Природа стратегических решений

Как известно, решения в организации принимаются на разных основаниях. Это могут быть интуиция и озарение, здравый смысл и жизненный опыт, наконец, использование рациональной модели принятия решений. Особенностью процесса принятия стратегических решений является опора на рациональный подход с его центральным звеном — разработкой (стратегических) альтернатив и их оценкой. Другие особенности стратегических решений рассматриваются ниже.

Особенности стратегических решений.

Можно выделить девять характеристик, принципиально отличающих их от текущих и оперативных решений.

Стратегические решения:

• 1) отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
• 2) призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой: организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку;
• 3) принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
• 4) включают представление о большом изменении в системе работы организации;
• 5) чрезвычайно сложны и поэтому допускают неопределенности различной степени, т. е. подразумевается, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;
• 6) требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;
• 7) подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;
• 8) имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации. Многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;
• 9) серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность; оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных (см. табл. 8.1).

Таблица 8.7.

Различия стратегических и оперативных решений.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов, а происходит в условиях нестабильности внешней среды; это накладывает определенные ограничения и создает трудности планированию, что повышает опасность риска.

Боумен и Эш приводят соображения, определяющие сложность принятия решений и предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

• 1. Для многих фирм динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.
• 2. Информацию никогда нельзя получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы позволить провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.
• 3. Лица, принимающие решения, в состоянии охватить не намного больше, чем весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.
• 4. Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.
• 5. Там где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство в отношении решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации сужают границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация «Мак-Дональд» в своем справочнике по планированию маркетинга отмечает, что объем формального стратегического планирования зависит от степени диверсификации рынка и масштаба организации. Небольшие организации, работающие с одним видом товара, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а организации, расширяющие свой рынок — в большей [McDonald, 1989].

Многочисленные некоммерческие благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают пути их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, используя для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среды асДюс-методы, т. е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узко специализированных, существуют высокой степени формализованные системы планирования.

Стратегическое планирование значительно отличается от ежегодного составления сметы (сметным планированием) и прогнозирования. И несмотря на их взаимосвязанность, между ними можно выделить следующие отличия.

Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.

Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением долгосрочных задач.

Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы детализируют многие финансовые подробности, что обеспечивает сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

Воздействия внешнего окружения. Стратегическое планирование учитывает важнейшие тенденции внешнего окружения в значительном временном периоде и реакцию организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование.