Принципы подбора и расстановки персонала
Среди других методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, выделяют испытания и центры оценки. Испытания помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Примеры испытаний: машинопись или стенография, демонстрация умения работать на станке или какой-либо машине, демонстрация речевых способностей путем устных сообщений или письменных… Читать ещё >
Принципы подбора и расстановки персонала (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
персонал труд управление карьера В предыдущих лекциях подчеркивалось, что главным капиталом любой организации являются люди. Без людей нет организации. В силу этого, управление персоналом (трудовыми ресурсами) является одним из важнейших аспектов менеджмента.
Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально — психологических вопросах управления персоналом. Изменения в принципах управления персоналом направлены, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях. Данная политика непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному и продуктивному труду, к творческому отношению к труду.
Управляющие персоналом — это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановка персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.
Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, о современном уровне текучести кадров, о прогнозируемой потребности в кадрах различных специальностей.
При формировании трудовых ресурсов обычно реализуются следующие этапы: планирование потребности в трудовых ресурсах; набор персонала; отбор кадров [1, 4, 12, 13].
Планирование потребности в трудовых ресурсах по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Сам по себе процесс планирования состоит из трех этапов: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Недостатки набора Планирование начинается с оценки наличных ресурсов. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели организации. Затем осуществляется прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Определив свои будущие потребности, руководство организации должно разработать программу их удовлетворения, которая должна включать график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в основном определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. В процессе этой работы учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока действия контракта, расширение сферы деятельности организации. Набор ведут с использованием внешних и внутренних источников. Внешние источники: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и др. Набор внутри своей организации практикуют многие организации. Оба источника имеют свои преимущества и недостатки (табл. 1).
Таблица 1. Преимущества и недостатки внутренних источников набора персонала
Преимущества набора. | Недостатки набора. |
Внутренние источники набора персонала. | |
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве). Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации. Освобождение должности для роста молодых кадров данной организации. " Прозрачность" кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента), решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. | Ограниченные возможности для выбора кадров. Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вакантную должность. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматически преемников является заместитель руководителя. Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано дополнительными затратами. Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально психологический климат в организации. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. |
Отбор кадров. На этом этапе происходит отбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Наиболее действенным методом при отборе является собеседование, которому и сотрудник кадровой службы и руководитель любого уровня должны уделять серьезное внимание, поскольку от правильного проведения особенно первой беседы во многом зависит успешность кадрового отбора.
Беседа представляет собой метод получения психологической информации на основе вербальной коммуникации. Обычно собеседование сочетают с другими психологическими методами отбора кадров. Это обусловлено тем, что здесь возможны следующие ошибки [20]: «проекция», в процессе которой оцениваемому приписываются чувства и мысли оценивающего; «эхо» — перенесение успеха работника в какой-либо области на другую сферу деятельности, успеха в которой он не достигал; «атрибуция» — подсознательное приписывание работнику способностей и черт, которые руководитель подметил у другого человека, напоминающего ему этого сотрудника; «вера в первый взгляд», в то, что первое впечатление самое верное. Вместе с тем, исследования показывают, что первое впечатление бывает ошибочным, поскольку опирается на подсознательные ожидания руководителя, а не на моментальное проникновение в характер человека, с которым он беседует.
Чтобы избежать указанных ошибок или свести их к минимуму необходимо придерживаться следующих правил: 1) желательно иметь заранее подготовленный план беседы; 2) необходимо попытаться в начале беседы снять первое напряжение с работника, расположить его к откровенной, доверительной беседе; 3) стараться не принимать во внимание первое впечатление, дать пришедшему работнику возможность высказаться; 4) необходимо говорить с работником языком, понятным для него, избегать прямых вопросов, а больше пользоваться наводящими; 5) стараться не допускать отклонение беседы от основного направления; б) оценивать работника и свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом свои возможные предубеждения.
Среди других методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, выделяют испытания и центры оценки. Испытания помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Примеры испытаний: машинопись или стенография, демонстрация умения работать на станке или какой-либо машине, демонстрация речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям и др.
В центрах оценки оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования, к которым относятся: разыгрывание ролей, устные доклады группе слушателей, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью и др.