Мотивация труда

Современное предприятие это уникальный механизм, и его надежное и эффективное функционирование зависит от слаженности в работе всех его элементов и систем. Эффективность современного предприятия во многом зависит от персонала, от его умения, навыка и мотивационной установки.

Мотивация персонала занимает существенную роль в управлении сотрудниками, так как является причиной его поведения. Главной задачей руководства персоналом является ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации. По сути, мотивация и стимулирование это и есть неотъемлемая составляющей управленческой деятельности. Так как позволяют осуществлять индивидуальный подход к персоналу и тем самым достигать текущих задач и стратегических целей предприятия.

С внедрением в содержание труда научно-технического прогресса, автоматизации и информатизации производства, а также в связи с повышением уровня образования что вследствие меняет содержание труда, значение мотивации в управлении персоналом все более и более возросло, а вместе с тем, усложнилось и содержание управленческой деятельности.

Эта тема всегда актуальна, так как экономическое развитие, сформировало новую систему управления, показывающую, что человеческий ресурс это ключевой элемент эффективной организации. И в данном контексте стимулирование труда это важнейшая составляющей процесса управления.

Для того чтобы организация эффективно работала, требуются работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Традиционной формы стимулирования — зарплаты и наказаний или «кнута и пряника», обеспечить эти качества работника невозможно. Люди должны осознавать смысл своей деятельности, стремиться к достижению целей организации и тогда организация может рассчитывать на получение высоких результатов. Кроме того мотивация организует продуктивную деятельность персонала и повышает эффективность предприятия в целом и его конкурентоспособность.

Цель данной работы: анализ и выработка механизма по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала на примере управления ЖКХ г. Новосибирска.

Задачи дипломной работы:

обзор и анализ российских и зарубежных литературных источников по проблеме совершенствования системы мотивации и стимулирования труда и практическое применение этой информации;

собрать информацию и проанализировать анализа отдельные факторы мотивации персонала современной организации;

проанализировать структуру мотивации персонала и выявить ее положительные стороны и недостатки;

разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда на предприятии.

Объектом исследования является МУ «Дирекция Заказчика» Октябрьского района г. Новосибирска.

Выявления факторов мотивации, влияющих на эффективность управления ЖКХ является, предметом исследования.

В первой главе работы изложены теоретические основы мотивации и стимулирования персонала в организациях, дано понятие мотивации, классификация моделей мотивации, а также рассмотрены наиболее популярные методы стимулирования в российских компаниях.

Во второй главе проведена бизнес-диагностика МУ «Дирекция Заказчика» Октябрьского района г. Новосибирска, приведена история развития предприятия, цели и предмет деятельности, организационная структура, рассмотрены данные по трудовым ресурсам, освещены финансовые результаты.

В третьей главе применен метод сравнительного анализа и дана общая оценка системы мотивации персонала. Рассмотрены сильные и слабые стороны мотивации и даны рекомендации по улучшению существующих систем мотивации и стимулирования персонала.

В работе были использованы следующие литературные источники и научные публикации: «Консультант директора», «Управление персоналом», «Маркетинг в России и за рубежом», «Работа сегодня», «Образование и бизнес»), а также, личные наблюдения полученные в процессе трудовой деятельности.

1. Теоретические основы мотивации и стимулирования труда персонала, как фактора повышения эффективности системы управления предприятием

1.1 Понятие мотивации и стимулирования трудовой деятельности

Поведение человека зависит от его вовлеченности в ту или иную деятельность. Порой он сам не может найти причин, которые побудили его к выбору именно этой деятельности. Для того чтобы найти ответ на вопрос «почему, я занимаюсь именно этой деятельностью» ученые и ввели понятие мотивация.

Дадим определение мотивации — это процесс побуждать себя и окружающих к определенной деятельности с определенной целью.

Изучение мотивации предполагает выявить внутренние мотивы, которые приводят к человеческой активности и определенный поведенческий контакт. При анализе проблем мотивации мы будем опираться на такие понятия как, потребность и вознаграждение.

Мотив — это определенный выбор человека для удовлетворения его потребностей, т. е. это то, что побуждает деятельность человека, на определенного рода работу или занятие. Обычно побудительных мотивов может быть несколько, но одни из них являются, ведущими, а другие — подчиненными. Ведущие мотивы всегда придают деятельности личностный смысл.

Отношение одного мотива к другому разделяется по степени воздействия на человека, отсюда и устанавливается иерархия мотивов.

Мотивирование преследует сразу несколько задач и в зависимости от того какие задачи оно может решить выделяем два основных типа мотивирования [1, 4].

Первый тип — это внешние воздействие на человека, что вызывает к действию определенные мотивы и определенному результату. Здесь необходимо знать какие именно мотивы могут побудить человека к желательным действиям, и то, и контролировать процесс появления этих мотивов.

Второй тип — это проведение воспитательной и образовательной работы для того что бы ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком и наоборот подтянуть мотивы которые нужны для достижения целей организации.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования называется процессом стимулирования. Стимулы это рычаги, с помощью которых можно воздействовать на человека и вознаграждать его ожидания. Вознаграждение — это то, что ценно для самого себя. В своей работе, руководитель использует два типами вознаграждения: внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение — это отдача от работы или то, что дает сама работа. К внутреннему вознаграждению можно отнести: чувство достижения результата, чувство значимости и самоуважения.

Внешнее вознаграждение дает организация. Это — зарплата, отпуск, служебный автомобиль, продвижение по службе, поощрения в виде похвалы и признания, вручение грамот и т. д.

Для определения, пропорций внутреннего и внешнего вознаграждения в мотивационных целях, руководителю необходимо установить потребности своих работников.

1.2 Концепции мотивации и стимулирования труда

Выделяют два типов мотивации и два типа поведения соответствующего ей:

— Внешняя мотивации и соответственно внешне мотивированное поведение;

— Внутренняя мотивация и соответственно внутренне мотивированное поведение.

При выполнении неинтересной работы применение внешней мотивации окажет положительный эффект на регулирование мотивационного состояния.

В состоянии внутренней мотивации у человека снижаются контролирующие стимулы, а именно он лишается чувства уважения и компетентности. Применение информационного воздействия может способствовать возрастанию мотивации.

Существуют две теории мотивации: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации анализируют именно факторы, которые оказывают влияние на мотивацию. Этой группы теорий придерживаются такие авторы как, Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлелланд и Фредерик Герцберг.

Процессуальные теории мотивации более современны и основываются на поведенческом восприятии сознания. В работе мы рассмотрим теорию ожидания и справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Содержательные теории мотивации: иерархия потребностей Маслоу, теория потребностей МакКлелланда, теория мотивационных предпочтений Герцберга Абрахам Маслоу это один из первых бихевиористов из работ которого мы узнали о влиянии мотивации на человеческие потребности Созданная им теория мотивации в 40-е годы, признавала, что у людей может быть множество различных потребностей, но все эти потребности можно разделить на первичные и вторичные. Так появилась пирамида потребностей Маслоу. На первой ступени пирамиды стоит поведение человека. После удовлетворения первой потребности ее действие прекращается, и действует следующая неудовлетворенная потребность. И так вверх, преодолевая ступень за ступенью:

1-я ступень: потребность физиологическая, человеку нужно дышать, это воздух, пить это вода, есть это пища, возникает потребность в тепле т.д.

2-я ступень: безопасность — потребность в защищенности, надежности что подразумевает постоянный источник доходов, жилье, жить в мире, иметь получать пенсию, квалифицированную медицинскую помощь.

3-я ступень: социальные контакты, это, иметь дружеские отношения в коллективе, чувствовать принадлежность к организации.

4-я ступень: признание, уважение — это иметь власть, престиж, авторитет в определенных сферах жизни, в обществе, государстве, в семье, а также потребность в самоуважении.

5-я ступень: самовыражение — потребность раскрыть собственные способности в творчестве, в различных отношениях, в личностном росте, в реализации возможностей.

Маслоу внес новое понимание людьми и заложил новое понимание в основу стремления людей к работе. Мотивация людей это широкий круг их потребностей и для мотивирования конкретного человека нужно дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности. Для этого необходимо знать своих подчиненных посредством наблюдения за ними, для того что бы решить потребности ими движут.

Еще одна модель мотивации, которая делающая основной упор на потребности высших уровней это теория потребностей МакКлелланда. Его теория строится таким образом: три потребности присущи людям: власть, успех и причастность. Желание воздействовать на других людей это и есть потребность власти. Такие люди энергичные, хорошие организаторы и требующие повышенного внимания к себе. Они обычно становятся управленцами.

Потребность успеха это потребность удовлетворения статуса, а не процесса успешного доведения работы до конца.

Такие люди любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы с наименьшим риском. Таких людей нужно регулярно поощрять за проделанную работу и дилигировать им полномочия с умеренной степенью риска.

Мотивация потребностей по МакКлелланду очень схожа с мотивацией по Маслоу (см. табл. 1). Люди заинтересованы налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких людей с потребностью причастности нужно привлекать к такой работой, которая будет давать им возможность социального общения. В компании должна царить атмосфера не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Таблица 1. Сущность основных теорий мотивации

Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Это было во второй половине 50-х годов Им была выдвинута идея о том, что все условия на работе условно можно разделить на две группы: мотивационные и гигиенические. Мотивационные связаны с окружающей средой и создают сильнейшую мотивацию в работе. К ним относят: собственно саму работу, самостоятельность, преуспевание, чувство достижения, рост, ответственность. Вторая группа содержит трудовые условия или поддерживающие факторы связанные сущностью и характером работы. Герцберг выделил десять таких факторов поддержки: политика компании и стиль управления, техническое руководство, межличностные отношения с руководителем, подчиненными и коллективом, заработная плата, условия труда, гарантия занятости, частная жизнь, статус.

Мотивационные факторы в отличии от поддерживающих вырабатывают у работника чувство преданности своему делу. Вот шесть таких факторов: работа сама по себе, признание, личный успех, продвижение, возможность роста, ответственность. Ф. Герцберг отмечал, что сотрудники с высокой мотивацией более устойчивы к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов. Согласно выводам Герцберга. Категории факторов можно разделить на две группы: факторы условий труда и мотивирующие факторы (см. табл. 2)

Таблица 2. Теория двух факторов Герцберга

Теория двух факторов Герцберга и иерархия потребностей Маслоу, имеют некоторые сходные моменты. Поддерживающие факторы Герцберга — это то же самое что потребности Маслоу первого уровня, т. е. это те вещи, которые необходимы работнику.

Факторы мотивационные в теории Герцберга лежат на верхних уровнях пирамиды Маслоу.

Процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости, модель Портера-Лоулера На сегодняшний момент имеют право на существование 3 основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий имеет ассоциацию с работами Виктора Врума, и говорит о том, что активная потребность не единственная необходимым потребность мотивации человека на достижение определенной цели. Работник должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения обязательно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого и ожидания человека будут вознаграждены. Теория ожиданий поддерживает три взаимосвязи: затраты труда — результаты, результаты — вознаграждение и валентность.

В отношении затрат труда — результатов (3-Р) — ожидание это соотношение между усилиями и результатами.

В отношении результатов — вознаграждений (Р-В) ожидания это определенного рода вознаграждения в ответ на достигнутый результат.

Валентность — это получение вознаграждения полученного результата относительного удовлетворения или неудовлетворения.

Если важность любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мала, то и результаты труда будут низкими.

Люди обладают различными потребностями, и вознаграждение они оценивают по-разному, поэтому руководитель должен сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников.

Люди всегда распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Теория справедливости говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и только потом соотносят его с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Если при сравнении человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение чем он, то у него возникает психологическое напряжение и снять это напряжение нужно для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Т.е., те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо будут стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. На практике, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Для практики управления делаем вывод в том, что пока люди не получат справедливое вознаграждение они не начинают работать лучше, и интенсивность труда будет уменьшаться.

Существует теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Ее разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Она состоит из пяти переменных: вознаграждение, затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, особенности его характера и осознания им своей роли в организации. Чем больше будет приложено усилий, тем ценнее будет вознаграждение и степень уверенности. В своей теории Портер-Лоулер устанавливает соотношение между результатом и вознаграждением, т. е. человек вознаграждается за достигнутые результаты. Вознаграждения в теории Лоулера и Портера рассматривается в качестве связующего звена между производительностью и удовлетворенностью. В своей модели Портер-Лоулер делает существенное различие между внутренними и внешними вознаграждениями. (рис. 2)

Лоулер и Портер предполагали, что внутренние вознаграждения возможны только, если структура работы разнообразна и порождает проблемы.

Вывод Портера и Лоулера такой, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно выводам теорий человеческих отношений, заявляющих, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. А Портер и Лоулер, напротив, полагают, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В таблице 3 мы привели сравнение ранжирующих факторов, которые делают работу более привлекательной и стимулируют интенсивность трудовой деятельности работников России и США в настоящее время.

В таблице 3 продемонстрированы различия предпочтений и важность различных факторов мотивации для работников России и США. Для россиян наиболее важными фактором является как: работа, хорошая зарплата, развивающая способности, творчество в процессе работы, признание. Проанализировав факторы мотивации американских работников, делаем вывод, что наиболее важные из них это: оплата, которая связанна с результатами труда, продвижение по служебной лестнице, высокая оплата и признание.

Таблица 3. Результаты ранжирования факторов мотивации и стимулирования

1.3 Методы мотивации и стимулирования труда как фактор повышения эффективности управления предприятием

Для того чтобы повышать эффективность трудовой деятельности и являться конкурентоспособными на рынке, предприятиям необходимо развивать мотивацию и стимулирование персонала. Совершенствовать систему стимулирования труда, т. е. разрабатывать и реализовывать комплекс мер позволяющих мотивировать персонал имеющимися ресурсами. Переходить от системы стимулирования к системе мотивации труда персонала, что будет свидельствовать показателем высокого уровня менеджмента в организации.

Менеджмент, используя труд, знания, навыки, способности и мотивы поведения людей, направляет их на достижение предприятием поставленных целей. Результат, выражается в произведенной продукции, или в увеличении или снижении способности каждого человека к труду. Она зависит от профессиональных знаний, умений, навыков, ценностных ориентаций и мотивационных установок работника. Именно поэтому руководители всех всегда должны уделять большое внимание мотивации работников.

Взаимосвязь основных управленческих функций, в числе которых мотивация персонала, в большей мере влияет на эффективность работы организации, чем другие управленческие функции.

Проанализировав все школы управления по вопросу управления эффективностью организаций, отмечаем следующее: результативность труда повышается за счет внедрения организационно-технических средств, и можно внедрять весь арсенал НОТ. А в отношении повышения эффективности организации за счет развития системы мотивации персонала, способы управления широко не применяются.

Стимулирование принципиально отличается от мотивации. И разница заключается в том, что стимулирование это средство, для можно осуществления мотивации персонала предприятия. Уровнем развития человеческих отношений в организации, определяется частота применения методов стимулирования. Чем он выше, тем реже используется стимулирование. Работники, проявляющие участие в делах организации не требуют никакого стимулирующего воздействия, для них достаточны меры воспитания и обучения.

Делаем вывод, что фактором формирования мотивации деятельности является потребительная сфера личности, так как именно потребности формируют сильные мотивы профессиональных действий.

Побуждение к эффективной работе, ради которой человек будет трудиться, называет стимулирование внешней мотивацией. Оно содержит набора значимых благ, способных удовлетворить потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную работу. Стимулами могут быть предметы, обещания, носители обязательств и возможностей, компенсации за его действия или что-то иное.

Дадим раскрытое понятие стимулированию труда — это комплекс требований и соответствующая им система поощрений и наказаний (см. табл. 4).

Таблица 4 — Перечень стимулирующих систем в организации

Существует несколько методов стимулирования труда, специалисты в области менеджмента выделяют следующие:

1. Экономический метод;

2. Целевой метод;

3. Метод проектирования и перепроектирования работ, обогащения труда;

4. Метод или вовлечения работников или соучастия

Экономический метод. Его основу составляет материальное стимулирование труда, с добавлением ряд льгот: оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, оплата больничных листов, пенсионное обеспечение. Косвенные вознаграждения, также используют при применении этого метода к ним относят (полная или частичная оплата детских учреждений, выдача ссуды с пониженной процентной ставкой для своих работников, обучение в вузах сотрудников и их детей, предоставление оплачиваемых юридических услуг, программы физического оздоровления и т. д.

Основополагающая роль принадлежит материальному вознаграждению (заработная плата), и материальному стимулированию (премии, процент от прибыли и др.). Но только сочетание стимулирования с другими факторами, такими как социально-психологические и организационно-административные (участием в принятии управленческих решений, возможность продвижения по служебной лестнице, благоприятные условия труда) дадут необходимый эффект. Кроме того материальная мотивация это средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребностей в безопасности (обеспечивающей уверенность в завтрашнем дне).

Целевой метод. Результативность трудовой деятельности сотрудников это цель всей мотивационной системы.

Цели:

1) усиливают внимание и концентрируют усилия

2) являются нормативами, с которыми необходимо сопоставлять результаты своей деятельности;

3) выступают в качестве обоснования результатов;

4) оказывают существенное влияние на структуру и процедуру организационных систем;

5) отражают особенности и мотивы, как сотрудников, так и организации в целом.

Разберем методы подробнее.

Метод проектирования работ, обогащение труда. Перепроектирование применяют при появлении новых технологий, при реорганизации предприятия, а также при изменении системы управления или условий труда для повышения мотивации персонала и роста производительности труда.

Перед применением такого метода изучается взаимосвязь между местом человека в производственной системе и специализацией труда, выясняются причины неудовлетворенности людей трудом, осуществляется поиск наиболее эффективных управленческих решений. При применении этого метода, учитываются некоторые факторы: удовлетворенность трудом, повышения внутренней мотивации. Сотрудник должен переживать за значимость работы, нести ответственность за результат труда. Но как добиться возникновения ожидаемых переживаний? Прежде всего, вложить в работу переживания пять характеристик:

разнообразить работу, так как многообразные действия, способствуют проявлению различных навыков и склонностей;

обеспечить целостность работы, т. е. результат работы должен быть виден;

придать значимость работе, усилением степени влияния работы на жизнь сотрудников и организации в целом;

сделать работника независимым или свободным в выборе режима труда, способов и средств достижения цели;

дать возможность сотруднику получать информацию о ходе работы.

Личностная мотивация, отсюда и удовлетворенность сотрудника трудом сказывается на результатах труда и приводит к снижению ряда негативных поведенческих проявлений (опаздывания на работу, текучка кадров и т. д.).

Метод соучастия и вовлечения работников. Согласно Д. С. Синку, вовлечение участие работников означает:

консультации, поиски согласия;

совместное выявление проблем и соответствующих действий;

действенное делегирование прав;

совместное принятие решений;

возможность создать надлежащие условия и установки;

Этот метод направлен на проявление творческой активности работника создание простора для индивидуальных достижений способных людей, и вместе с тем он обеспечивает необходимое интегрирование действий отдельных работников в единый результат.

Кроме традиционных систем стимулирования в условиях перехода к рыночной экономике все чаще применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в прибыли, в акционерном капитале и так далее. Оценка каждой системы стимулирования труда с точки зрения ее мотивационной эффективности показала, что, например схема участия в прибыли является недостаточно эффективной /3/, так как промежуток времени между получением вознаграждения и временем приложения усилий слишком велик, чтобы эта связь была эффективной. Что касается других систем стимулирования труда, они также являются мало изученными с точки зрения повышения эффективности трудовой деятельности в зависимости от структуры мотивации работников. Уровень вознаграждения также зависит от внешних факторов, находящихся вне контроля работника, а иногда и организации в целом.

Таким образом, чтобы система стимулирования обладала высокой эффективностью, она должна соответствовать всем условиям характерным для организации, в рамках которой она применяется, включая ожидания работников.

Сложность решения проблемы мотивации и стимулирования труда состоит в том, что она неразрывно связана с общей неопределенностью концепции социально-экономического развития России. О значении материальной заинтересованности работников говорить нет необходимости. Стоит лишь учесть тот факт, что степень эффективности системы мотивации и стимулирования труда определяется не столько размерами окладов, ставок, премий, а сколько взаимосвязью вознаграждения с фактическими результатами труда работника, его квалификацией, ответственностью за выполнение функциональных обязанностей. Если такая зависимость существует, а еще лучше — если она прямо пропорциональная, то успех предприятия, даже в жесткой конкуренции, почти обеспечен.

2. Анализ системы стимулирования труда персонала муниципального учреждения «Дирекция Заказчика по ЖКХ»

2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности работников «Дирекция Заказчика по ЖКХ»

В данной главе дипломной работы осуществлен анализ системы стимулирования труда персонала муниципального учреждения «Дирекция Заказчика по ЖКХ» Октябрьского района г. Новосибирска.

В настоящее время департаментом энергетики, жилищного и коммунального хозяйства на основании Концепции реформы ЖКХ проводится работа по изменению структуры управления жилищно-коммунальным хозяйством города Новосибирска в соответствии с постановлением мэра № 829 «О совершенствовании системы управления жилищно-коммунальным хозяйством города».

На базе управлений жилищных хозяйств администраций десяти районов города образованы службы «Дирекций заказчика по жилищно-коммунальному хозяйству», и муниципальные учреждения «Жилищно-коммунального хозяйства» (подрядчики), которые являются самостоятельными юридическими лицами В Октябрьском районе г. Новосибирска также произведена структурная перестройка — разделение функций заказчика и подрядчика по оказанию жилищно-коммунальных услуг и с 01.07.2003 г. создано МУ «Дирекция заказчика» Октябрьского района.

Структура Дирекции Заказчика Октябрьского района города Новосибирска приведена на рис. 2.1, а в приложении В показано взаимодействие дирекции с администрацией (мэрией) г. Новосибирска и поставщиками жилищно-коммунальных услуг, а также взаимодействие с подрядными организациями по содержанию и обслуживанию жилищного фонда и ЖЭУ.

Целями Дирекции Заказчика являются:

1. Оперативное управление муниципальным жилищным фондом, объектами инженерной инфраструктуры, а также производственно-технологическими фондами, используемыми для его содержания и эксплуатации.

2. Организация предоставления жилищно-коммунальных услуг в муниципальном жилом фонде, повышение качества жилищно — коммунального обслуживания, контроль за своевременным и качественным предоставлением жилищно-коммунальных услуг.

3. Организация капитального и текущего ремонта жилищного фонда, объектов инженерной инфраструктуры, их содержание и обслуживания.

4. Формирование договорных отношений в жилищной сфере, развитие конкуренции по оказанию жилищно-коммунальных услуг.

В соответствии с этими целями «Дирекция Заказчика» осуществляет следующие функции:

· формирует муниципальный заказ на обслуживание и ремонт жилищного фонда и объектов инженерной инфраструктуры, оказание жилищно-коммунальных услуг населению района;

· заключает договоры на предоставление коммунальных услуг, договоры найма с нанимателями в жилищном фонде, договоры технического обслуживания с собственниками жилых помещений;

· заключает договоры с поставщиками коммунальных услуг (тепло и электроснабжение, газоснабжение, техническое обслуживание лифтов, вывоз ТБО, радио, антенны и др.);

· заключает договоры, в том числе, на конкурсной основе, с жилищно-эксплутационными организациями различных форм собственности на содержание муниципального жилищного фонда (ЧК, ЧП, ООО, и т. д.);

· обеспечивает формирование источников финансирования деятельности «Дирекции» за счет средств бюджета, оплаты жилищно-коммунальных услуг, других поступлений, не запрещенных действующим законодательством;

· участвует в принятии в муниципальную собственность ведомственного и вновь строящегося жилого фонда и объектов инженерной инфраструктуры;

· проводит работу с населением по формированию и развитию органов общественного самоуправления жильцов;

· организует работу по созданию товариществ собственников жилья, кондоминиумов и других форм объединения;

· выполняет функции заказчика на жилищно-коммунальные услуги для товариществ собственников жилья с их согласия;

· представляет по доверенности комитета по управлению имуществом г. Новосибирска интересы мэрии в товариществах собственников жилья по доле имущества, находящегося в муниципальной собственности;

· ведет учет собственников;

· осуществляет сбор платежей за жилищно-коммунальные и другие услуги через расчетно-кассовый центр (РКЦ) и учреждения банков;

· оформляет в пределах своей компетенции документы для предоставления гражданам субсидий по оплате жилищно-коммунальных услуг.

Дирекции Заказчиков распределяют денежные средства для ЖЭУ и подрядных организаций, осуществляющих текущее содержание и ремонт жилого фонда, согласно договора муниципального заказа и осуществляют контроль за качеством содержания и ремонта жилого фонда.

По состоянию на 01.01.2011 г. в структуре МУ «Дирекция заказчика» Октябрьского района (см. Рис. 6) сохранены производственные подразделения:

— 11 жилищно-эксплуатационных участков

— 12 общежитий

— 3 службы, в том числе: аварийно-диспетчерская, автотранспортная, цех по производству строительных материалов, которые с 2012 года будут постепенно укрупняться, выходить из состава предприятия с самостоятельным балансом и являться самостоятельным подрядчиком по выполнению муниципального заказа на обслуживание жилого фонда.

Численность МУ «Дирекции Заказчика» Октябрьского района составляет по плану — 1999 человек, в том числе административно — управленческий персонал (АУП) — 179 чел. Фактически работает 1457 чел., в том числе АУП — 170 чел., рабочих — 1287 чел. Укомплектованность штата 72,9%, в том числе: АУП — 94,6%, МОП — 71,2%, тек. рем. — 69%, транспорт-69%. На 1.01.2011 года текучесть кадров составляла 14%.

Положение Дирекции заказчика в системе ЖКХ является одним из наиболее важных звеньев системы управления районами, в задачи которого входит обеспечение населения всем необходимым для создания нормальных условий жизни. На Дирекции возложены функции управления жилищным фондом и принятой на баланс государственной собственностью (недвижимое имущество).

Дирекции также получают дотации из бюджета города на возмещение убытков от эксплуатации и содержания жилого фонда.

Основные обязанности Дирекции состоят в сохранении городской собственности и в целевом и эффективном использовании бюджетного финансирования. Таким образом, Дирекция является управляющей организацией, действующей от лица собственника жилищного фонда.

Дирекции имеют все полномочия по финансовому планированию развития недвижимости, находящейся в их управлении, при условии соблюдения установленных норм и правил, а также по поиску и привлечению частных инвестиций и подрядных организаций для выполнения функций по текущему ремонту и содержанию муниципального жилищного фонда находящегося в его оперативном управлении.

Дирекции подбирают и расставляют кадры руководителей жилищно-эксплутационных участков (ЖЭУ), распределяют денежные средства между ЖЭУ и подрядными организациями, контролируют проведение текущего и капитального ремонтов и выполнение работ по санитарному содержанию жилого фонда.

Основными задачами Дирекции заказчика являются:

· выбор на конкурсной основе наилучшего подрядчика по предоставлению жилищных и коммунальных услуг на вверенном ей в управление жилищном фонде;

· заключение договоров с выбранными подрядчиками на предоставление жилищных и коммунальных услуг заданного количества, качества и стоимости;

· обеспечение системы контроля за предоставлением этих услуг и оплаты их по факту предоставления.

Таблица 5. Выполнение плана по доходам

В результате финансово-хозяйственной деятельности ДЗ Октябрьского района в 2011 году получено собственных доходов в размере 90 204 тыс. руб., что на 4040 тыс. руб. выше плана (при плане 86 164 тыс. руб.) и на 33 690 тыс. руб. выше соответствующего периода прошлого года. Выполнение плана по доходам составило 104,7%, в том числе по видам доходов показано в таблице 5.

Общая дебиторская задолженность повысилась на 5337 тыс. руб. от начала года и составляет 12 230 тыс. руб., увеличение произошло по следующим основным статьям:

Кварт. плата с лифтами — на 4040 т.р.

Коммунальные платежи — на 1656,0 т.р.

Горводоканал — на 600 т.р. (3% за услугу по предоставлению информации) Рост дебиторской задолженности по кв. плате, коммунальным платежам возник в связи с ростом тарифов с 01.01.2009 г. и с 01.04.2011 г., а также снижения судебных исков по взысканию просроченной задолженности.

Несмотря на полное бюджетное финансирование 2011 года, кредиторская задолженность увеличилась с начала года на 4913 тыс. руб. и составила 17 372 тыс. руб.: в том числе подрядчики на 4882 т.р., коммунальные услуги населению — на 400 т.р.

Увеличение кредиторской задолженности по подрядчикам произошло по причине большой суммы недофинансирования в 2011 году (профинансировано на 59%), а также неполного финансирования в прошедшие периоды, в связи с чем образовался значительный недоремонт жилого фонда и, в 2011 году объемы выполненных работ резко возросли. Оказано платных услуг населению и юридическим лицам за год на сумму 3470 тыс. руб.

мотивация персонал труд

Таблица 6

Кроме того, в новых условиях хозяйствования в России, на организацию, в частности на ДЗ, выполняющую функции управления, возлагается ряд государственных функций:

· ведение паспортной работы;

· взаимодействие с органами правопорядка;

· проведение мероприятий по гражданской обороне.

Согласно программы реформирования ЖКХ, должен проводится постепенный переход к 100% оплате населения за текущее содержание жилого фонда и коммунальные услуги (см. табл. 7).

С 2011 года в тарифе текущего содержания жилья выделена доля на текущее содержание и ремонт жилищного фонда.

Установленный тариф содержания 1 кв. метра жилья составил — 5,25 руб.

в том числе:

· на текущий ремонт зданий и сооружений — 1,42 руб.;

· на содержание и обслуживание территории и зданий — 3,83 руб.

Таблица 7. Доля оплаты ЖКУ населения по видам услуг за период с 2008 по 2011 гг.

В соответствии с Законом Российской Федерации «Об основах федеральной жилищной политики» с 1993 года в России действует система социальной защиты населения при переходе к полной оплате населением жилищно-коммунальных услуг. Малоимущим категориям граждан предоставляются адресные субсидии по оплате жилья и коммунальных услуг (жилищные субсидии).

Прямо пропорционально с ростом тарифов на ЖКУ происходит значительное увеличение и обратившихся граждан за субсидиями.

За 2008 год в городе Новосибирске жилищные субсидии предоставлены в сумме 50 млн руб., что составляет 1% от субсидий предоставленных по Российской Федерации.

2.2 Анализ эффективности системы стимулирования труда работников «Дирекция Заказчика по ЖКХ»

Определение эффективности использования трудовых, материальных, технических и финансовых ресурсов необходимо для изучения явлений и хозяйственных процессов организации, финансовых результатов и экономической эффективности ее деятельности, складывающейся под влиянием объективных и субъективных факторов, получающих отражение через систему экономической информации. Эта задача решается, в первую очередь, путем расчета определенных показателей, основанного на соизмерении величины использованных ресурсов и достигнутых с их помощью результатов, и сравнения их с базовыми величинами.

В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии прибыли от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле Е=Э/З где,

Е — экономическая эффективность, доли;

Э — экономия или прибыль, руб.

З — затраты на создание экономии, руб.

Результат, с одной стороны, может быть выражен произведенной продукцией, объемом продаж, прибылью — количественные показатели; с другой, — увеличением (или снижением) средней заработной платы за определенный период, потерями рабочего времени, уровнем производительности труда — качественные показатели.

Следует отметить, что прибыль в условиях рыночной экономики остается главным и определяющим показателем оценки хозяйственной деятельности предприятии. Между количественными и качественными показателями существует взаимосвязь и взаимодействие. Для того, чтобы рационально организовать труд работников предприятия, обеспечить непрерывность развития работников и повышение эффективности предприятия, одного показателя, например прибыли, недостаточно. Необходимо сочетание количественных и качественных показателей, которые направили бы работников предприятия не только на увеличение прибыли, но и на изготовление или реализацию продукции нужной (конкурентоспособной) номенклатуры, отличного качества, с получением определенного эффекта в виде прибыли, при минимальных затратах трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Внедрение системы договорных отношений в МУ «Дирекция Заказчика» позволяет формировать экономические стимулы эффективного управления жилищным фондом, обеспечивать условия для контроля количества и качества предоставляемых услуг, а также для корректировки стоимости работ и услуг в зависимости от качества и нормативных сроков их выполнения. Такой внутрихозяйственный экономический механизм обуславливает материальную заинтересованность работников Дирекции в увеличении объемов и повышении качества выполняемых работ и снижении издержек на их производство.

Выявление внутренних ресурсов повышения эффективности деятельности, в частности стимулирование труда персонала МУ «Дирекции заказчика» становится актуальной задачей организации.

Важным направлением повышения эффективности труда остается совершенствование материального и морального стимулирования работников. Особенность использования трудовых ресурсов в ЖКХ заключается в том, что занятая рабочая сила остается одной из самых низкооплачиваемых. Это обусловлено сравнительно низкой эффективностью труда, а также широким использованием частично занятых, относительно высокой долей женщин и работников с низкой квалификацией. Задача заключается в постоянном поиске эффективных методов и форм их стимулирования. В этих целях на предприятиях разрабатываются специальные меры поощрения работников, увеличивающих его прибыль. Основу организации заработной платы работников ЖКХ составляют три общих принципа:

— принцип дифференциации размеров заработной платы. Дифференциация заработков осуществляется на основании критериев квалификации работников и сложности выполняемых ими функций с учетом условий труда и результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом. Кроме того, дифференциация размеров заработной платы осуществляется также по регионам России с учетом климатических условий и удаленности отдельных районов. Региональное дифференцирование размеров оплаты труда осуществляется путем централизованного введения систем районных коэффициентов к заработной плате, размер которой устанавливается в законодательном порядке.

— принцип материальной заинтересованности работников, в соответствии с которым построение системы оплаты труда, размеры заработков должны стимулировать работников к качественному выполнению своих должностных обязанностей и достижению высоких конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом;

— принцип простоты и ясности организации заработной платы, в соответствии с которым с работниками должны заранее оговариваться размеры и условия выплаты заработной платы, а также факторы, которые могут повлечь увеличение размеров оплаты. Работники должны отчетливо понимать связь между результатом работы и размером заработков.

Для реализации названных принципов предприятия отрасли ЖКХ применяют:

— механизм дифференциации размеров оплаты труда;

— формы оплаты;

— премиальные системы.

Механизм дифференциации размеров оплаты труда предназначен для регулирования уровня заработной платы различных групп и категорий работников в зависимости от их квалификационного уровня, а также условий, тяжести, интенсивности и ответственности выполняемых ими работ.

Механизм дифференциации размеров оплаты труда работников представляет собой модернизированную и адаптированную к условиям рынка тарифную систему, главным отличием которой от прежней является разработка ее самими предприятиями. Общий критерий построения механизма дифференциации размеров оплаты труда — квалификационный признак: размеры постоянной (тарифной) части заработной платы зависят в первую очередь от квалификации работников.