Понятие и содержание отраслевого анализа

Отраслевой анализ выявляет те черты внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Логическим выходом стратегического анализа предприятия является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, отраслевой анализ — отправная точка процесса формирования стратегического плана. Отрасли сильно различаются между собою, и данный анализ позволяет успешно ориентироваться организации в каждой из них. Конструкция отраслевого анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:

• · Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?
• · Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?
• · Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
• · Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?
• · Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?
• · Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?
• · Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Также при анализе отрасли и конкурентной среды необходимо определение доминирующих в отрасли экономических характеристик:

• 1) размеры рынка;
• 2) области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
• 3) скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
• 4) число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
• 5) число покупателей и их относительные размеры;
• 6) превалирование передней или задней интеграции;
• 7) легкость входа и выхода;
• 8) степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
• 9) уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
• 10) влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
• 11) является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
• 12) наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
• 13) требования к капиталу;
• 14) прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Далее целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях.

Основные движущие силы, вызывающие изменения позиций конкурентов и учитываемых при анализе конкурентной среды:

• — Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).
• — Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм — например, создания служб сервиса и т. д.).
• — Инновации в продуктах.
• — Технологические изменения.
• — Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).
• — Вход или выход главных фирм в отрасли.
• — Увеличение глобализации в отрасли.
• — Изменения в стоимости и эффективности.
• — Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
• — Влияние законодательных изменений.
• — Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.
• — Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Далее рассмотрим силы, которые могут воздействовать на предприятие, с целью определить благоприятные возможности и опасности, с которыми оно может встретиться в отрасли.

Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил (рис.3). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рисунок 3. Модель «5 сил» Портера.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера в конкурентном анализе) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

• 1) лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
• 2) абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
• 3) экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т. д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой при отраслевом анализе по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

• 1) структуру отраслевой конкуренции;
• 2) условия спроса;
• 3) высоту барьеров в отрасли.

Третьей силой по Портеру, учитываемой при отраслевом анализе является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

• 1) когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;
• 2) когда покупатели делают закупки в больших количествах;
• 3) когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;
• 4) когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;
• 5) когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое;
• 6) когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой, оказывающей влияние при отраслевом анализе, выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно — слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

• 1) когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
• 2) когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
• 3) когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
• 4) когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
• 5) когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Последней, пятой силой, учитываемой при отраслевом анализе, является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Далее рассмотрим, как проводится оценка занимаемых позиций в отрасли относительно других конкурирующих компаний.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих на рынке, используются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Сегмент рынка может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку или же другим пределом является наличие нескольких стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

• 1) Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т. д.);
• 2) Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик);
• 3) Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область;
• 4) Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж направления.

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

• 1) основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою;
• 2) эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;
• 3) эти переменные должны носить дискретный характер;
• 4) площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;
• 5) если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах.

Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.