Современный менеджмент в России

Среди российских проблем особое место занимает проблема качества систем управления. Именно из-за низкого качества управления Россия вообще проигрывает некоторым другим странам в качестве: качестве продукции, качестве сервиса, качестве политической системы, качестве жизни, наконец. Сегодня специалистам уже очевидно, что недостаточное качество российских систем управления по сравнению с мировым уровнем вызвано двумя важнейшими факторами:

• — до недавнего времени в России не существовало конкурентной среды, и основные усилия организации были направлены на выполнение планов;
• — практика российских организаций в течение нескольких последних десятилетий существенно отставала от развития мировой науки управления.

Два указанных фактора, безусловно, взаимосвязаны. Можно обсуждать какой из них первичен: то ли научные достижения не внедрялись за ненадобностью, так как отсутствовала конкуренция, то ли конкуренция отсутствовала из-за непонимания её необходимости для реального прогресса. Но для практики не имеет значение, что здесь первично. Для практики существенно, что страна почти 20 лет фактически находится в рыночных условиях, значение качества управления для успеха организации не оспаривает никто, а резкого улучшения качества работы предприятий нет. Почему?

Ответ очевиден. Первый из названных факторов, в основном, устранен — конкурентная среда, в целом создана. Однако это не помогло, и как мы видим далее, само по себе и не могло помочь. К тому же остался второй фактор: практика продолжает отставать от теории управления.

В теории и практике менеджмента известно немало концепций и методик направленных на решение стоящих перед организацией задач. Чтобы узнать о них, можно подойти к книжной полке с надписью «Менеджмент» в любой библиотеке, книжном магазине, открыть любой специализированный журнал или интернет. Назовем только некоторые известные инструменты менеджмента, описание которых можно встретить в специальной литературе: 20 ключей управления Ивао Кабаяси, Девять правил искусства борьбы на мечах Миямото Мусаши, 13 шагов Д. Таттла, Система 5S, Balanced Scoreacard (сбалансированная система показателей), Total Perfomance Scoreacard (универсальная система показателей деятельности), методология «Шесть сигм», система Business Perfomance Menegement (BPM), Бенчмаркинг, Коучинг, Бережливое производство, Канбан (Kanban), Точно вовремя (Justin-time) и немало других.

Существенно, что все эти концепции и методики, направленные, казалось бы, на достижение одной и той же цели, отличаются одна от другой. Известно, что сторонники различных концепций, подчас, критикуют точку зрения друг друга. И главное — результаты практического внедрения указанных концепций далеко не всегда приводят к заметному повышению эффективности работы организации. Нередко попытки добросовестно следовать взятым из солидных переводных изданий советам и рекомендациям зарубежных авторитетов заводят отечественных управленцев-практиков в тупик. Этот факт, казалось бы, свидетельствует о том, что теория менеджмента не выработала надёжных рекомендаций. О недостатках теории и практики менеджмента во всех странах говорят и зарубежные специалисты. Вместе с тем во многих странах, в том числе и в России, есть успешные предприятия. А это значит, что существуют определённые принципы и методы, следование которым позволяет достигать поставленные цели. Эти принципы и методы не носят географического, политического или национального характера. Известно, что и российская, и советская экономика развивались, как и в 1908;1913 гг., так и в 1948;1961 гг.

Задача эффективного управления является сложной оптимизационной задачей. Подобные задачи решаются в рамках различных отраслей науки и человеческой культуры достаточно давно. Так, К. Деффи на основе изучения опыта компании, преуспевающих на рынке пришел к выводу: — «Эти компании совершают нечто революционное. Они просто применяют основные принципы человеческих взаимоотношений и обслуживания клиентов, выработанные тысячами бизнесменов за сотни лет работы».

На сегодняшний день опубликованы стандарты Международной организации по стандартизации и других международных организаций, касающиеся менеджмента качества, экологического менеджмента, профессиональной безопасности и социальной ответственности. Разработаны и действуют «отраслевые» международные стандарты, касающиеся работы автомобильной индустрии, предприятий нефтегазовой и лесной промышленности, телекоммуникационных систем и ряд других. Можно сказать, что Международные стандарты являются, в определенном смысле, вершиной, вобравшей в себя значительную часть мирового опыта.

Вместе с тем непосредственным источником методологии стандартов в области менеджмента явилась кибернетика. Именно кибернетика дала толчок бурному развитию информационных технологий, о значении которых сегодня не надо объяснять никому. Стандарты ISO серии 9000, ISO серии 14 000 и другие аналогичные стандарты — это средства информационных технологий. В этих стандартах по существу говорится только о том, как должны быть организованны информационные потоки на предприятии.

В СССР в 40−50-х годах XX века кибернетика около 10 лет считалась «лженаукой». И можно предположить, что именно эти 10 лет, и это решение тогдашнего руководства предопределили отставание и экономическое поражение страны. Поскольку для экономического успеха главное не форма собственности и не менталитет работников, хотя и то, и другое имеют большое значение. Для экономического успеха — и для успеха вообще любой деятельности — главное эффективность управления. Доказательство тому — успехи и банкротства предприятий всех форм собственности во все времена, во всех странах [5, 6].

В течение 40−60-ых годов XX века передовые организации в странах к западу и востоку от СССР восприняли, разработали и внедрили в практику принципы и методы кибернетики [16]. Сейчас они в этих организациях (в том числе в государственном управлении) само собой разумеющаяся вещь. Эти методы встроены в менеджмент, так что даже сам термин кибернетика применяется редко. И эти страны значительно опережают Россию в области качества. Причем те ошибки, которые гораздо сильнее, чем во всем мире, свойственны практике менеджмента в России, в том числе и недостаток доверия, вызваны нарушением известных принципов, а именно от того, насколько успешно общество в формировании доверия, зависит его благосостояние [25].

Сегодня в России, как никогда нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Это означает способность компании решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи: одновременно повышать качество и производительность, быть лидером в области удовлетворения нужд и запросов потребителей (по ассортименту и новизне предлагаемой продукции, уровню обслуживания и т. п.) и обеспечивать приемлемый уровень цен за счет постоянного снижения издержек.

По результатам исследования международной консалтинговой компании McKinsey&Company и McKinsey Global Institute (MGI) — «Эффективная Россия: производительность как фундамент роста», на сегодняшний день производительность в России, несмотря на заметную положительную динамику последнего времени, по-прежнему низка: в среднем по секторам она составляет лишь 26% от уровня производительности в США.

Значительная часть отставания в производительности в российской экономике обусловлено неэффективной организацией труда. Например, в большинстве российских банков до сих пор не централизованы функции бэк-офиса, административные функции, процедуры одобрения кредитов и процессы взыскания проблемной задолженности — в то время как централизация бэк-офиса является важным рычагом повышения производительности в розничном банковском секторе. Неэффективная практика управления проектами и закупочной деятельностью приводит к тому, что стоимость капитального строительства в России выше, чем в других странах. Например, расходы на строительство угольной электростанции могут быть на 25−40% выше, чем в Соединенных Штатах и Европе, и в три с лишним раза выше, чем в Китае. Развитие навыков управления проектами и управления закупками будет способствовать повышению производительности капитала и конкурентоспособности России. В результате активизируется замена изношенных и менее производительных мощностей, что положительно отразится на производительности труда. [27].

Нашим менеджерам предстоит решить, способны они сделать управление главным фактором конкурентоспособности, а значит, и долгосрочного преуспевания в бизнесе, или должны заниматься лишь поиском способа выживания на рынке.

С точки зрения некоторых экспертов, в России можно выделить три основные модели управления:

• 1. менеджмент здравого смысла, характерный для компаний, которыми владеют «новые русские» ;
• 2. менеджмент, исповедуемый оперирующими в РФ западными фирмами; школа модель менеджмент конкурентоспособность
• 3. советскую модель, характерную для большинства бывших государственных предприятий.

По мнению таких экспертов, из этих трех ингредиентов и предстоит сделать некий прагматический деидеологизированный «сплав» под названием «российский менеджмент» .

Раскроем с позиции науки управления каждую из моделей Первая модель — менеджмент здравого смысла, характерный для руководства фирм, выросших из коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных фирм). На поверку она оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего бизнеса: с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, когда вся инновационная активность сводится в лучшем случае к отработке оффшорных или иных юридически чистых способов ухода от чрезмерных налогов; с небольшими активами (особенно основными фондами); со слабоспециализированными функциями управления (что, действительно, зачастую не нужно в малом бизнесе, когда один руководитель может совмещать многие функции); с большой долей неформального документооборота; с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной политики, когда маркетинг чаще всего сводился к поиску единственного удачного хода (будь то правильный выбор ниши рынка или способа продвижения продукта).

Чисто коммерческие и финансовые успехи таких фирм (вполне ожидаемые на советском и постсоветском внутреннем рынках с их нехваткой всего и вся), рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий (например, правильного построения линейно-функциональной организационной структуры управления с четким распределением функций управления и регулярным документооборотом). По сути, данная модель есть не что иное, как самый низкий уровень конкурентоспособности. По теории считается вполне нормальным, что от 2/3 до ¾ таких фирм в течение трех — пяти лет своей деятельности, скорее всего, обанкротятся. В условиях России процесс может лишь затянуться на два — три года против нормы (ввиду неразвитости правовой базы, слабости пресса конкурентной борьбы).

Вторая модель — менеджмент инофирм и их представительств в России. Модель отличают не столько дизайнерские или технологические изыски (в виде интерьеров офисов или типов компьютеров и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании зарубежных компаний «тратиться» на перспективу в условиях российской нестабильности (чего стоит бегство многих таких компаний из России, начавшееся после финансового кризиса августа—сентября 1998 г.).

Третья модель — советская, представляющая собой на самом деле изрядно выродившийся американо-немецкий гибрид пятидесятилетней давности.

Так, все штатные расписания и нормативы численности административного персонала, как и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с предприятий аналогичного профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных и лихо приватизированных предприятий.

Отсюда неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность, лукавое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами иначе, как «сидя на игле» бюджетных вливаний и примитивно-драконовских мер государственного протекционизма и т. п.

Сплав этих трех моделей неприемлем. Подобного рода «русский менеджмент» ориентирован на:

воздействие на потребителя с помощью интенсивной телерекламы для сбыта товаров не всегда новых и невысокого качества;

применение ценовой политики, базирующейся исключительно на перекладывании своих неоправданно высоких производственных затрат на плечи и без того нищего потребителя;

всемерную монополизацию рынков, неспособность вести честную конкуренцию;

продвижение продуктов на рынке не иначе, как в тесной коррупционной спайке с госчиновниками всех уровней [26].

Таким образом, умение преуспеть по части дележа госсобственности еще не гарантирует успеха в настоящей конкурентной борьбе. Тем более в перспективе, и уж тем более все это не позволит нашему менеджменту подтянуться поближе к мировому уровню. Так что модернизировать наши нынешние менеджмент и маркетинг нельзя, их можно только заменить. Не сразу, конечно же, а постепенно. Шаг за шагом трансформировать все это в нечто более современное, по сути и по форме. Установить в каком направлении должен развиваться российский менеджмент XXI века, попробуем в следующей главе.