Оценка эффективности планирования потребности в кадрах

Для анализа эффективности планирования потребности в кадрах ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» произведем расчет необходимых для этого показателей.

Таблица 2. «Изменение структуры трудовых ресурсов».

Индекс среднесписочной численности:

— всего по предприятию:

I_чсс²⁰⁰⁶ = 71: 80 = 0,89;

I_чсс²⁰⁰⁷ = 71: 71 = 1;

— рабочих кадров:

I_чсс²⁰⁰⁶ = 58: 67 = 0,87;

I_чсс²⁰⁰⁷ = 58: 58 = 1.

Индекс удельного веса персонала данной категории:

— служащие:

I_{ув (руководители)} = 7,05: 6,25 = 1,13 I_{ув (руководители)} = 7,05: 7,05 = 1.

I_{ув (специалисты)} = 5,63: 5 = 1,13 I_{ув (специалисты)} = 5,63: 5,63 = 1.

I_{ув (собственнослужащие)} = 5,63: 5 = 1,13 I_{ув (собственнослужащие)} = 5,63: 5,63 = 1.

— рабочие:

I_{ув (основные)} = 74,65: 76,25 = 0,98 I_{ув (основные)} = 77,46: 74,65 = 1,04.

I_{ув (вспомогательные)} = 7,04: 7,5 = 0,94 I_{ув (вспомогательные)} = 4,23: 7,04 = 0,60.

Таблица 3. «Анализ численности и удельного веса работников и рабочих ОАО „Мясоптицекомбинат пензенский“».

Выводы:

Индекс среднесписочной численности предприятия в 2006 году составил 0,89. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 11%, потому что услуги, выполняемые организацией, были в этом году менее трудоемкие, нежели в 2005 году. Индекс рабочих кадров отличается не намного от индекса по всему предприятию, здесь количество рабочих уменьшилось на 13%. Это объясняется тем, что численность работников АУП остается прежней на протяжении трех лет. В 2007 году не происходит никаких изменений в численности, как всего предприятия, так и рабочих, потому что среднесписочная численность рабочих в 2006 году оказалась достаточной для выполнения услуг.

Индекс удельного веса служащих по каждой категории в 2007 году составил одинаково 1,13, т.к. численность по каждой категории не менялась, но общий удельный вес работников поменялся из-за изменения численности рабочих (16,25% > 18,31%). В 2007 году индекс удельного веса служащих для всех категорий одинаков и равен 1,13. Процент соотношения персонала остался на уровне 2006 года: 18,31%/87,69% соответственно.

Индекс удельного веса основных рабочих в 2006 году составил 0,98, для вспомогательных — 0,94. В 2007 году численность основных рабочих прибавилась, относительный индекс удельного веса данной категории увеличился на 0,06 и составил 1,04. А индекс удельного веса вспомогательных рабочих уменьшился до 0,60 (на 0,34) в результате уменьшения численности рабочих данной категории.

Индекс численности рабочей силы говорит о том, что:

— в 2005 году списочная численность рабочих на начало года составляла 62 человека, а в результате приема и увольнения она сократилась до 56 человек на конец года, это уменьшение составило 10%…

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

• — достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
• — обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

— обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

• — повышение качества процесса планирования карьеры;
• — формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
• — изучение карьерного потенциала сотрудников;
• — обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

В настоящее время можно констатировать, что в отрасли определенная система работы с кадрами. В ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» создана собственная «фирменная» кадровая политика; главная цель этой политики — сближение интересов каждого работника и предприятия, что ведет к повышению эффективности всей работы на основе применения методов мотивации и стимулирования труда.

Кадровая политика ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» в числе других основных направлений, уделяет огромное внимание подготовке кадров: руководителей и специалистов. Для этого используются:

• — во-первых, система комплексной оценки персонала;
• — во-вторых, система подготовки кадров (многоступенчатая модульная программа обучения персонала и повышения квалификации), а также,
• — в-третьих, работа по формированию кадрового резерва — профессиональное обучение руководителей и перспективных специалистов с целью выдвижения на руководящие должности.

Развитие карьеры работника всегда регулируется потребностью предприятия, на котором он работает, и стремление к этому самого работника.

Но администрации предприятия и тем, от кого эта карьера зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, т. е. плановым. При этом планирование должно осуществляться на перспективу, т. е. должно быть долговременным и увязываться с планами развития предприятия. В то же время планирование и организация карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, т. е. со временем могут меняться интересы работников, их ориентация и т. д., меняются планы предприятия.

Другими словами, при поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но, в то же время, и организация, принимая его на работу, также преследует свои определенные цели, поэтому необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.