Уровни изменения. 
Анализ ситуации изменения

Изменение ассоциируется с непредсказуемостью, поэтому каждую ситуацию изменения необходимо проанализировать, чтобы иметь полное представление о том, какие силы способствуют ему (движущие силы), а какие препятствуют (сдерживающие силы), а также о возможных участках сопротивления.

Мы использовали слово «изменение» в довольно широком смысле, как будто все изменения одинаковы. Мы должны установить различия во влиянии изменения на индивидуумов, команды, структурные подразделения и организации, т. е. ввести в рассмотрение уровень изменения. Например, ожидается, что изменением в работе, которое затрагивает отдельного индивидуума, легче управлять, и оно потребует меньше времени, нежели изменение, которое влияет на группу людей или на организацию в целом. О том, какие существуют взаимосвязи между сложностью, временем, требуемым на осуществление изменения, и количеством вовлеченных людей на различных уровнях изменения, даст представление рис. 2.1.

Тем не менее существует опасность отнести изменения жестко к определенному уровню, если даже Вы не уверены в точности определения уровня. Например, Вы и Ваш секретарь можете решить, что он (она) может теперь начать выполнять свои обязанности, работая на дому. На первый взгляд, это изменение индивидуального уровня, так как изменится работа только одного человека и лишь на уровне простого перемещения. Но кто будет отвечать за то, чтобы установить необходимое машинное и программное обеспечение и обслуживать его? Кто в Ваше отсутствие будет отвечать на телефонные звонки? Как можно использовать освободившееся пространство в офисе? Как отреагируют на это другие секретари и служащие?

Отношения и роли. Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в этом угрозу. У многих из нас складывается двойственное впечатление об изменении: оно вводит нас в замешательство, имея положительные и отрицательные стороны одновременно. Видения «земли обетованной» смешиваются с боязнью ввергнуться в хаос и неразбериху. В принципе, мы можем поддерживать изменения, но нас беспокоит вопрос о том, в каком направлении все это движется. Обычно изменения означают риск, неопределенность и перемещение. Они могут происходить, не прибавляя людям уверенности, результаты изменения могут не в полной мере соответствовать ожиданиям, и мы можем задуматься над тем, а стоило ли вообще все это затевать. В нашем понимании изменения и отношении к нему многое, по всей видимости, зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным изменением. Если мы являемся пассивными проводниками изменения, «пешками» в чьей-то игре или воспринимаем себя в этом качестве, то вряд ли оно покажется нам увлекательным; разговор об «интересной проблеме», «возможностях» и «нововведениях» будет звучать без особого энтузиазма. Если мы осознаем себя хозяевами собственной судьбы и упиваемся чувством движения вперед и прогресса, то будем менее милосердны к тем, кто «плетется в хвосте», «застрял на дороге» и кому «не хватает ответственности» .

Литература

посвященная управлению изменениями, отражает эту двойственность. Большинство работ написано для людей, которые отвечают за внедрение изменений и имеют к этому сильную мотивацию. Изменение описывается в очень динамичных и положительных тонах; управление изменением представлено, скорее, как процесс направления колеблющихся и отрекшихся «в праведное русло». Но, кроме того, подчеркиваются трудности и неопределенности, связанные с изменением, и рассматривается множество ситуаций, когда изменение может пойти в неправильном направлении. Психологи, занимающиеся организациями, утверждают, что неразбериха на работе может вызывать сильный стресс у людей.

Некоторые люди вполне могут переносить неопределенность и обычно имеют оптимистическое мировоззрение. Они склонны считать, что изменение — это хорошо (оно ведет «вперед и вверх»), и полагают, что управление изменением является одним из самых вдохновляющих и интересных аспектов в их работе. Для них изменение означает новую возможность. Другие же, напротив, могут скептически относиться к выгодам, связанным с изменением, и хуже переносят неопределенность. Они склонны рассматривать изменение, скорее, как нечто навязанное (изнутри или извне), то, что отвлекает от основной работы, как необходимое зло или период, который нужно пережить, пока все вновь не встанет на свои места (и как можно быстрее). Для таких людей изменение более проблематично.

Организации требуются оба типа людей или по крайней мере люди или отделы, которые могут и хотят взять на себя оба типа ролей, так как эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменение и осуществлять его. Скептики хороши тем, что они оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению и усовершенствованию здравые в своей основе идеи. Оба типа людей выступают в качестве оппонентов, но нужны друг другу, чтобы избежать нестабильности или застоя.

Тем не менее, большинство из нас в целом не являются как большими сторонниками, так и противниками изменений, хотя некоторые изменения могут вызывать в нас сильные чувства и у нас может быть твердое убеждение относительно того, как их нужно осуществлять. Мы можем, к примеру, соглашаться с тем, что изменение необходимо, так как от нас уходят клиенты, но в то же время мы против той формы, в которой предполагается провести изменение, что, в конечном итоге, может вызвать активное сопротивление предложенному решению. Более того, роли, которые мы выполняем в организационных изменениях, зависят не просто от нашего отношения к изменению. Эффективно управлять изменением — это не просто относиться положительно и быть предприимчивым (в действительности, если Вас воспринимают как энтузиаста с широко раскрытыми глазами, то это может только ухудшить положение дел).