Структура и содержание аудиторского отчета по управлению персоналом

Деньги — наиболее универсальный стимул труда, если создан достаточно обширный потребительский рынок товаров и услуг. Этот стимул реализуется в виде заработной платы, премий, доплат, надбавок. Материальные неденежные стимулы представляют собой определенный набор конкретных материальных благ, который изменяется по мере развития общественного производства. Материальные стимулы связаны с воспроизводством рабочей силы.

Группа нематериальных стимулов связана с реализацией социальной функции труда. Так, социальные стимулы отражают потребность в самоутверждении, желании занять определенное место в обществе, возможность участвовать в управлении, возможность общаться, быть причастным к делам коллектива (социально-психологические стимулы). Моральные стимулы отражают потребность человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как положительной личности. Это реализуется через похвалу, благодарность, награждение медалями, грамотами, орденами, присвоение различных званий. Творческие стимулы связаны с потребностью самореализации личности в профессии, с потребностью самосовершенствования. В этом случае важны возможность решения творческих задач в процессе труда, возможность профессионального роста. И, наконец, стимулирование свободным временем — это регулирование поведения работника на основе изменения времени его занятости в общественном производстве. Использование его в качестве стимула может осуществляться через предоставление дополнительных отпусков за высококвалифицированную работу, право выбора времени отпуска, через гибкий график работы, накопления поощрений в виде свободного времени (в конце недели, к отпуску).

Структура трудовых ценностей персонала компании также может быть оценена при помощи анкет и опросов. (См. Приложение).

Выводы Таким образом, в данном разделе отчета по аудиторской проверке системы управления персоналом отражается характеристика социально психологического климата организации и анализируются факторы, его определяющие: уровень удовлетворенности трудом и система мотивации персонала.

2.

3. Анализ затрат на персонал Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала, весьма многообразны. Классификация их позволила бы рассматривать конкретные затраты под различным углом зрения, понять роль каждого их вида. Тогда управление персоналом приобретет более целенаправленный характер.

Классификация затрат на персонал представлена на рис. 2.

.

Рис. 2. Классификация затрат на персонал В качестве классификационных признаков принимаются:

фазы процесса воспроизводства;

уровень подхода;

целевое назначение;

источники финансирования;

характер затрат;

время возмещения.

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства, затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее перераспределению и использованию.

Что касается расходов на рабочую силу на стадии потребления, то здесь следует выделить фонд заработной платы (ФЗП), а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФЗП, но увеличивающие доход работников. Сюда относятся также затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии дееспособности (на медицинское обслуживание, технику безопасности, социально-бытовое обслуживание и т. п.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Через рациональное потребление рабочей силы можно рассчитывать на получение прибыли, являющейся одним из источников средств на дальнейшее развитие рабочей силы, как в качественном, так и в количественном отношении. Аналитические расчеты затрат на рабочую силу на уровне предприятия — дело весьма трудоемкое.

На предприятиях и в организациях применяют две формы заработной платы: повременную и сдельную. Повременной называется форма заработной платы, при которой заработок работнику начисляется по тарифной ставке, соответствующей присвоенному ему тарифному разряду или установленному окладу с учетом фактически отработанного рабочего времени. Сдельной называется форма заработной платы, при которой труд работника оплачивается по установленным сдельным расценкам за количество фактически изготовленной продукции (выполненной работы).

Формы заработной платы делятся на системы. Повременная форма заработной платы имеет две системы: простую повременную и повременно-премиальную. При простой повременной системе заработная плата начисляется по тарифной ставке, в соответствии с тарифным разрядом, за фактически отработанное рабочее время. Учет отработанного времени ведут в часах, днях, сменах, неделях. Расчет заработной платы осуществляется по часовым, дневным ставкам и месячным окладам. Суть повременно-премиальной системы в том, что простая повременная система дополняется премиями за выполнение определенных количественных и качественных показателей работы, которые устанавливаются заранее.

При сдельной форме заработной платы систем больше: индивидуальная сдельная, коллективная сдельная, прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная сдельная, аккордная и др.

Выбор формы и системы заработной платы осуществляется руководством предприятия и закрепляется в коллективном договоре.

Выводы В данном разделе аудиторского отчета анализируется целесообразность затрат на персонал, в том числе применяемая система формирования заработной платы и ее целесообразность в условиях функционирования предприятия.

2.

4. Совершенствование системы управления персоналом Основная цель в управлении персоналом заключается в обеспечении организации необходимым числом работников, эффективно выполняющих требуемые производственные функции, то есть осуществляющих производственное поведение, направленное на достижение целей Компании.

Если Компания выбирает стратегию активного развития, основанную на принципах инновационности, самостоятельности в работе с клиентами и самодостаточности на рынке наружной рекламы, то возникнет необходимость осуществлять функции управления персоналом на регулярной и профессиональной основе. Это означает, что функции по управлению персоналом должны исполняться систематически и профессионально подготовленным менеджером.

Проведение аудиторской проверки системы управления персоналом нацелено на адекватную оценку кадровой ситуации на предприятии, выявление проблем и формирование рекомендаций по их разрешению.

Планирование, поиск и подбор персонала. Два момента на которые следует обратить особое внимание: во-первых должны быть сформулированы и зафиксированы требования к кандидатам на новые позиции (дизайнеры, проектировщики, менеджеры по работе с клиентами и т. д.), касающиеся образования, стажа работы, возраста, профессиональных компетенций, творческого потенциала; во-вторых, для поиска и привлечения данных кандидатов целесообразно привлекать профессионалов, а именно рекрутинговое агентство, которое сможет качественно и в сжатые сроки провести поиск и отбор необходимого персонала.

Обучение и развитие персонала. Учитывая стратегию развития конкретной организации, следует обратить внимание на профессиональную переподготовку и повышение квалификации работников Компании, для этого необходимо:

выявить потребности и необходимость в обучении для каждой категории персонала отдельно (может быть даже для отдельных, особо ценных работников);

исследовать возможности проведения требуемых видов обучения (курсы повышения квалификации, вузы, семинары и т. д.), их стоимость, время;

составить и начать реализацию долгосрочной программы повышения квалификации кадров.

Кроме того, необходимо проведение общеуправленческого обучения руководителей, в особенности методам и инструментам командной работы, способам группового взаимодействия, в конечном итоге — проведение тренингов по командообразованию.

Формализация организационных отношений. Это означает проведение специальной работы по созданию организационного порядка, разработке и внедрению внутренних нормативных документов, описанию и формальному закреплению правил «внутриорганизационной игры». Данные правила и сам организационный порядок закрепляется в следующих документах:

Положения об отделах, в которых фиксируются цели, задачи, функции структурных подразделений компании, определяется порядок и способы взаимодейстия между подразделениями в бизнес-процессе;

Должностные инструкции, в которых фиксируются и определяются функции, права, обязанности и ответственность работников компании, порядок их взаимодействия между собой, функциональная и административная подчиненность;

Положение о персонале, в котором закрепляются основные положения кадровой политики компании, цели и способы развития персонала, методы соединения интересов компании и ее работников;

Штатное расписание, Правила внутреннего трудового распорядка, в которых фиксируются численный и структурный состав персонала, права и обязанности работников и администрации, правила трудовой дисциплины и санкции за их нарушение;

Положения об оплате и стимулировании труда, в котором фиксируется зарплатная политика компании, порядок определения денежного вознаграждения за труд и расчета заработной платы.

Укрепление корпоративной культуры Формирование принципов классического патернализма (идеологии «общего дела») и пропаганда инновационных подходов в работе — привлечение ключевых сотрудников к разработке стратегической программы развития компании, периодическое проведение общих собраний коллектива, где необходимо разъяснять и информировать коллектив о текущем состоянии дел в компании, о перспективах развития компании, о целях и задачах, о планах, в том числе по социальным вопросам. В таких собраниях обязательно должен принимать участие Генеральный директор, как первый и наиболее авторитетный руководитель компании;

Формирование правил делового поведения и отношения к работе, создание корпоративного кодекса, в котором были бы закреплены правила поведения в компании по отношению к клиентам, к коллегам, к руководителям, к подчиненным, закреплены правила отношения к работе и выполняемым заданиям;

Планирование и проведение общекорпоративных мероприятий («цех» совместно с «офисом» — праздники, награждения, совместный досуг по интересам, спортивные и туристические мероприятия).

Разработка новой политики оплаты труда. Система оплаты труда в соответствии с выбранной стратегией развития современного предприятия должна базироваться на следующих принципах. Денежное вознаграждение работников должно быть чувствительно к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников. Должна существовать дифференциация оплаты в зависимости от квалификации и трудового усердия работников; целесообразно разделение ответственности за конечный результат между компанией и работниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности; поощрение и вознаграждение за инновационностть — система премий за изобретательство и креативность.

Выводы В данном разделе отчета по аудиторской проверке системы управления персоналом формулируются основные рекомендации по совершенствованию кадровой политике, исходя из проведенного анализа.

Выводы по разделу:

В данном разделе работы рассмотрена структура отчета по аудиторской проверке персонала на примере небольшого производственного предприятия. В общем виде данный отчет включает в себя:

Система управления персоналом: общая оценка и характеристика текущего состояния;

Социально-психологический климат и структура мотивации;

Система издержек на персонал и система оплаты труда;

Совершенствование системы управления персоналом.

Структура отчета может изменяться в зависимости от исследуемого предприятия, его размеров, вида деятельности. В любом случае, отчет по аудиторской проверке персонала должен адекватно отражать состояние кадров в организации, выявлять «проблемные места» и быть основой для дальнейшего развития деятельности организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наиболее существенные результаты, полученные в рамках проведенного в работе исследования: исследована сущность системы управления персоналом и кадровой политики организации; определена сущность аудита персонала и обосновано его место в системе управления персоналом; конкретизированы задачи, принципы и основные этапы осуществления аудита персонала; разработан методический подход к составлению аудиторского отчета.

Каждая организация стремится к разработке стратегий позволяющих достигать планируемых результатов развития компании в конкретные сроки. При принятии важнейших управленческих решений сложно переоценить получение своевременной информации о состоянии кадрового ресурса компании, поскольку успешная реализации планов зачастую зависит от того, на сколько хорошо руководитель знает персонал своей организации.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика представляет собой составную часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики заключается в обеспечении оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Реализации задач предприятия в области управления персоналом способствует кадровый аудит, позволяющий объективно оценить систему управления персоналом предприятия и обозначить направления ее совершенствования. На основе кадровой аудиторской проверки организации составляется отчет, который в общем виде включает в себя: анализ системы управления персоналом: общая оценка и характеристика текущего состояния; анализ социально-психологического климата и структуры мотивации; анализ системы оплаты труда; направления совершенствования системы управления персоналом. Структура отчета может изменяться в зависимости от исследуемого предприятия, его размеров, вида деятельности. В любом случае, отчет по аудиторской проверке персонала должен адекватно отражать состояние кадров в организации, выявлять «проблемные места» и быть основой для дальнейшего развития деятельности организации.

При проведении аудиторской проверки системы управления персоналом организация получает отчет о результатах оценки системы управления человеческими ресурсами в организации, информацию о соответствии кадровых технологий задачам управления персоналом. На основании проверки руководство компании получает качественную информацию о кадровом потенциале компании, а именно: менеджерском потенциале — готовности руководящего состава предприятия к реализации стратегических целей развития компании; квалификационном потенциале — уровне сформированности знаний и навыков соответствующих выполняемым профессиональным функциям; инновационном потенциале — готовности к восприятию и генерации инновационных идей для развития предприятия.

Исследованная методика аудита персонала позволяет на практике решать проблему профессионального и объективного диагностического обследования состояния системы управления персоналом современной организации, тем самым обеспечивая совершенствование управления им.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аудит и контроллинг персонала. Учебное пособие / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. — М.: Изд. «Экзамен», 2007. — 452 с.

Бандурин А. В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2003. — № 8

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003. — 528 с.

Гейц Н. В. Трудовой кодекс РФ. Профессиональный комментарий для бухгалтеров. — М.: Экзамен, 2002. -290 с.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом", 2003. — № 5

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2002. — 321 с.

Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 1999. — 350 с.

Захаров Н.Л., Кузнецов А. Л. Управление социальным развитием организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 263 с.

Капитонов Э.А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003. — 416 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник: 2-е изд. — М.: Инфра-М, 2007. — 447 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. — М.: Инфра-М, 2005. — 301 с.

Кравченко К. А. Поиск и отбор персонала: История и современность // Управление персоналом, 1998. № 12

Кузнецова Н. В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом, 2002. — № 4

Кузнецова Н. В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом, 2003. — № 6

Лучшие HR-решения: [сб. ст.]. — М.: Вершина, 2008. — 272 с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей. — М.: Управление персоналом, 2005. — 224 с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. — 360с.

Магура М. И. Организация процесса отбора кадров // Управление персоналом, 1998. — № 12

Магура М. И. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом, 1998. — № 11

Магура М. И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом, 2000. — № 7

Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.: Финпресс, 2004. — 288 с.

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес — школа «Интелл-синтез», 2000. — 378 с.

Плешин Ю. И. Управление персоналом: учебное пособие. — СПб.: Питер, 2003. — 352 с.

Самоукина Н. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2003. — 236 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие: 5-е изд. — М.: Дело, 2003. — 272 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. — 421 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1 Приоритетность трудовых ценностей Цех Процент выбравших Офис Процент выбравших Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры Высокая заработная плата Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем. Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю Высокая заработная плата Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании. Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры. Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнени Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т. д. Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняюСамостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнени Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т. д.Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства Приложение 2 Анкета на мотивацию и трудовые ценности Общие данные Пол:

 Мужской

 Женский Возраст:

 менее 25 лет,

 25−35 лет,

 более 35 лет Стаж работы в компании:

 менее 6 месяцев,

 от 6 месяцев до 2 лет,

 более 2 лет Образование:

 среднее,

 н/высшее,

 высшее 1. Работа, которую я выполняю, является важной и интересной для меня лично:

ДА, согласен

4

3

2

1

0

— 1

— 2

— 3

— 4

— 5

НЕТ, не согласен

2. Отношения в группе (отделе, подразделении), в которой я работаю, хорошие, коллектив дружный, сотрудники поддерживают друг друга в различных ситуациях:

ДА, согласен

4

3

2

1

0

— 1

— 2

— 3

— 4

— 5

НЕТ, не согласен

3. Я удовлетворен условиями на моем рабочем месте: обстановка комфортная, имеется необходимое оборудование и техника, санитарные условия в норме:

ДА, согласен

4

3

2

1

0

— 1

— 2

— 3

— 4

— 5

НЕТ, не согласен

4. Я считаю, что наша компании самая лучшая и работать в ней престижно:

ДА, согласен

4

3

2

1

0

— 1

— 2

— 3

— 4

— 5

НЕТ, не согласен

5. Управление рабочим процессом в компании поставлено хорошо и рационально, руководители действуют эффективно и правильно:

ДА, согласен

4

3

2

1

0

— 1

— 2

— 3

— 4

— 5

НЕТ, не согласен

6. Установленная мне заработная плата справедлива и полностью соответствует выполняемой работе:

ДА, согласен

4

3

2

1

0

— 1

— 2

— 3

— 4

— 5

НЕТ, не согласен

7. Я считаю, что зарплата должна быть пусть и не очень большой, но стабильной и гарантированной:

ДА, согласен

4

3

2

1

0

— 1

— 2

— 3

— 4

— 5

НЕТ, не согласен

8. Для меня важнее получать зарплату, которая зависит только от моих усилий, даже если есть риск вообще ее не получить:

ДА, согласен

4

3

2

1

0

— 1

— 2

— 3

— 4

— 5

НЕТ, не согласен

9. Для меня наиболее важным и ценным в работе является (выберите три ответа):

Перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры.

Высокая заработная плата.

Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т. д.

Гарантия стабильности, постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем.

Важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю.

Хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании.

Возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнение.

Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства.

Развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании.

10. В общем, я удовлетворен работой в компании:

ДА, согласен

4

3

2

1

0

— 1

— 2

— 3

— 4

— 5

НЕТ, не согласен

11. Я работаю:

На производстве В офисе Приложение 3 Анкета для руководителей Уважаемые коллеги!

Просим Вас ответить на вопросы, связанные с персоналом Вашей компании. Ваши ответы помогут разобраться с кадровой ситуацией и выработать рекомендации, необходимые для улучшения работы с персоналом Вашей компании.

Благодарим за сотрудничество.

Фамилия, Имя, Отчество:________________________________________

Должность:_____________________________________________________

Как происходит поиск и отбор новых работников? Кто это делает? Как новый работник входит в коллектив, есть ли (были ли) сложности?

Каков потенциал работников? Достаточен ли уровень их образования, опыта работы, квалификация? Нужно ли дополнительное обучение, как оно проводится?

Каковы проблемы с персоналом: текучесть, дисциплина, производственная дисциплина, пьянство, прогулы, другие нарушения?

Какова психологическая атмосфера в коллективе, есть (были) ли конфликты в коллективе, что делалось для их устранения?

Как построено общение руководства и работников, бывают ли общие собрания, производственные совещания?

Как общаются между собой работники? Как проводят праздники, дни рождения? Совместный досуг?

Каковы поощрения и наказания? За что? Примеры? Есть ли правила поведения в компании (формальные или неформальные), за нарушения которых применяются самые строгие санкции?

Выражают ли работники неудовольствие зарплатой, как это происходит? Что делает руководство: повышает всем зарплату? повышает недовольным? Увольняет недовольных? Делает вид, что ничего не происходит?

Есть ли система льгот в компании? Что это за льготы и кто имеет на них право?

Корпоративная культура

Профессиональная поддержка

Карьерный рост

Фиксированный оклад

Социальный пакет

Квартальные премии

Моральное стимулирование

Материальное стимулирование

Политика мотивации труда