Мотивация трудовой деятельности и стимулирование труда

В целом же, по оценке, около 80% западных корпораций, действующих на российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.

В заключение следует сказать, что чтобы награды не переставали давать ожидаемый эффект, программы стимулирования необходимо обновлять каждые три года.

2.2 Условия эффективности стимулирования труда При рассмотрении вопросов стимулирования труда, было отмечено, что оплата труда имеет приоритетное значение в управлении трудовым поведением работника. При этом можно выделить несколько условий, обуславливающих эффективность стимулирования труда, влияние оплаты на его трудовую активность.

Зависимость между активностью и вознаграждением. Многие современные исследователи отмечают отсутствие этой зависимости в сложившихся условиях (т.е. за лучшей работой не следует увеличение вознаграждения). Это, в свою очередь, ведет к возникновению напряженности социально-психологического климата в коллективе; потенциально хороший работник вынужден сдерживать свои усилия, принимать неестественный стиль трудового поведения; «плохой» же работник в этом случае самоутверждается, доказывает правоту своей позиции (8; с. 77−81).

Определенность принципа вознаграждения. Суть его в том, что работник должен знать принципы оплаты, они должны быть конкретны и понятны ему. Работники должны знать о том, как формируется фонд оплаты труда, от чего зависит его величина, как происходит распределение средств между подразделениями, кого, в каких размерах и за что премируют. Отсутствие информации и принципах вознаграждения приводит к снижению установки на трудовую активность. «Тайна» оплаты приводит к тому, что работники считают себя объектом эксплуатации, что ему платят меньше, чем могли бы. Важно отметить, что благоприятное социально-психологическое воздействие на личность работника и его отношение к труду оказывает нормирование труда. Это внушает работнику мысль о том, что в организации существует порядок, ведется учет трудового вклада, оплата рассчитывается с учетом меры труда, зарплата рассчитывается компетентно.

Стабильность критериев оценки активности. Это условие особенно важно для точных систем оплаты труда: сдельной, повременной и других. Еще в советской практике организации заработной платы сложился такой подход: при значительном перевыполнении нормы времени или нормы выработки администрация повышала норму выработки и снижала расценки. В результате этих мероприятий зарплата либо оставалась прежней, либо повышалась незначительно. Результатом такой практики у работника возникало стремление работать пассивно самому и требовать этого от других. Зачастую это еще и сопровождалось нарушением технологического процесса.

Поэтому, чтобы не подрывать трудовую активность, необходимо: чтобы изменение критериев оценки результатов труда, не было неожиданным для человека; изменения критериев не должно быть, если работник проявляет усилия, граничащие с предельными.

Использование договорного механизма. Договорный механизм проявляется в контрактных и согласительных принципах вознаграждения. В частности, при заключении контракта работник защищается от злоупотреблений работодателя, трудовые отношения, в том числе и оплата, становятся более наглядными. Кроме того, контракт дисциплинирует и снимает выдвижение других условий оплаты и организации труда (на время контракта).

Контракт может не полностью удовлетворять работника, но в большинстве случаев он оказывает стимулирующее воздействие на трудовую деятельность работника.

Подкрепление и реализация ожиданий. При осуществлении трудовой деятельности может сложиться ситуация, когда работодатель ждет повышения трудовой активности работника, а работник — повышения оплаты. Работник при этом считает, что его активность не отразится на зарплате, а работодатель, — что работник не будет работать лучше, если ему повысить оплату. В этом случае нужна определенная последовательность в действиях: обязательно отмечать проявления положительной активности работника, подкреплять их. Нельзя длительно испытывать трудовой энтузиазм работника, если его не замечать, то активность будет падать, мотивация труда снижаться; должна существовать система вознаграждения, гарантирующая не оплату труда, а саму трудовую активность (т.е. оплата труда или ее повышение может предшествовать соответствующему труду, стимулируя проявление активности).

Соотношение стимулирования труда и контроля (социального и административного). Контроль является неотъемлемым элементом стимулирования. Во многих случаях только контроль обеспечивает «заработанность» заработной платы. В конечном итоге, стимулирует не сама оплата труда, а вероятность ее получения или неполучения. А это и определяется контролем.

Потолок стимулирования и размер меры стимула. Если стимулирование недостаточно ощутимо, то материальное поощрение не достигает своей цели, не окупается конечными результатами. Необходимо учитывать происходящие изменения не только в объективно существующей структуре производства, но и в сознании людей. Опросы показали, что заставляет людей работать интенсивнее, эффективнее, ответственнее повышение заработной платы в пределах 30−50% к ранее получаемой.

Подводя итог, отметим, что применение разных систем стимулирования работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными перспективы его развития.

Применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет: создания условий для межличностных контактов в процессе труда; создания «единой команды»; периодических совещаний с участием работников; высокой оценки и поощрения достигнутых результатов; открытых и доверительных отношений руководителя и работников; систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала должны учитываться социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.

Выводы по главе 2:

1. В практике развитых стран формируются системы стимулирования, содействующие гуманизации труда, повышению мотивации работников, в которых можно выделить следующие подходы: гарантированное обеспечение заработной платы, занятости и рабочего места; осуществление значимых дополнительных выплат (в том числе на пенсионное обслуживание); участие персонала в прибылях, собственности, управлении; вовлечение персонала в процесс внесения рационализаторских предложений; использование гибких систем организации работы; применение программ обогащения труда и ротации; предоставление фирмами средств на проведение отдыха и досуга; издание заводских газет; предоставление работникам скидок на продукцию, выпускаемую в компании, где они работают и др.

2. Совершенствование оплаты труда ведется по двум уровням: совершенствование способов формирования фонда оплаты труда и реформирование организации оплаты труда. Реформирование организации оплаты, в свою очередь, развивается по таким направлениям как: усиление работы в области нормирования труда; совершенствование существующей тарифной системы (разработка заводских тарифных систем, т.ч. ЕТС); заработки вариантов бестарифной системы оплаты труда; совершенствование сдельной и повременной системы оплаты (создание смешанных систем).

3. Выделим несколько условий, обуславливающих эффективность стимулирования труда, влияние оплаты на его трудовую активность: зависимость между активностью и вознаграждением; определенность принципа вознаграждения; стабильность критериев оценки активности; использование договорного механизма; подкрепление и реализация ожиданий; соотношение стимулирования труда и контроля; потолок стимулирования и размер меры стимула.

Заключение

Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. «Стимулировать, значит уметь определить место стимулов в поведении работников и коллективов в целом, сферу и эффективность их действия, формы наилучшего сочетания» (1; с. 187).

К достоинствам стимулирования можно отнести:

стимулирование — универсально, т.к. всем что-нибудь необходимо в каждый данный момент;

оно относительно просто; при этом, чем единообразнее и элементарнее потребности работников, тем проще организовать массовое стимулирование;

стимулирование требует меньшей ориентации на внутренний мир работника как объекта управления, чем при использовании убеждения;

стимулирование способствует решению экономических, социальных и психологических задач, особенно в связи с расширением прав предприятий в области расширения форм стимулирования.

Однако и этот самый распространенный способ управления не универсален и имеет недостатки. В процессе исторического развития растет разнообразие потребностей и интересов членов общества, усложняется их структура. Недостатки стимулирования можно выделить следующие:

меньшая надежность, чем метода убеждения — как только удовлетворяется потребность, активность работника снижается, что требует перестройки системы стимулов;

стимулирование, повышая активность работника, не гарантирует направления этой активности по социально приемлемым каналам (ради получения стимула может пойти на нарушение общепринятых норм).

может вызвать конфликт между долгом, совестью и выгодой.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулировании труда.

Таким образом, задачи, поставленные в работе, решены, цель курсовой — исследование особенностей стимулирования труда работников, достигнута. И в заключение хотелось бы отметить, что все перечисленные способы воздействия на трудовое поведение работников имеют свои границы применения и ни один из них не является универсальным. Поэтому использовать их следует в сочетании друг с другом, тогда они будут дополнять друг друга и повышать уровень удовлетворенности трудом работников, а также обеспечивать достойный уровень доходности организации.

Список использованной литературы Веснин В. Р. Менеджмент персонала — М.: «Элит- 2000», 2006. — 381с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие /под ред. П. В. Шелитова — М:. ИНФРА — М, Новосибирск НГАЭиУ, 2005. — 317с.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В «Управление персоналом». — М.: «Финстатинформ», 2007. — 521с.

Травин В. В. Основы кадрового менеджмента, — М.: «Дело», 2005. — 297с.

Верхоглазенко В. Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда //Управление персоналом. — 2006. — № 3. -С. 23−27

Журавлев П. Практика материального стимулирования при управлении работниками //Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2006. — № 5. — С. 92−102

Журавлев П. Некоторые аспекты практики материального стимулирования //Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2006. -№ 4. — С. 82−92

Милаш Е. Система премирования: Социальное и моральное стимулирование //Кадровые решения. -2006. — № 5. — С. 77−81

Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. 2002. — № 6. — С. 21−27

Самойлов И. Премирование и материальное стимулирование //Экономика и жизнь. — 2006. — № 28, июль. — С.11−13

Симонов Е. Организация оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии //Управление персоналом. — 2006. — № 6. — С. 32−35.