Разработка стратегии мотивации материального стимулирования в организации

Для анализа факторов мотивации, реально воздействующих на поведение работников «Михайловское мАТП», была разработана анкета, согласно которой возможны два принципиально различных варианта мотивационной структуры персонала: первый — доминирование материальных стимулов (заработной платы и других видов денежных выплат), второй — преобладание в составе мотивирующих факторов нематериальной составляющей. Перечень вопросов анкеты определен путем изучения теорий мотивации и предложенных другими авторами методик в исследуемой области, логическим и экспертным отбором наиболее значимых позиций.

С использованием методики, разработанной Амельченко И. Г. проведен анкетный опрос 40 служащих объекта исследования (таблица 3.1).

Выявлено, что в качестве факторов мотивации наиболее широко используется денежное стимулирование (рост заработной платы, премии, бонусы и др.).

Но это приводит к неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала, ухудшению качества его работы и, как следствие, к снижению конкурентоспособности продукции. Выявлено, что материальные факторы мотивации работников далеко не всегда лидируют, как предполагает руководитель предприятия, и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд. Как показал анализ проведенного анкетирования, при ответах на вопрос «Что наиболее важным и ценным является в вашей работе?» лидирует выбор «Перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры» (21%), а «Высокая заработная плата» (15%) находится на втором-третьем месте по значимости.

Таблица 3.1 — Анализ активных потребностей работников «Михайловского мАТП»

Использование мотивационного потенциала работников организации недостаточно, и его следует повышать с помощью активного применения системы нематериального стимулирования и формирования стратегии по развитию приверженности своим компаниям в целях достижения более высокой эффективности их деятельности.

Следовательно, система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и современных тенденций менеджмента.

Для обеспечения грамотной и эффективной реализации функции мотивации в деятельности «Михайловского мАТП», руководитель должен, в первую очередь, быть заинтересован сам в том, чтобы сотрудники не просто ему подчинялись в силу наличия законной власти, а сознательно работали более качественно и производительно для достижения целей организации. Кроме того, руководствуясь принципом, что любой процесс управления реализуется через совокупность общих функций, можно предположить, что мотивация должна планироваться, организовываться, контролироваться и постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям.

Для планирования функции мотивации рекомендуется разработка соответствующих программ. При этом необходимо учитывать, что для любого человека естественным является удовлетворение личных потребностей — самореализация и самовыражение, повышение социального статуса и др. Разработка эффективных мотивационных программ персонала направлена на побуждение работников к деятельности не только через учет их потребностей в системе вознаграждений, но и путем формирования мотивов поведения. Организация мотивации предполагает создание в организации структурных подразделений и выделение должностей, ответственных за рост уровня мотивированности сотрудников. При этом не может быть системы стимулирования, влияющей на всех сотрудников одинаково. Как следствие, постоянный мониторинг состояния и изменений лидирующих потребностей человека — необходимое условие функционирования эффективного мотивационного механизма.

Как показало исследование, одним из основных направлений совершенствования мотивации на исследуемом предприятии является создание комплексной системы нематериального стимулирования.

Правилами создания такой системы, наряду с указанными выше принципами, должны стать:

• 1) создание социальной политики организации, включающей организацию интересных для персонала культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительное обучение и т. п.;
• 2) формирование сбалансированной системы социальнопсихологических методов мотивации персонала;
• 3) создание и развитие приверженности работника своему предприятию.

Для использования социально-психологических методов стимулирования персонала необходима открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами нужно ориентироваться на то, что, несмотря на их неизбежность, необходимо стремиться избегать их деструктивных проявлений. Центральную роль в процессе реализации мотивации, как функции управления, играет организационная культура.

Значительное влияние на нее оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления.

Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных. Причем у людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в карьерных перспективах или отношений с руководством.

Для того чтобы руководитель мог увеличить величину средств нематериального воздействия, ему следует, используя ситуационный подход, представлять всю их совокупность и выявить те из них, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.).

В целях использования руководителями в полном объеме приведенных средств воздействия на мотивацию подчиненных, как нам представляется, нужны определенные условия:

• — создание на предприятии такой системы оценки труда руководителей, когда умение эффективно мотивировать подчиненных рассматривается в виде одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;
• — организация системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников, в частности.

Управление мотивацией людей, как ключ к проблеме эффективного управления предприятия, делает людей приверженными предприятию и готовыми следовать его целям. Лучшие западные и российские компании рассматривают приверженность персонала как важнейшую характеристику, определяющую уровень эффективности и конкурентоспособности бизнеса.

Чем выше удельный вес в общей численности персонала людей с высоким уровнем приверженности своему предприятию, тем более успешно работает организация. Безусловно, материальное стимулирование остается важным фактором, однако, как показывает исследование, не всегда определяющим. Многие сотрудники сохраняют высокую степень приверженности предприятию при невысоком уровне материального стимулирования, другие же готовы покинуть организацию или предать ее интересы, получая серьезное материальное вознаграждение за свою работу.

Предложенные этапы по формированию приверженности работника своему предприятию и создания единой системы нематериального стимулирования должны увеличить уровень мотивированности работников для повышения эффективной деятельности предприятий. При этом мотивационная функция в управлении преследует две цели: выработка у работника желания более эффективно добиваться поставленных целей и задач, а также повысить приверженность сотрудника предприятию.

Следует отметить, что важной составляющей реализации функции мотивации является проведение мотивационного мониторинга, посредством которого, по нашему мнению, решаются задачи оценки соответствия:

• — системы стимулирования — стратегии организации в этой области и целям предприятия;
• — затрат на мотивацию — получаемому организацией эффекту;
• — навыков руководителей по активизации персонала — ожиданиям работников.

Путем мониторинга может быть дана оценка мотивационного потенциала персонала организации; выявлены активные потребности работников и области демотивации, требующие оперативного регулирования. По его результатам составляются рекомендации по изменению стратегии, структуры и процедур мотивации персонала. При выборе методов мониторинга целесообразно учитывать его периодичность, готовность персонала к изучению мотивационной сферы, умение руководителей пользоваться полученной путем интервьюирования, анкетирования и тестирования персонала информацией.

Проведение мотивационного мониторинга позволяет удостовериться, что система мотивации в организации действительно является системой, отдельные ее части не противоречат друг другу, а также сделать мотивацию персонала более управляемой. Результаты мониторинга могут быть использованы для:

• — улучшения действующей или формирования новой системы стимулирования персонала;
• — разработки программ по обучению руководителей приемам мотивирования;
• — предоставления обратной связи и формирования приверженности организации.

Таким образом, мотивация является важнейшей функцией руководителя по управлению работниками. Многие из них ошибочно полагают, что для этого достаточно материального вознаграждения.

Современные тенденции развития мотивационной функции управления доказывают обратное: высока роль нематериальных стимулов и, особенно, системы формирования приверженности предприятию. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в трудовой деятельности — и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации. Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства.