Развитие потенциала кадров

Рассмотренные в первом разделе этой лекции этапы планирования, набора и отбора персонала являются только началом работы в важнейшем процессе управления трудовыми ресурсами. Руководство современных эффективно работающих организаций считает, что если стоимость большей части ресурсов организации представленных материальными объектами снижается посредством амортизации, то ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Поэтому руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Остановимся на ряде методов, используемых для развития потенциала кадров [4,13]: профессиональная ориентация и адаптация в коллективе, оценка производственной деятельности, система вознаграждений, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе.

1. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенный опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Исследователи менеджмента Кэррол и Тоси пишут по этому поводу: «…Типичный член организации зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника. Социальная адаптация — это процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых организации, процесс обучения, осознание того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» .

Организации используют ряд способов, чтобы ввести человека в свое общество. Во время найма на работу руководитель отдела кадров дает информацию об организации с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. В самом начале трудовой деятельности идет обучение специальным трудовым навыкам и проводятся собеседования на тему, что считается эффективной работой. Дополнительными формальными методами адаптации работников в коллективе организации могут быть правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности. В некоторых организациях существуют официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. Поэтому все работники, включая вновь поступивших, должны вести себя соответственно имиджу организации.

В процессе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

Кроме вышеперечисленного, для повышения качества трудовых ресурсов, многие организации проводят систематическое обучение и подготовку работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

2. Оценка результатов производственной деятельности. После того как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, следующим шагам будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить как продолжение функции контроля. Для оценки руководители собирают информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Затем руководитель информирует своих подчиненных о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Кроме того, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и способствовать их карьере.

В целом, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административная цель: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Информационная цель: информирование работающих об относительном уровне их работы. Работник узнает, хорошо ли он работает, и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационная цель: определив сильных работников, руководство может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

3. Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Наиболее часто программы подготовки используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе.

По результатам оценки результатов деятельности работников организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Проделанная работа позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и подготовке. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого порядка: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Многие организации имеют программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Такие программы помогают работникам раскрыть все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения интересов организации, образом (см. следующий раздел данной лекции).

Но как показывает практика, зачастую перспективные молодые менеджеры быстро продвигаются в начале карьеры, но затем останавливаются в своем развитии. Исследование этого явления позволило установить следующее. На нижних ступенях управления руководители поощряются, прежде всего, за способность принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством. Но на более высоких уровнях нужны совершенно иные качества и навыки: умение анализировать и готовность учитывать мнение подчиненных; ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи; способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.

В последнее время требования к уровню квалификации западных руководителей все более ужесточаются. Считается, что в условиях растущей нестабильности и более жесткой конкуренции необходимы принципиальные изменения в системе профессионального обучения и повышении квалификации менеджеров всех уровней управления. Например, в условиях быстрой смены концепции научно-технического прогресса претерпевает существенные изменения роль мастеров, начальников производств и других руководителей низового звена. Менеджеры высшего уровня ждут от них не только локализации технических проблем и поисков вариантов их решения, но и оперативного разрешения вопросов управления персоналом, и, прежде всего, налаживание взаимопонимания и высокой мотивации работников, обеспечение высокой продуктивности труда и высокого качества продукции. Вес это значительно расширяет сферу деятельности низшего управленческого персонала, который в условиях нарастающей конкуренции играет ключевую роль в снижении себестоимости и в увеличении объемов выпуска высококачественной продукции.

Западные эксперты отмечают, что уже в ближайшее время возрастет спрос на менеджеров-предпринимателей. Для удовлетворения этого спроса недостаточно корректировать учебные планы, необходимы коренные изменения соотношения обучения и практической работы в области предпринимательства, принципиальные изменения в организации после вузовской подготовки по менеджменту. Исходя из этих требований, по результатам двух исследований, проведенных в Великобритании в 1987—1988 гг. рассмотрены три концепции подготовки и повышения квалификации менеджеров. 3].

Фрагментарный подход, не требующий инвестиций, не связанный с целями конкретных организаций, дающий базовую подготовку в центрах тренинга, признается неперспективным. Формализованный подход считается более перспективным. Здесь подготовка рассматривается как часть карьеры менеджера, совмещается с ресурсными потребностями фирмы и личными устремлениями менеджера. Базовые знания здесь дополняются спецкурсами по развитию отдельных умений и навыков, развиваемых с помощью преподавателей-тренеров (тьютор — преподаватель — консультант) и линейных (непосредственных) руководителей обучаемых. Целевой подход считается самым перспективным. Здесь подготовка тесно связана со стратегией организации и индивидуальными целями обучаемого, реализуемые с помощью курсов по выбору, жестко увязанных с характеристиками выполняемой работы.

Если раньше в экономике развитых стран основная роль отводилась развитию важнейших отраслей промышленности и формированию структуры рынка, а в настоящее время — развитию сферы обслуживания и информации, то в будущем главную роль будут играть кадры. В связи с этим сформулированы основные проблемы и направления работы с кадрами:

воспитание творческих кадров, подготовка их в соответствии с требованиями научно-технического прогресса;

оживление производства и повышение активности кадров, занятых в основных традиционных отраслях промышленности;

преодоление консерватизма и воспитание кадров для новых отраслей промышленности;

решение проблем избытка кадров при одновременной нехватке квалифицированного персонала для работы в новых условиях;

решение вопросов рационального перемещения кадров.

Таким образом, тенденция развития мировой экономической конъюнктуры требует от менеджеров новых подходов к работе, которые могут быть сформулированы и развиты только на основе непрерывного обучения, самовоспитания, объективности оценки сильных и слабых сторон своей личности и деятельности.