Ключевые факторы отраслевого анализа в РДиГБ

Приведем наиболее общие типы ключевых факторов отраслевого анализа РДиГБ.

• · Технологические факторы — объем научных исследований, способность совершенствования процессов обслуживания, способность совершенствования продукции, опыт в использовании принятых технологий.
• · Производственные факторы — эффективное производство с низкими затратами, высокое качество услуги, доступ к источникам квалифицированной силы.
• · Маркетинговые факторы — точное выполнение заказов покупателей, широкий ассортимент продукции.
• · Организационные возможности — способность быстро реагировать на изменение рыночных условий, большой управленческий опыт.
• · Квалификационные факторы — ноу-хау по управлению качеством, опыт в использовании принятых технологий, способность быстро создать новую продукцию и продвинуть ее на рынок, умение создать эффективную рекламу.

Движущие силы представлены рядом факторов, изменения которых приводят к значительным изменениям самой отрасли. Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей.

Для отрасли РДиГБ, характерны следующие факторы.

1.Изменение в долговременной скорости роста. Данный фактор влияет на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый рост спроса со стороны населения на услуги привлекает новые компании и усиливает конкуренцию. Сэссер изложил несколько стратегических подходов к достижению наилучшей взаимоувязки спроса и предложения на предприятиях сферы услуг.

Со стороны спроса.

• 1. Установление дифференцированных цен может сместить часть спроса с пикового времени на периоды затишья. Среди примеров такого подхода — установлениецен со скидкой на проживание в отеле в течение недели.
• 2. Можно намеренно культивировать спрос в периоды его спада. Фирма «Макдональдс» открыли службу завтраков под названием «Эгг Макмаффин», а отели стали предлагать программы мини-отпуска на уик-энд.
• 3. В периоды максимального спроса можно предлагать дополнительные услуги в качестве альтернативы для ожидающих своей очереди клиентов, например, устроить коктейль-бар для посетителей, ждущих столика в ресторане.
• 4. Одним из способов управления уровнем спроса является введение

систем предварительных заказов. Такими системами широко пользуются отели и рестораны.

Со стороны предложения.

1. Для обслуживания клиентов в периоды максимального спроса можно привлекать временных служащих или служащих на неполный рабочий день. При увеличении контингента посетителей ресторан привлекают на временную работу дополнительное число официанток.

• 2.Измененияв составе потребителей, появление новых способов использования услуг. Выделенные силы меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент услуг, изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения.
• 3. Инновации в продуктах. Внедрение новой продукции расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации услуг конкурирующих компаний. Развивается множество дополнительных программ и сопутствующих услуг. Так как многие гостиницы охватывают дополнительные сферы — развлекательную, экскурсионную, ресторанную и т. п., то гостиницы предоставляют не только ночлег своим клиентам, но помещения для проведения разнообразных конференций, семинаров, учебных занятий и сопровождающих их выставок и презентаций, т. е. активно идет процесс инновации в предоставляемых услугах.
• 4. Технологические изменения. Технологические новинки коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для автоматизации процесса обслуживания, ускоряют процесс обслуживания, тем самым улучшают качество услуги и открывают новые перспективы для отрасли гостеприимства в целом.
• 5. Маркетинговые инновации. Приемы маркетинга повышают интерес к услугам, увеличивают спрос в масштабах отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость продукции.
• 6. Вход или выход на рынок крупных компаний. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции: меняется не только расстановка сил среди игроков, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров, обостряется конкурентная борьба оставшихся компаний.
• 7. Глобализация в отрасли становится движущей силой отрасли РДиГБ. В настоящее время туризм все более обретает глобальный характер. Становление общемирового туристского рынка сопровождается мощными процессами транснационализации, т. е. многие предприятия индустрии гостеприимства, объединяясь в крупные хозяйственные комплексы, преодолевают рамки отдельных государств. К таким гостиничным цепям, которые открывают свои отели у нас в Казахстане, относятся «Hayatt Regency», «Inter Continental», «Marriott», «Radisson», «Rixos». На данный момент отели этих гостиничных сетей расположены в г. Алматы, г. Астана, г. Актюбинск и г. Актау.
• 8.Переход потребителей от стандартизированных продукций к дифференцированным. Развитие отрасли во многом определяется повышением либо снижением интереса потребителей к персонализированным продукциям. Заметив смещение покупательских предпочтений в сторону персонализированной продукции, рестораны и гостиницы могут расширить клиентскую базу за счет усовершенствования услуги, оригинального дизайна самих зданий, разнообразия предоставляемых услуг, дополнительных предложений отдельным клиентам. Так же на данный момент в мировом рынке усиливается специализация гостиниц, то есть концентрация их на какой-либо части клиентской аудитории и, соответственно, возникает лучшее понимание потребностей клиентов.
• 10. Влияние законодательных изменений.
• 11.Изменение общественных ценностей и образа жизни. Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни — мощный источник перемен в гостиничной индустрии. стратегический менеджмент отраслевый анализ
• 12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. Растущая отрасль, а отрасль РДиГБ считается такой, обычно характеризуется отсутствием подробной информации о параметрах рынка, поэтому привлекает склонных к риску игроков. Но нужно учитывать то, что если окупаемость ресторанов происходит приблизительно через 1−2 года, то гостиниц 3−5 лет.