Управление конфликтными ситуациями

Управление конфликтом — деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, направленная на минимизацию в нем кризисов и деструктивных последствий.

Способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы — это методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования. К таким методам относятся:

• 1. Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.
• 2. Координированные и интегрированные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов — установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Интеграционные механизмы, такие, как управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями, оправдывают себя для управления конфликтной ситуацией.
• 3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать действия для достижения общей цели, поскольку для эффективного осуществления таких целей требуется тесное взаимодействие и сотрудничество всех участников.
• 4. Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы, и штрафовать группы и отдельных лиц за неконструктивное поведение. Могут применяться разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, признание, повышение по службе.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента: собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, природу самого конфликта.

Существует пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система Томаса — Килменна (метод разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килмениом в 1972 г.).

Эта система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию. Пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником конфликта — несовпадением интересов двух и более сторон. Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.

Графически это изображается посредством сетки Томаса—Килменна, которая определяет место и название стилей поведения.

Исходя из предложенной модели выделяют пять способов регулирования конфликтов:

• 1) конкуренция (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;
• 2) приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;
• 3) компромисс как метод взаимных уступок;
• 4) уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей;
• 5) сотрудничество, когда принимаются решения, полостью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Стили разрешения конфликтов При уклонении от конфликта в проигрыше остаются обе стороны. В случае выбора стилей конкуренции и приспособления один из участников остается в выигрыше, а другой проигрывает. При использовании стиля компромисса существует опасность неиспользования всех возможных альтернатив для разрешения конфликта, особенно на ранних его стадиях.

Обе стороны выигрывают лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются определенные усилия и время, а самое главное — обоюдное желание для разрешения конфликта. Реализация стиля сотрудничества может происходить по следующему алгоритму:

• 1. Определите проблему как совокупность целей.
• 2. Определите приемлемые для всех сторон решения.
• 3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• 4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное сотрудничество и обмен информацией.
• 5. Соблюдайте благоприятную атмосферу общения, проявляя симпатию и расположение к другой стороне. Выслушайте мнение другой стороны без проявления недоброжелательства и не угрожая.

Метод управления конфликтом с помощью стиля сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Если атмосфера в организации позволяет в сложных ситуациях выявить всю палитру мнений и точек зрения, если в организации налажена система коммуникаций, то появление конфликтующих позиций предпочтительно, поскольку управление ситуацией может происходить с помощью метода сотрудничества. Все другие межличностные методы разрешения конфликтов могут ограничить или на время предотвратить конфликт, но не приведут к оптимальному решению.

Любой человек, сообразуясь с собственными целями, которые он преследует, вступая в конфликт, может эффективно уметь использовать каждый из стилей поведения и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом вашего характера.

Стратегия изменений и преодоление сопротивления Природа организационных изменений и управление ими На все организации и все уровни управления оказывают влияние перемены. Те организации, которые действуют в неустойчивой внешней среде, подвержены этому влиянию больше, чем другие. Перемены могут происходить в любом их внутренних факторов, как и затрагивать любой из них. Поскольку все переменные факторы взаимосвязаны, руководство должно при рассмотрении перемен в каком-либо одном из них учитывать все воздействия на другие факторы.

• 1. Цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации.
• 2. Структура. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации.
• 3. Технология и задачи. Изменения в тесно связанных переменных — технологии и задачах — относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы.
• 4. Люди. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала в организации.

Из-за сложности, вызываемых состоянием некоторых переменных, эффективность управления изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих.

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями.

Модель успешного поведения организационных изменений В процессе перемен очень часто рекомендуется участие всех работников, но в некоторых ситуациях, связанных с переменными, оно может оказаться нежелательным. Временами односторонние действия могут оказаться предпочтительными по сравнению с методами разделения власти и делегирования полномочий.

Сопротивление переменам, возможно, является неизбежным явлением. Однако, после того, как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть. Основными причинами сопротивления переменам являются чувства, что они приведут к личным потерям, неопределенным результатам, и уверенность в том, что предполагаемые перемены неправильны и нежелательны.

Сопротивление можно уменьшить или полностью устранить с помощью следующих методов.

Тактика обращения с сопротивлением изменениям.

Организационное развитие Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по совершенствованию способности организации обновить себя, по решению проблем и реагированию на перемены. При этом особо выделяется эффективное управление культурой организации, особенно формальных рабочих групп, применение методики науки о поведении и привлечении агента изменений. Меры организационного развития представляют деятельность, направленную на улучшение функционирования организации.

Они включают:

диагностические меры;

меры по использованию результатов обследования;

меры по обучению и повышению квалификации;

меры по изменению техноструктуры или структуры;

консультирование по групповым процессам;

меры по формированию групп;

меры по межгрупповому взаимодействию.

Управление стрессами Стресс (от англ. stress — «туго натянуть») — это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

Стресс — обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием и т. п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны.

Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Физиологические признаки стресса — язва, болезнь сердца, астма и т. п. психологические проявления — раздражительность, потеря аппетита, депрессия.

Модель стрессовой реакции

Основные причины стресса Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

• 1) оценивать способности, потребности и склонности работников и попытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы;
• 2) разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе;
• 3) четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию;
• 4) использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;
• 5) обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
• 6) выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.

конфликтный управление компромисс.