Введение. 
Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать полный жизненный цикл продукции, жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями.

Цель реферата — исследования жизненного цикла организации.

Развитие стадий жизненного цикла

Исследования показывают, что в своем развитии организации проходят четыре, основные стадии. Эти стадии, а также проблемы, связанные с переходом с одной стадии на другую. Рост — дело непростое. Всякий раз, когда организация переходит на очередную стадию жизненного цикла, она оказывается в новой ситуации и должна играть по новым правилам, как в своей собственной деятельности, так и во внешних контактах. У современных компаний, использующих новые технологии, жизненные циклы укоротились. Чтобы сохранить свою конкурентоспособность организации должны проходить их быстрее и успешнее.

Стадия предпринимательства. При рождении организации акцент ставится на создании продукта и выживании на рынке. Основатели компаний — предприниматели по своей природе и посвящают всю свою энергию производству и сбыту. На этой стадии организация неформальна и не бюрократична. Рабочий день длится долго. Контроль осуществляется самими собственниками компании. Рост организации определяется предлагаемым ею новым продуктом или услугой.

Проблема: потребность в руководстве. Когда организация начинает расти, увеличение численности сотрудников начинает вызывать проблемы. Собственники компании — творческие люди, ориентированные на суть ее работы, — сталкиваются с проблемами управления. Они должны решить, чему они будут уделять всю свою энергию: производству и сбыту продукта или разработке новых товаров или услуг.

Стадия коллективизма. После того как управленческий кризис будет разрешен и руководство организацией наладится, она начинает вырабатывать четкие цели и определять направление своей деятельности. Подразделения выстраиваются в соответствии с властной иерархией, спецификой деятельности и начинающимся разделением труда. На стадии коллективизма сотрудники идентифицируют себя с миссией организации и стараются добиться ее успеха. Работники воспринимают себя членами коллектива, коммуникация и контроль по большей части являются неформальными, хотя уже начинают появляться отдельные формализованные системы.

Проблема: потребность в делегировании полномочий. Если новый менеджмент оказывается успешным, рядовые сотрудники постепенно начинают ощущать, что их деятельность ограничивается «сверху». Низовые руководители начинают испытывать потребность в самостоятельных действиях в своих функциональных областях и стремятся к большей свободе. Когда топ-менеджеры, успешно и умело руководящие, не желают спускать ответственность «вниз», возникает кризис автономии. Топ-менеджеры хотят быть уверенными, что все части организации работают, координировано и согласованно. Перед организацией встает задача найти механизмы контроля и координации работы подразделений без прямого надзора «сверху».

Стадия формализации. На стадии формализации появляются и начинают действовать правила, процедуры и системы контроля. Коммуникации становятся более редкими и формальными. В штате могут появиться инженеры, специалисты по работе с персоналом и другие специалисты. Высшее руководство начинают занимать такие проблемы, как стратегия и планирование, а контроль за операциями фирмы передается на средний уровень управления. Для улучшения координации деятельности могут быть созданы продуктные группы или другие децентрализованные единицы. Возможны системы прогрессивного премирования по результатам прибыли фирмы, гарантирующие работу менеджеров в направлении, выгодном для организации в целом. Если механизмы связи между руководящими исполнительским звеньями оказываются неудачными, новая система координации и контроля начинает препятствовать росту организации.

Проблема: необходимость расширения бюрократии. На этой стадии организационного развития чрезмерный рост систем и программ может начать мешать работе менеджеров среднего звена. Организация при этом бюрократизируется. Менеджеры среднего уровня могут быть недовольны непрошеными вторжениями Исследования показывают, что в своем развитии организации проходят четыре, основные стадии. Эти стадии, а также проблемы, связанные с переходом с одной стадии на другую. Рост — дело непростое. Всякий раз, когда организация переходит на очередную стадию жизненного цикла, она оказывается в новой ситуации и должна играть по новым правилам, как в своей собственной деятельности, так и во внешних контактах. У современных компаний, использующих новые технологии, жизненные циклы укоротились. Чтобы сохранить свою конкурентоспособность организации должны проходить их быстрее и успешнее.

Стадия предпринимательства. При рождении организации акцент ставится на создании продукта и выживании на рынке. Основатели компаний — предприниматели по своей природе и посвящают всю свою энергию производству и сбыту. На этой стадии организация неформальна и не бюрократична. Рабочий день длится долго. Контроль осуществляется самими собственниками компании. Рост организации определяется предлагаемым ею новым продуктом или услугой.

Проблема: потребность в руководстве. Когда организация начинает расти, увеличение численности сотрудников начинает вызывать проблемы. Собственники компании — творческие люди, ориентированные на суть ее работы, — сталкиваются с проблемами управления. Они должны решить, чему они будут уделять всю свою энергию: производству и сбыту продукта или разработке новых товаров или услуг.

Стадия коллективизма. После того как управленческий кризис будет разрешен и руководство организацией наладится, она начинает вырабатывать четкие цели и определять направление своей деятельности. Подразделения выстраиваются в соответствии с властной иерархией, спецификой деятельности и начинающимся разделением труда. На стадии коллективизма сотрудники идентифицируют себя с миссией организации и стараются добиться ее успеха. Работники воспринимают себя членами коллектива, коммуникация и контроль по большей части являются неформальными, хотя уже начинают появляться отдельные формализованные системы.

Проблема: потребность в делегировании полномочий. Если новый менеджмент оказывается успешным, рядовые сотрудники постепенно начинают ощущать, что их деятельность ограничивается «сверху». Низовые руководители начинают испытывать потребность в самостоятельных действиях в своих функциональных областях и стремятся к большей свободе. Когда топ-менеджеры, успешно и умело руководящие, не желают спускать ответственность «вниз», возникает кризис автономии. Топ-менеджеры хотят быть уверенными, что все части организации работают, координировано и согласованно. Перед организацией встает задача найти механизмы контроля и координации работы подразделений без прямого надзора «сверху».

Стадия формализации. На стадии формализации появляются и начинают действовать правила, процедуры и системы контроля. Коммуникации становятся более редкими и формальными. В штате могут появиться инженеры, специалисты по работе с персоналом и другие специалисты. Высшее руководство начинают занимать такие проблемы, как стратегия и планирование, а контроль за операциями фирмы передается на средний уровень управления. Для улучшения координации деятельности могут быть созданы продуктные группы или другие децентрализованные единицы. Возможны системы прогрессивного премирования по результатам прибыли фирмы, гарантирующие работу менеджеров в направлении, выгодном для организации в целом. Если механизмы связи между руководящими исполнительским звеньями оказываются неудачными, новая система координации и контроля начинает препятствовать росту организации.

Проблема: необходимость расширения бюрократии. На этой стадии организационного развития чрезмерный рост систем и программ может начать мешать работе менеджеров среднего звена. Организация при этом бюрократизируется. Менеджеры среднего уровня могут быть недовольны непрошеными вторжениями.