Планирование стратегий развития ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» в проекте совершенствования системы продвижения

Стратегическая пирамида отражает распределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уровням.

При рассмотрении стратегической пирамиды существует смысл рассматривать две ситуации: недиверсифицированную и диверсифицированную компании. В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. В недиверсифицированной (узкопрофильной компании) — три уровня: деловую, функциональную и операционную [11].

Уровень 1 — корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

Уровень 2 — стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т. д.

Уровень 3 — функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей. Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.

Уровень 4 — операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня.

Рисунок 11 — стратегическая пирамида.

Компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» не является диверсифицированной. Она будет разрабатывать стратегию на уровне бизнес-стратегии, что соответствует уровню решения основной проблемы компании, который был определен в параграфе 2.4. Изменение системы продвижения хотя и повлияет на деятельность организации в целом, но основная деятельность по реализации проекта будет происходить на уровне отделов. Стратегия предусматривает подготовку компании к разработке и реализации проекта, проведение анализа теоретических аспектов проекта, выбор метода совершенствования системы продвижения, проведение стратегического анализа возможностей и ресурсов компании для реализации проекта, проведение стратегического планирования проекта, а затем реализацию стратегии в проекте совершенствования системы продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

Далее разработаем стратегии развития, используя матрицы Портера, Ансоффа и БКГ (портфельную).

Матрица базовых стратегий конкуренции Портера для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

По мнению М. Портера, разработчика данной матрицы, для успешного развития компании необходимо следовать одной из трех базовых стратегий, которые различаются друг от друга в зависимости от широты стратегической цели и вида конкурентного преимущества:

• 1. Дифференциация — создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.
• 2. Абсолютное лидерство в издержках — предложение продукта на рынке по минимальной цене за счет наименьших затрат в отрасли на производство продукта и продвижение его на рынок.
• 3. Фокусирование — сосредоточение на удовлетворении потребностей определенного сегмента рынка:
  • — либо на основе дифференциации продукта,
  • — либо на основе предложения наименьших цен в данном сегменте.

Графически матрица представлена на рисунке 11, где выделена выбранная для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» стратегия.

Рисунок 12 — Матрица базовых стратегий конкуренции Портера для ЗАО «Уралбройлер».

Стратегия абсолютного лидерства в издержках — классический вариант ведения крупного бизнеса, широко известный еще со времен Эндрю Карнеги и Генри Форда. Фирма, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним или несколькими способами, в неполный перечень которых входят:

• — создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба;
• — снижение издержек на основе накопления опыта;
• — жесткий контроль над производственными и накладными расходами;
• — избегание мелких операций с клиентами;
• — получение особых прав доступа к источникам сырья;
• — минимизация затрат (путем отнесения на большие объемы) в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Требуются крупные финансовые вложения для контроля и исследования издержек. Основным условием получения значительной прибыли при данной стратегии является занятие фирмой лидирующей позиции в отрасли и удерживание ею цен на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Если в отрасли нет лидера, а есть группа таковых, соперничество между кандидатами становится особенно ожесточенным, и после обычно непродолжительной войны лидер все-таки появляется. Остальные фирмы чаще всего становятся жертвами поглощения лидером, если не успевают вовремя выбрать другую стратегическую линию или сменить отрасль [17].

Вторая базовая стратегия — стратегия дифференциации товара или услуги, предлагаемой фирмой, т. е. создания такого продукта, который бы воспринимался потребителями как уникальный, причем в рамках всей отрасли. В этом случае компания, которая позиционируется таким образом, получает в награду готовность покупателя платить высокую цену за особую продукцию.

Дифференциация продукта при этом может осуществляться в разнообразных формах (или в их комбинации):

• — престиж дизайна или бренда;
• — особая технология;
• — функциональные возможности;
• — условия обслуживания потребителей;
• — дилерская сеть;
• — другие параметры.

Основным условием прибыльности таких фирм является постоянное нахождение новых способов дифференциации продукта, т.к. со временем продукт перестает быть уникальным и, соответственно, привлекательным для специфических покупателей. При этом прибыли компании должны превышать расходы на саму дифференциацию. Фирма не должна забывать и об издержках: они должны быть такими, чтобы наценки не были слишком большими и разница в ценах не увеличивалась до того уровня, когда покупатель предпочтет экономию собственных средств возможности получения удовлетворения от использования особых свойств товара. И в результате переключится на продукцию лидеров по издержкам.

В отличие от предыдущей стратегии, дифференциация на массовом рынке не предполагает обязательное лидерство в отрасли. Здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями [17].

Данная стратегия была выбрана как оптимальная, которая предоставляет широкий ассортимент продукции, некоторые из которых не предоставляются даже компаниями-лидерами на данном рынке. Кроме того, потребители получают качественный сервис, быстрое обслуживание. Своевременность поставок и их качество высоко ценится потребителями и большинство из них готовы заплатить более высокую цену за четкое выполнение графика поставок и качество продукции.

Отличие стратегии фокусирования от остальных видов в том, что она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, выбравшая такую стратегию, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данной сферы. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в их пределах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее обычно нет.

Как видно из рисунка 11, данная стратегия существует в двух разновидностях. При фокусировании на издержках компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. Здесь компания обращает в свою пользу различия в структуре издержек в различных секторах экономики. В силу своих различий данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, и компания меньшего размера может найти к ним особые («индивидуальные») подходы.

При фокусировании на дифференциации компания создает дифференциацию в своем целевом сегменте. Основное отличие данного подвида стратегии от стратегии дифференциации (в массовом масштабе) в том, что в этом случае она позиционируется не как создатель продукта с характеристиками, имеющими особые свойства, имеющими ценность для всех покупателей, а сразу нацеливается на такие сегменты, где у покупателей специфические потребности.

Финансовые показатели работы сфокусированной компании, будут выше средних по отрасли в том случае, если:

• — компания сможет добиться в своем в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);
• — при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Основным недостатком данной стратегии является то, что она всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка [17].

Ни одна из двух стратегий фокусирования не подходит, поскольку она ориентирована на то, чтобы стать лидером в отрасли. Стратегии фокусирования же не позволят ей получить максимально возможную долю на рынке. Кроме того, компания работает с несколькими целевыми сегментами (крупные, средние и мелкие предприятия с большими, средними и малыми объемами заказов соответственно).

Еще одна стратегия — «застрявший посередине» (Stuck in the middle). Она обычно характеризуется прибыльностью на уровне ниже среднего в сравнении с отраслью. Хорошие доходы возможны до тех пор, пока отрасль сохраняет высокие темпы роста при высоком уровне рентабельности. Проявление отсутствия выбора. Эта стратегия может быть особенно опасной для тех компаний, которые достигли успеха в определенной нише, и после этого перестали искать возможности в других сферах.

Данная стратегия не подходит ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»: сравнительно низкая прибыль, очень высокая зависимость от темпов роста рынка. Кроме того, компания стремится развиваться, завоевывать лидирующие позиции на рынке, а данная стратегия не направлена на это.

В результате, в качестве наиболее подходящей для реализации в ЗАО «Уралбройлер» была выбрана стратегия дифференциации, где в качестве преимущества будут использованы уникальные для отрасли технологические услуги (в том числе, предоставление полного пакета услуг), а также формирование положительного образа компании в глазах потребителя. Будет сделан упор на имидж компании, изменится рекламная политика. Этому будет способствовать реализация проекта совершенствования системы продвижения.

Матрица стратегий отраслевого развития Ансоффа Для определения потенциальных сфер применения базовых стратегий конкуренции и стержневых компетенций воспользуемся матрицей Ансоффа.

Структура матрицы Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где горизонтальная ось — продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые, а вертикальная ось — рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

Таким образом, матрица Ансоффа определяет категории возможностей роста между существующими продуктами и существующими рынками, существующими продуктами и новыми рынками, новыми продуктами и существующими рынками, а также новыми продуктами и новыми рынками.

Метод Ансоффа позволяет выбрать одну из четырех альтернативных стратегий.

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт — существующий рынок) Увеличение проникновения на рынок — это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель — увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

• · увеличение доли рынка
• · увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)
• · увеличение количества использования продукта
• · открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт — новый рынок) Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

• · географического расширения рынка
• · использования новых каналов дистрибуции
• · поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт — существующий рынок) Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

• · добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т. ч. репозиционирование продуктов
• · расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)
• · разработка нового поколения продуктов
• · разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

• 1. компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
• 2. новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
• 3. когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса
• 4. развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная — фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная — деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. Концентрическая — развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. Конгломератная — новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

Применим матрицу Ансоффа непосредственно для выбора стратегии компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» (таблица 17).

Таблица 17 — Матрица стратегий отраслевого развития Ансоффа для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

Далее оценим стратегии с точки зрения возможностей и угроз для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» (таблица18).

Таблица 18 — Анализ возможностей и угроз использования стратегий Ансоффа для ЗАО «Уралбройлер».

Оптимальной стратегией для компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» является стратегия более глубокого проникновения на рынок, а так же выход на новые рынки. ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» может организовать рекламную кампанию (большое внимание уделить непосредственному общению с отдельными потенциальными клиентами, а также на продвижение компании с помощью сети интернет), сделать упор на поиск крупных постоянных клиентов. Потребуется доработать систему скидок для постоянных клиентов. Кроме того, эффективно будет активнее работать в сегменте небольших кофеен, пекарен, кондитерских. Проводимые рекламные кампании позволят расширить клиентскую базу, а усовершенствованная система скидок станет мощным стимулом для укрепления связей с постоянными клиентами. Также необходимо расширять ассортиментный ряд, улучшать качество и увеличивать скорость поставок.

Итак, стратегию компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» можно сформулировать следующим образом:

• · проведение активных маркетинговых кампаний;
• · усовершенствование системы скидок;
• · расширение ассортиментного ряда (не только товаров, но и услуг);
• · увеличение скорости поставок;
• · улучшение качества поставок и хранения продукции на складе;
• · повышение качества обслуживания;
• · привлечение новых, высококвалифицированных сотрудников;
• · развитие корпоративной культуры.

Матрица БКГ (портфельный БКГ-анализ) Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге [18]. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития, представленные на рисунке 13:

Рисунок 13 — Матрица БКГ и траектории развития товаров.

• 1. «Траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
• 2. «Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-" проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-" проблема" превращается в «звезду» .
• 3. «Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром — «проблемой» .
• 4. «Траектория посредственности». Товару-" проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-" собака").

Проведем портфельный анализ для компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» (рисунок 13).

Рисунок 14 — Матрица Бостонской консультационной группы компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

" Звeзды" зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят знaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жecткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия «звeзды» нaпpaвлeнa нa yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe. Оcнoвнaя зaдaчa фиpмы зaключaeтcя в пoддepжaнии oтличитeльныx ocoбeннocтeй cвoeй пpoдyкции пpи pacтyщeй кoнкypeнции. Пo мepe зaмeдлeния тeмпoв paзвития «звeздa» пpeвpaщaeтcя в «дoйнyю кopoвy» .

" Дoйнaя кopoвa" зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcя oтpacли. Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo этoт продукт пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe. Стpaтeгия «дoйнoй кopoвы» нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя продуктам. Оcнoвныe их зaдaчи cвoдятcя к пpeдлoжeнию нoвыx мoдeлeй тoвapoв c цeлью cтимyлиpoвaния лoяльныx клиeнтoв к пoвтopным пoкyпкaм, пepиoдичecкoй «нaпoминaющeй peклaмe» и цeнoвым cкидкaм.

" Дикaя кoшкa", или «вoпpocитeльный знaк», имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия «Дикoй кoшки» имeeт aльтepнaтивы — интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo. Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa. Пoэтoмy pyкoвoдитeли дoлжны peшить — вepят ли oни, чтo данный продукт cмoжeт ycпeшнo кoнкypиpoвaть пpи cooтвeтcтвyющeй пoддepжкe (yлyчшeнии xapaктepиcтик тoвapa, cнижeнии цeн, пoявлeнии нoвыx кaнaлoв cбытa), или нyжнo yйти c pынкa.

" Мертвый груз" пpeдcтaвляет coбoй продукты c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcя oтpacли. Зa длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe этим товарам нe yдaлocь зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй, и oни cyщecтвeннo ycтyпaют кoнкypeнтaм пo вceм пoкaзaтeлям (дoлe pынкa, вeличинe и cтpyктype издepжeк, oбpaзy тoвapa и т. п.). Стpaтeгия «Мертвого груза» зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe). Фиpмa, имeющaя такие товары, мoжeт пoпытaтьcя вpeмeннo yвeличить пpибыль пyтeм пpoникнoвeния нa cпeциaльныe pынки и coкpaщeния oбecпeчивaющeгo oбcлyживaния или yйти c pынкa [5].

В категорию «Мертвого груза» попали суповые наборы, костные остатки, ноги, головы. Это связано со спецификой потребления данных видов товара. Их берут для холодцов, для собак. Необходимо предложить потребителям новые способы использования данных видов продукции.

«Звездами» являются охлажденные продукты из мяса птицы, Эти товары требуют основной доли инвестиций, но именно с их помощью компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» сможет занять лидирующее положение на рынке. Для этого необходимо инвестировать прибыль, полученную от реализации товаров — «дойных коров» в продвижение товаров-«звезд».

Из анализов, проведенных в данном параграфе можно сделать следующие выводы: стратегия разрабатывается на уровне бизнес-стратегии; компания будет следовать стратегии широкой диверсификации; из всех стратегий Ансоффа оптимальной является стратегия более глубокого проникновения на рынок; из матрицы БКГ стало ясно, что у компании есть 2 группы товаров, нерентабельных для продажи суповые наборы, субпродукты.

Далее необходимо выбрать и обосновать структуру предприятия для реализации проекта, что будет сделано в следующем параграфе.