Недостатки немецкого менеджмента

В 2010 году американским бюро социологических исследований проводился анонимный опрос для выявления уровня работоспособности работников Германии. По его итогам было выявлено, что подавляющее большинство сотрудников немецких компаний не занимаются своей работой. Это обусловлено тем, что потенциал компании и эффективность ее деятельности напрямую зависят от отношения работников к своему труду и от уровня их мотивации. Вышеописанная проблема может представлять собой угрозу производительности экономики Германии в целом.

Между странами Европейского союза существует экономическая конкуренция и Германия имеет один из самых высоких уровней ВВП среди этих стран. Это означает, что Германия имеет большое влияние на экономический климат стран Европы. Тем не менее, конкурентоспособность государства может быть подорвана в результате снижения производительности труда. Данные события могут повлиять на экономическую обстановку в мире, а также подорвать экономическую стабильность самой Германии. Именно по этой причине менеджеры немецких компаний должны больше заниматься мотивацией работников.

По результатам анкетирования, проведенного бюро социологических исследований, только 13% рабочих Германии полностью осознают свою ответственность за результаты работы и выполняют ее, в то время как 67% сотрудников не считают себя ответственными за работу, но выполняют ее, а 20% стараются активно уклоняться от своих обязательств. Это означает, что менеджерам необходимо принять меры для вовлечения сотрудников в работу. Данные меры должны способствовать:

• 1. Удержанию сотрудников в организации.
• 2. Повышению рентабельности фирмы.
• 3. Повышению производительности труда на рабочих местах.
• 4. Повышению уровня безопасности сотрудников.
• 5. Привлечению клиентов в фирму.

Эти преобразования эффективны, если они протекают с учетом основных человеческих потребностей работников и их ожиданий на рабочем месте. Когда эти потребности удовлетворяются, благодаря психологическому эффекту повышается ответственность работников за свой труд и их вовлеченность в работу.

По общим подсчетам американского бюро социологических исследований, пассивное поведение сотрудников на рабочих местах может стоить Германии от 81 до 109 миллиардов евро в год.

Основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться менеджерам немецких компаний:

• 1. Прогулы сотрудников. В среднем, плохо мотивированные работники пропускают 8 рабочих дней в год, тогда как довольные работой сотрудники позволяют себе всего 4 прогула в году. Что примечательно, существует зависимость между экономическим климатом и прогулами: когда в стране высока занятость населения, то сотрудники немецких компаний пропускают работу изредка; но если же в Германии низкая занятость населения, то растет число пропусков работы. Причины, по которым работники прогуливают, очевидны: отсутствие мотивации со стороны управленцев делает работу неинтересной для сотрудников.
• 2. Отсутствие вовлеченности сотрудника в работу. Вовлеченность — это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. Креативность персонала — один из инструментов достижения эффективного результата, которым современный менеджер должен уметь пользоваться. Высокий уровень вовлеченности работников в деятельность компании способствует появлению новых идей, и, в конечном счете, стимулирует появление инноваций в фирме.
• 3. Низкая ориентация на клиента. В условиях постоянной борьбы фирм за клиентов хорошие сотрудники могут стать решающим преимуществом. Было выявлено, что работники фирм, напрямую общающиеся с клиентами, чаще задумываются о благополучии компании и об улучшении сервиса для привлечения клиентов, чем работники, которые никак не взаимодействуют с клиентами.
• 4. Высокая текучесть кадров. Немотивированные сотрудники гораздо чаще обещают покинуть компанию, нежели заинтересованные в работе сотрудники. Как правило, немотивированные работники уходят из фирм в течение трех лет, а мотивированные продолжают свою карьеру в рамках данной организации. Эта информация представляет большой интерес для немецких работодателей: замена одного сотрудника может стоить немецкой компании около 150% от заработной платы уволенного. Если сотрудники уходят из компании, то высок риск того, что они перейдут в конкурирующую организацию, или откроют собственное дело и станут прямым конкурентом своего бывшего работодателя.
• 5. Отсутствие «сарафанного радио» . Положительные рекомендации особенно важны для немецких компаний. Если клиент советует продукцию определенной фирмы своим родным и знакомым, то это способствует успеху данной организации в целом. Немецкие потребители привыкли, что консультантам фирм можно доверять безоговорочно. Работники должны быть уверены в качестве своего товара и рекомендовать его потребителю. Заинтересовать сотрудника в повышении уровня продаж компании также возможно с помощью мер по мотивации персонала.

В Германии продолжает существовать проблема управления, во многом она связана с высшим руководством. Данная проблема заключается в том, что работники признают своих руководителей профессионалами, но считают, что они практически не интересуются ими, не знакомы с их сильными и слабыми сторонами. Такое пренебрежение ведет к низкой производительности труда. В таких случаях работники желают уволиться, но их удерживает то, что сама компания является хорошим производителем продукции или услуг.

Типичный немецкий подход к управлению основывается на стаже, а не на заслуге. Меньше половины работников немецких компаний утверждают, что их руководители являются «членами команды», а в большинстве случаев это не так.

Сотрудники отмечают то, что руководители пренебрегают ими, их рабочие потребности и ожидания остаются без должного внимания. Исходя из результатов исследования бюро социологических исследований, известно, что большинство уклоняющихся от работы немцев уволили бы своих руководителей, в то время как совсем немногие из занятых сотрудников сделали бы так же. Сотрудники наиболее эффективно работают, когда их руководители помогают им раскрывать и развивать свои таланты, а также обеспечивают поддержку, уверенное руководство и партнерство, чтобы помочь им управлять своими слабыми и сильными сторонами.

Таким образом, не удивительно, что лишь некоторые из немецких сотрудников согласны с тем, что у них есть возможность делать то, что они делают лучше всего каждый день на работе. Менеджеры могут помочь большему количеству сотрудников путем развития их талантов, помогая им найти возможности максимально использовать свои способности для работы. Сотрудники ждут большего от руководителей, чем просто акта доброты, они хотят, чтобы менеджеры внесли свой вклад в их профессиональную жизнь и дали бы им установку на успех, мотивацию, поощрение и продвижение на основе своих способностей и вклада на рабочем месте.

Когда сотрудники чувствуют, что их мнения не учитываются при решении задач, они в конечном итоге сдаются. Эта тенденция отражается в жизни немцев: большинство занятых работников полностью согласны с тем, что на работе их мнение принимается к сведению. В результате у занятых сотрудников появляется желание вносить свой вклад в деятельность организации. Влад же, в свою очередь, может выражаться в инновациях — улучшениях, которые могли бы устранить слабые стороны продукции или услуг. Менеджеры, которые хотят продвигать инновации, должны создавать среду для поощрения сотрудников.

Проблема немецкого бизнеса связана с отсутствием хорошего руководства. Решающий фактор в этом вопросе — способность и умение менеджеров удовлетворять потребности и ожидания работников в сфере своего влияния. Улучшение управления в Германии возможно. Для начала необходимо помочь менеджерам лучше осознать свои сильные стороны и понять, что нужно сотрудникам на их рабочих местах. Немецкие менеджеры, которые хотят усовершенствовать свое управление, должны сосредоточиться на ключевых потребностях сотрудников, составляющих основу менеджмента. Понимание требований к управлению сотрудниками и действие в соответствии с ними поможет немецким менеджерам повысить взаимодействие между их рабочими группами.

Итак, составим сводную таблицу по особенностям немецкой модели менеджмента.

Таблица 1 — Особенности немецкой модели менеджмента.