Изучение процесса мотивации на ООО «Евро»

На предприятии ООО «Евро» применяются мотивирующие и стимулирующие методы. Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников ООО «Евро» все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения — участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться торговому персоналу.

Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Система участия в прибылях ограничена тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника; сотрудникам компании трудно сопоставить свой вклад в результаты, и, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одновременно может быть и «участие в убытках».

Для предприятия ООО «Евро» характерны такие выплаты, как бонусы — крупные единовременные выплаты из прибыли 1−2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста. Бонусы выплачиваются торговым работникам за конкретные достижения в работе.

Торговый представитель премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий, например 10 тыс. руб. в соответствии с разветвленной платежной матрицей бонусов, разработанной на торговом предприятии, которая представлена в таблице 4.

Матрица построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 4 — Платежная матрица бонусов с сочетанием процентом от выручки на предприятии ООО «Евро», тыс. руб.

Хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки. Сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю, и сотруднику. Также на предприятии ООО «Евро» применяется премия с использованием процентов в зависимости от проработанных лет на предприятии, как показано в таблице.

Таблица 5 — Премирование с использованием процентов от выслуги лет на ООО «Евро», %.

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения персонала. Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников ООО «Евро».

Продуманная система мотивации стимуляции труда сотрудников ООО «Евро» позволяет контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом своевременное обучение персонала и, соответственно, наличие требуемых квалифицированных специалистов, тем самым повышая конкурентоспособность своей компании. Поскольку издержки на персонал фирмы являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха компании.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность:

• · в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы;
• · если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. Виды материального стимулирования, применяемые на торговом предприятии представлены в приложении 3.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании:

• — поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании;
• — «витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год;
• — «листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник „Н“ — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника;
• — вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер — торговый представитель», лучший наставник и т. п.

Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем;

• — «легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании;
• — прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста;
• — система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании;
• — включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений;
• — похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников, организация питания за счет компании, обеспечение работников проездными билетами, предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям), организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка), предоставление абонементов в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т. п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании). Корпоративные праздники: день основания организации; новый год; профессиональные и другие праздники которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно:

• — при построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы;
• — безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть);
• — обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна

сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 50% компания, 50% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения);

• — полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха;
• — оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия;
• — помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы);
• — предоставление служебного автотранспорта.

Таким образом, были рассмотрены и сопоставлены основные проявления персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

Для изучения удовлетворенностью трудом персонала ООО «Евро» и основных мотивационных факторов на торговом предприятии ежегодно проводится анкетирование посредством анкеты, представленной в приложении 4.

Анкета состоит из следующих разделов:

• 1. Вопросы, выясняющие степень удовлетворенности специальностью и работой.
• 2. Группа вопросов выявляющих факторы труда (должность, зарплату, обучение и другие мотивационные факторы); условия труда в широком смысле на предприятии и т. д.
• 3. Группа вопросов, выясняющих отношение к труду как социальной ценности.

Из всего персонала, работающего в ООО «Евро», было опрошено 30 сотрудников. По результатам опроса выявлено, что не всех устраивает заработная плата. 80% респондентов желают повышать свой профессиональный уровень без отрыва от производства. Это позволит им продвинуться по карьерной лестнице, что приведет к повышению заработной платы.

Кроме того, в анкету включены вопросы, не вошедшие в названные смысловые разделы, но имеющие самостоятельное значение в изучении мотивов трудовой деятельности и опосредовано влияющих на отношение к труду.

В целом полученная информация позволяет охарактеризовать отношение к труду сотрудников, а также определить наиболее значимые факторы, формирующие то или иное их отношение к труду.

По данным анализа существующей системы управления персоналом ООО «Евро» выявлены следующие проблемы:

• — функции управления персоналом не закреплены, поэтому необходимо их закрепить за зам. директора и отразить их закрепление в должностной инструкции;
• — при подборе персонала проводить комплексную оценку (профессиональных и личностных качеств), что позволит сократить текучесть кадров, а соответственно расходы на поиск, подбор персонала;
• — не проводиться аттестация административно-управленческого персонала, что не позволяет выявить реальные навыки и резервы развития управленческих работников, следовательно, это затрудняет разработка программы развития кадрового резерва;
• — не выделяется достаточная сумма денежных средств на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;
• — слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов;
• — и как следствие указанных проблем наблюдается высокая текучесть кадров (20%).

Совершенствование системы управления персоналом можно провести с применением 3-х мероприятий:

• — программа дополнительных отпусков;
• — разработка программы профессионального развития и дополнительного обучения персонала;- совершенствование системы материального стимулирования.

Наиболее перспективным направлением является совершенствование системы материального поощрения. В работе предложена система поощрения на примере премирования работников торгового предприятия. Оценка предложенных мероприятий позволила сделать вывод о реальности их внедрения. Внедрение новой системы материально поощрения признана наименее капиталоемкой и наиболее действенной, с целью увеличения получения труда, роста выручки. Внедрение системы материального поощрения экономически выгодно и является наиболее перспективным для совершенствования системы мотивации ООО «Евро».