Анализ современных форм и методов деятельности управления организации по формированию организационной культуры и организационного климата

Сегодня разработаны различные методы и формы, позволяющие руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия и благоприятный климат компании, необходимые для успеха развития. Для разных стран и видов деятельности эффективной будет являться разная организационная культура, поэтому не может быть единой оптимальной культуры предприятий.

Исходя из самого процесса управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры.

Обычно руководство компании воздействует на культуру двумя способами. Первый способ основывается на оценке культуры и перспектив её развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Использование второго способа начинается снизу: менеджеры отслеживают, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.

Среди методов поддержания организационной культуры можно выделить следующие:

• 1. Озвучиваемые руководителем сообщения, содержащие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
• 2. Ролевое моделирование ежедневного поведения менеджеров, их отношение и общение с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.
• 3. Система поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.
• 4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением компании, ее основателями или выдающимися членами. К обрядам относятся повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.
• 5. Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
• 6. Поведение руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время притом же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.
• 7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, которая включает в себя принятие на работу, продвижение и увольнение работников, является одним из главных способов поддержания культуры в организации. Важную роль также играют возможности для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Наиболее известная типология управленческих культур дана Ч. Хэнди, которая отражает основные современные формы организационной культуры. Каждому из видов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Отличительная особенность — это личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, предпочитающие такой тип культуры, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила, что подавляет инициативу работников. Успех здесь основывается на квалификации руководителя и своевременном выявлении проблем, позволяя быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих организаций.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это культура представляет бюрократический тип культуры, основывающийся на системе правил и инструкций. Ей присуще четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она имеет негибкий характер и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь будет являться должность, а не личные качества руководителя. Этот тип управленческой культуры существует в крупных корпорациях и государственных учреждениях.

Культура задачи, или культура Афины. Эта культура представляет собой приспособление к управлению в экстремальных условиях и в период постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она базируется на основе сотрудничества, коллективной выработке идей, ценностей. Фундамент власти в данном типе представлен знаниями, компетентностью, профессионализмом и обладанием информации. Она имеет характер переходного типа управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Характерна такая культура для проектных или венчурных организаций. Культура личности, или культура Диониса. Её связывают с эмоциональным началом, и базируется на творческих способностях сотрудников, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения в такой компании принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

По мнению большинства руководителей, службы по управлению персоналом компаний на стадии зарождения организации для управлении должны использовать:

• — на стадии роста — культуру власти;
• — на стадии стабильного развития — культура задачи или культура личности.

Поддержание организационной культуры — главный процесс в системе управления и создания организационной культуры. К основным методам управления организацией относятся:

• 1. Поведение самого руководителя компании. Конечно, в процессе формирования корпоративной культуры руководитель должен начать с себя. Давно доказано, что сотрудники лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
• 2. Заявления, призывы, декларации руководителя. Нужно помнить, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников. Это поможет коллективу стать командой.
• 3. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Он является одним из наиболее сильных методов поддержания культуры в компании, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
• 4. Реакция руководителя на критические ситуации и организационные кризисы. В критических ситуациях сотрудники раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса обычно требуют от компании либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
• 5. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры запоминаются сотрудниками через то, как они должны исполнять свои роли. Руководители могут встраивать важные культурные сигналы в программу обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе. Дополнительное обучение и повышение квалификации персонала обеспечивает, не только получение работниками необходимых знаний, но и развивает у них профессиональные навыки.
• 6. Критерии определения вознаграждения и статуса. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий, т. е. систему стимулирования, что, безусловно, является основой в политики выстраивания организационной культуры.
• 7. Принятые критерии принятия на работу, продвижения и увольнения сотрудников. Это один из основных методов поддержания культуры в организации. Именно из этого и складывается политика руководства организацией, регулируя весь кадровый процесс и становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.
• 8. Поддержание организационной культуры в процессе осуществления главных управленческих функций. Определенное влияние на организационную культуру оказывает само поведение сотрудников.
• 9. Организационные символы и обрядность компании. Организационная культура базируется и транслируется на традициях и порядках, действующих в организации.

Как показывает практика, две компании, даже функционирующие в одном и том же окружении, и даже в рамках одной национальной культуры, могут иметь очень разные культуры.

Организационная культура существует в каждой компании и может формироваться как стихийным способом, так и специальным способом.

Стихийно организационная культура всегда образуется как реакция на проблемные ситуации внутри и за пределами компании, что обеспечивает организации путь к адаптации в изменяющихся условиях и достигают своих целей.

При этом появляется рад проблем:

Первая проблема заключается во внешней адаптации: что должно быть сделано организацией и, как должно быть сделано.

Вторая проблема представлена самой внутренней интеграцией: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью, в организации проблемы.

Необходимо помнить, что отсутствие внимания со стороны руководителя организации к процессу создания и поддержания культуры компании в целом, вызывает стихийное развитие организационной культуры (появление ситуации, когда решаются проблемы «по мере поступления»), без осознания системно образующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации, приводящая, в конечном итоге, обострение важнейших организационных противоречий — несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

Современными эффективными методами формирования и поддержания организационной культуры и климата могут являться:

• 1. Подбор работников, являющихся носителями эффективной корпоративной культуры другой компании. Во многих фирмах часто упускаются возможности сбора и анализа информации о механизмах корпоративной культуры в других компаниях при собеседованиях с претендентами на работу.
• 2. Прием на ключевые позиции новых сотрудников, разделяющих существующие корпоративные принципы или готовых легко их перенять.
• 3. Формирование способов «избавления» от сотрудников, не вписывающихся в общую атмосферу компании.
• 4. Перемещение специалистов старшего возраста, не вписывающихся в «молодую» корпоративную культуру компании, на позиции экспертов или советников (данный способ система позволит старым сотрудникам безболезненно для интересов компании уступать место своим молодым коллегам).
• 5. Поощрение сотрудников, которые играют ключевые роли в создании позитивной культуры.
• 6. Адаптация новых сотрудников в коллективе, помощь в осознании своего места в культурной среде компании.
• 7. Моделирование ролей, обучение и тренировка.
• 9. Четкое определение критериев определения вознаграждений и статусов.
• 10. Разработка критериев принятия на работу, продвижения и увольнения.
• 11. Внедрение и поддержание позитивных организационных символов и обрядности.

Для того чтобы в дальнейшем адекватно и своевременно оценивать эффективность применяемых корпоративных методов необходим постоянный мониторинг качества организационного климата компании. С этой целью целесообразно на постоянной основе проводить оценку лояльности сотрудников и мотивационной среды предприятия.

Мотивированность персонала компании непосредственно влияет на лояльность сотрудников, связанную с эффективностью её деятельности. Таким образом, именно преданные сотрудники будут работать на благо компании, принося даже в жертву свое здоровье, время и личную жизнь. Степень лояльности сотрудников можно оценить по стажу работы:

• — чем дольше сотрудник работает в компании, тем он лояльнее;
• — отсутствие взысканий (сотрудник точно выполняет требования и регламентации и поэтому не имеет нареканий со стороны руководства);
• — проявление инициативы и заботы сотрудника о компании;
• — участие в общественной жизни организации.

К основным этапам работы по созданию организационной культуры компании относятся:

• 1. Разработка миссии фирмы, формирование стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).
• 2. Изучение существующей организационной культуры. Исследование степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации. Выявления позитивных и негативных ценностей.
• 3. Формирование организационных мероприятий, событий, направленных на формирование, развития или закрепления желательных ценностей и образцов поведения.
• 4. Целенаправленнее воздействие на организационную культуру и климат с целью ликвидировать негативные ценности.
• 5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру, климат и внесение необходимых коррективов.

Зачастую компании сталкиваются с проблемами при формировании организационной культуры.

В организации с сильной культурой имеются согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих их членов друг с другом и способствующих их вовлеченности в процессе достижения организационных целей. Слабая культура, в свою очередь, дает расплывчатые рекомендации в отношении того, как сотрудники должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а используется формальная организационная культура.

Сильная организационная культура способствует получению высоких показателей функционирования организации, что позволяет ей получить конкурентное преимущество. Успешно действующие компании имеют три набора ценностей.

• 1. Реализация своих ценностей через смещение в строну действия. Такие компании уделяют большое внимание ценностям автономности и предпринимательства, поощрения сотрудников к разному риску, например, изыскивают новые способы предоставления потребителям продукции или услуг высокого качества.
• 2. Второй набор ценностей определяется характером самой миссии компании, то есть тем, что и как она делает. В такой ситуации в первую очередь необходимо культивировать ценности, ориентированные на то, что организация умеет делать лучше всего, и контролировать основные виды деятельности. Организация может заняться второстепенной деятельностью, только потому, что она обещает быстро окупиться.
• 3. Третий набор ценностей связан с операциями организации. Организация должна формировать такие ценности и нормы, которые будут мотивировать ее сотрудников действовать на максимально возможном уровне, исходя из убеждений, что производительность обеспечивается сотрудниками и что уважение к человеку — основное средство, при помощи которого компания может создать необходимую культуру для производительного поведения.

В 21 веке персонал рассматриваются как важнейший фактор любого бизнеса.

Необходимо помнить, что плохая или хорошая организационная культура есть почти у каждой компании. Но, если она представляет собой совокупность никому не интересных и не нужных идей, организационная культура превращается в ненужный довесок, который вызывает отторжение у коллектива. Поэтому позитивное влияние на персонал организации, его деятельность может оказывать только сильная культура, идейную составляющую которой приемлет и разделяет большая часть сотрудников организации.

В отношении сотрудников компании культура выполняет следующие функции:

• 1. Адаптивная — обеспечивает процесс адаптации новичков в компании.
• 2. Регулирующаяподдерживает правила и нормы поведения.
• 3. Ориентирующая — направляет действия членов организации в нужное русло.
• 4. Интегрирующая — объединяет действия всех сотрудников организации.
• 5. Мотивирующая — побуждает людей активно участвовать в делах организации.

Сегодня выделяют две модели компании в зависимости от особенностей взаимодействия сотрудника и организационной культуры:

• 1. индивидуалистская культура.
• 2. коллективистская культура.

В современном обществе, скорее всего, невозможно найти ни одну организацию с организационной культурой чисто той или иной модели. Это связано, прежде всего, с тем, что руководство современных компаний образует организационную культуру, сочетающую элементы индивидуализма и коллективизма. Это осуществляется с целью повышения эффективности мотивации работников фирмы.

С одной стороны, элементы коллективизма помогают удовлетворению социальных потребностей, а с другой стороны, элементы индивидуализма в организационной культуре обеспечивают удовлетворение работником потребностей более высокого уровня — потребностей в уважении и самовыражении, то есть помогает человеку не просто выполнять работу, а включать при этом свои творческие способности.

Важно помнить, что сегодня немногие компании учитывают возможность использования организационной культуры и климата в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей.

Методы управления организационным климатом можно подразделить:

• 1. Методы увеличения социальной активности, призванные повышать инициативу и творческое отношение коллектива (методы социального регулирования, методы управления нормативным поведением),
• 2. Методы управления индивидуально-личностным поведением, направлены на обеспечение необходимого производственного поведения сотрудников в соответствии с поставленными целями. Для этого обычно информируют о ходе выполнения заданий, о доходности и рентабельности, о заработной плате и других показателях деятельности предприятия и индивида.

Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей работников коллектива дает руководителю возможность формировать и принимать оптимальный стиль управления, что позволит обеспечить повышение эффективности деятельности компании за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом.

Организационная культура и климат приносит в фирму совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону.