Впроцессебюджетированияуточняютплановые ирассчитываютвспомогательныефинансовыепоказатели, атакжеопределяютпоследовательностьдействий, направленныхна их достижение, осуществляюткоординациюдеятельности различныхподразделенийпредприятияи различныхвидовегопроизводственно-хозяйственной деятельности. Внедрениенапредприятиибюджетированияозначает нетолько составлениесистемыбюджетов, но и осуществлениепостоянногоконтроля за ихвыполнением, анализатекущейситуации ивнесения коррективв бюджеты входе их выполненияв зависимостиот измененийв деятельностипредприятия иконъюнктуре рынка. Бюджетированияспособствуетвыявлениюслабыхзвеньевв финансовомобеспечениииворганизационнойструктурестроительногопредприятия, решениюпроблемкоммуникацииираспределенияответственностимеждуотдельнымиподразделениямии участникамистроительногопроцесса, обеспечениюнадлежащейсметнойипрогнознойдисциплины. Бюджетныйпроцесспозволяетвовремявыявитьнесогласованностьв деятельностиотдельныхподразделенийстроительногопредприятия, неэффективное использованиересурсов, низкийуровень управлениязапасамиилиденежнымисредствами. Традиционныйбухгалтерскийучетобычноконцентрируетсянавнутренней деятельностиорганизацииирассматриваетвнешниепартнерскиевзаимосвязилишь формально. В такойситуациипредприятиямнеобходимопересмотретьтрадиционныйподходк управленческому учету. Появилась необходимостьиспользоватьопыт в планировании, анализеиконтролезатратами, накопленный вотносительно стабильномсредебизнеса, для достиженияцелейиреализациистратегийорганизации вусловиях внешнейивнутренней средысамогопредприятия, которая быстрои непредсказуемоменяется. Необходимопереходить отустаревшихметодовраспределенияи анализа затрат"по факту" к современнойконцепциистратегического управления затратами. Вобщихчертахподстратегическимуправлением затратамипонимаетсяаналитическаясистемадля соотнесениязначимойбюджетной информациисо стратегиейфирмы. Болееглубокое пониманиестратегического управленческогоучета затратпредполагаетдетальное знаниеструктуры, спецификиповедения затрат, умениеуправлятьзатратамиприукреплениипозициина рынке идостиженииустойчивойпреимуществапередконкурентами.
Этосвязанос тем, что необходимо нетолькооценить, какуправленческое решениеповлияетнафинансовое состояние предприятия вцелом исоответствует ли эторешениестратегиипредприятия, ноивлияниеосуществляютрезультатыдеятельности отдельныхединицбизнесацентровответственности — на процессреализациистратегии.Какэлементучетнойинформационногопространствастратегическийуправленческийучетоперируетсвоейсистемойприемовисследования. В данной системеприемовнаряду собщенаучной и специальной базовойосновой являютсяэлементыметодабухгалтерскогоучета, и в частностиприемкалькулирования. Традиционнымиметодамиучета затрат и калькулированиявотечественнойизарубежнойпрактикеявляетсяпопроцессный, позаказный, нормативный, стандарт-кости директ-костинг. В концепрошлого векасформировалисьиуспешноприменяютсяпо сей деньтакиестратегическизначимыеметодыиприемыкалькуляции, какцелеваякалькуляция (таргет-костинг), пооперационноекалькулирование (АВС, АВ-костинг), калькуляцияжизненногоцикла, калькулированиявсистемеуправленияJIT («точнов срок»)идр. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования. Среди методов разработки бюджетов девелопментевыделяют следующие методы. Метод гибкого бюджета.
Отчетность составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объема сбыта. Достоинство этого подхода в том, что если деловая обстановка на фирме нестабильна, закладывать в бюджет процент от объема сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе вы не чувствуете насущной необходимости уделять своему бизнесу самое пристальное внимание. Метод построчного бюджета. Представляет собой длинныйпере-чень позиций, причем оценка проводится по каждому пункту в от-дельности. Если фирма невелика и перечень короткий, все хорошо, в противном случае, наоборот, плохо. Контроль за исполнением такого бюджета чрезвычайно затруднен. Метод бюджета нуля. Планировать с нуля (исключительно в зависимости от нужд на данный момент без опоры на былой опыт, т.
е. с нулевого баланса) означает, как правило, вырабатывать отдельный бюджет для каждого уровня деятельности. Целью такого планирования является оптимизация сметы накладных расходов. В результате менеджеры выстраивают в порядке приоритета пакеты решений и проводят границу финансирования, отсекая пакеты, которые не удовлетворяют установленным приоритетным требованиям. Метод рекурсивного бюджета. В отличие от предыдущего случая при выработке этого бюджета исходят из показателей прошлого года; рост продаж и затрат рассматривают в процентах от прошлогодних данных. Такой подход практикуется, когда не хватает времени на доскональные изыскания. Риск же в том, что можно проглядеть долгосрочные тенденции. Метод фондового бюджета.
Согласно данному подходу расходы планируются по самым широким категориям. Скажем, предприниматель может решить потратить деньги на рекламу, точно не зная, о запуске каких проектов идет речь; или фирма может запланировать дискреционный фонд в расчете на непредвиденные благоприятные обстоятельства. Метод прироста. Данная методика подразумевает следующий подход: в основу составления бюджета на предстоящий период закладываются данные о достигнутых ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные перерабатываются с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или характера предпринимаемой деятельности. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности. Метод нулевого базиса. Данная методика позволяет подготовить бюджет затрат для определенной сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить оформив решение в виде отдельного документа, затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности.
Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую лучше определить приоритеты. Метод «мозаичного» бюджетирования. В основе данного подхода лежит обособленный расчет бюджетных статей отдельными подразделениями (отдел продаж, например, рассчитывает величину доходов от продаж, бухгалтерия — величину расходов на выплату заработной платы, отдел снабжения — величину расходов на закупки производственного сырья и материалов, административные закупки и т. д.) с последующим сведением в консолидированный бюджет. Метод линейного планирования на основе ключевых исходных показателей. Суть метода состоит в следующем: ключевым бюджетным показателем является величина продаж, и далее нисходящим линейным способом последовательно рассчитываются: величина затрат на сырье и материалы, зарплата производственного персонала, накладные общепроизводственные и административные расходы, затраты на маркетинг и рекламу.
В результате рассчитываются производные бюджетные показатели: доход, бюджетная прибыль до налогообложения, чистая прибыль. Метод Profit-Target системы. Данная методика заключается в расчете бюджетных показателей с использованием математического моделирования на основе установленных значений целевых показателей. Чаще всего таким показателем является величина чистой прибыли. Величина непрямых затрат рассчитывается на основании утвержденных нормативов расходов в привязке к количеству работников, календарных дней в периоде планирования, особенностей географического расположения подразделений и т. д. Заключение
Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования. Среди методов разработки бюджетов девелопменте выделяют следующие методы:
Метод гибкого бюджета. При этом методе отчетность составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объема сбыта. Метод бюджета нуля. Сослано данному методу, планировать с нуля (исключительно в зависимости от нужд на данный момент без опоры на былой опыт, т. е. с нулевого баланса) означает, как правило, вырабатывать отдельный бюджет для каждого уровня деятельности. Метод рекурсивного бюджета.
В отличие от предыдущего случая при выработке этого бюджета исходят из показателей прошлого года; рост продаж и затрат рассматривают в процентах от прошлогодних данных. Метод прироста. Данная методика подразумевает следующий подход: в основу составления бюджета на предстоящий период закладываются данные о достигнутых ранее уровнях дохода и затрат. Метод нулевого базиса. Данная методика позволяет подготовить бюджет затрат для определенной сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить оформив решение в виде отдельного документа, затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности. Метод «мозаичного» бюджетирования. В основе данного подхода лежит обособленный расчет бюджетных статей отдельными подразделениями. Метод Profit-Target системы. Данная методика заключается в расчете бюджетных показателей с использованием математического моделирования на основе установленных значений целевых показателей.
Список литературы
Закон РФ от 24.
12.1992 N 4218−1 (ред. от 22.
08.2004) «Об основах федеральной жилищной политики» Федеральный закон от 17.
11.1995 N 169-ФЗ (ред. от 19.
07.2011) «Об архитектурной деятельности в Российской Федерации» Градостроительный Кодекс Российской Федерации от 29.
12.2004 N 190-ФЗ n (действующая редакция от 31.
12.2014)Федеральный закон от 09.
07.1999 N 160-ФЗ (ред. от 05.
05.2014) «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации» Федеральный закон от 25.
02.1999 N 39-ФЗ (ред. от 28.
12.2013) «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» Грибовский С. В. Оценка доходной недвижимости. — СПб: Питер, 2012. — 336 с. Волочков Н. Г. Справочник по недвижимости. -
М.: ИНФРА-М, 2012. — 672 с. Коростелев С. П. Основы теории и практики оценки недвижимости. Учебное пособие. -
М.: Русская Деловая Литература, 2012. — 224 с. Организация и методы оценки предприятия (бизнеса). Учеб.
для вузов. / под ред. В. И. Кошкина. — М.: ИКФ ЭКМОС, 2014. — 944 с. Соловьев М. М. Оценочная деятельность (оценка недвижимости). Учеб.
пособие / М. М. Соловьев. — М.: ГУ ВШЭ, 2013. — 348 с. Старинский В. Н., Асаул А. Н., Кускова Т. А. Экономика недвижимости. Учебное пособие / Под ред. Краюхина Г. А. — СПб.: СПбГИЭА, 2013
Теория и методы оценки недвижимости: Учебное пособие / Под ред. В. Е. Есипова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012
Щербакова Н. А. Экономика недвижимости: Учебное пособие. — Ростов н/Д: Феникс, 2012
Экономика и управление недвижимостью. Примеры, задачи, упражнения. Учеб.
для вузов: В 2-х ч./ под ред. П. Г. Грабового. — Смоленск. — М.: Смолин Плюс: АСВ, 2013. — 483 с.
