Организационная структура. 
Менеджмент организации. 
Управление производством

а) определение организационной структуры.

Организационная структураформа управления, представляющая собой механизм и способ разделения и кооперации труда с распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации, т. е. структура управления — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Цели создания:

• 1. разделение труда и распределение официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;
• 2. определение сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации;
• 3. координация всех функций — единое целое.

Стадии разработки организационных структур:

• 1. формирование вертикальной структуры (создание рабочих мест под конкретные функции);
• 2. подразделение на отделы;
• 3. формирование горизонтальной структуры (координация всех функций — организация как единое целое).

Критерии выбора организационной структуры:

• · размеры деятельности (мелкая, средняя, крупная фирма);
• · производственный профиль фирмы (выпуск одного вида продукции или широкой номенклатуры);
• · характер выпускаемой продукции и технология её производства;
• · сфера деятельности (ориентация на местный, национальный или внешний рынок).
• б) классификация организационных структур

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством:

1. Линейная структура управления.

Признаки:

• 1. Единоличное руководство подчиненными и сосредоточение в руках одного руководителя всех функций управления (неспециализированное управление). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками.
• 2. Вертикальное управление «сверху вниз» -подчинение вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).
• 3. Принцип единоначалия — предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Достоинства линейной структуры управления:

• · единство и четкость распорядительства;
• · оперативность в принятии решений;
• · личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления :

• · высокие требования к руководителю;
• · ограничение масштабов предприятия и возможностей руководителя по эффективному управлению.

Сфера распространения линейной структуры управления — используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления.

Признаки:

• 1. Специализированное управление. Каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).
• 2. Самостоятельная управленческая роль функциональных служб — указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.
• 3. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Достоинства функциональной структуры управления:

• · высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• · рутинные задачи не требуют оперативного принятия решений.

Недостатки функциональной структуры управления:

• · снижение ответственности исполнителей за работу;
• · длительная процедура принятия решений;
• · сложная иерархия в структуре взаимоотношений.

Линейно — функциональная структура управления (штабное управление).

Признаки:

• 1. создание специального аппарата управления при первых линейных руководителях;
• 2. отсутствие самостоятельности в распоряжении производственным подразделением;
• 3. разрастание аппарата управления — сложность координации.

Недостатки линейно-функциональных структур управления:

• · отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
• · чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали — подчинение по иерархии управления.

Матричная структура управления.

Признаки:

• 1. Создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой: В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
• 2. Сочетает в себе горизонтальные и вертикальные связи, при ведущей роли горизонтальных связей; подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам).
• 3. Более гибкое и приспособленное к реализации инновационных проектов — создаются специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.
• 4. Двойное подчинение в матричных структурах.
• 5. Матричная структура управления включает в себя: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Проблемы матричной структуры управления: установление приоритетов заданий и распределение времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Достоинства матричной системы управления:

• · активизация деятельности руководителей — активная творческая деятельность по совершенствованию производства;
• · усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и организацию четкого взаимодействия в системе управления;
• · поиск новых нетрадиционных решений проблем и инноваций;
• · сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления;
• · обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.

Сфера распространения матричных структур управления: научно-исследовательские организации; промышленные фирмы, выпускающих сложную продукцию и осуществляющих уникальные крупномасштабные проекты. Кроме этих структур выделяются: отделенческая структура управления; проектная структура управления (проект — комплекс работ с участием нескольких фирм и созданием централизованной системы управления); проблемно — целевая структура управления; командная (цель — быстрое решение какой-либо поставленной конкретной задачи‚ - предполагает создание группы (команды) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб‚ и которой предоставляются необходимые ресурсы‚ и ставится цель обеспечить выполнение конкретной задачи).