Научные основы формирования оптимизации управленческих решений

Виды, формы и содержание оптимизации управленческих решений

Наилучший вариант решения, принятого на одном из уровней управляющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поиска этого варианта — оптимизацией. Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления современным производством приводят к тому, что принятие управленческого решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выделить и проанализировать их отдельно обычными аналитическими методами невозможно. Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие — практически не могут быть измерены. Всё это сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.).

Понятие «решение» в научной и учебной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки данного понятия заключается в том, что каждый раз в него вкладывают смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Оптимальное решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

• — возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
• — наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
• — необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Теория принятия решений по экономическим проблемам основана на предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими» людьми, т. е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами, они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности фирмы (например, прибыль).

Однако в жизни ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана».

Основными параметрами оптимизации управленческого решения считаются:

• — показатель энтропии (количественной неопределенности проблемы);
• — степень риска вложения инвестиций;
• — вероятность реализации решений по показателям качества, затрат и продолжительности;
• — степень адекватности теоретической модели фактическому объекту моделирования.

В производственных системах люди часто сталкиваются с разнообразными ситуациями, требующими решений. Поведение человека, принимающего решение, и само решение во многом зависят от структуры и объективных характеристик ситуации, применительно к которой он принимает решение. Ситуации являются частью окружающей среды, в которой действует человек, и для их анализа требуется предварительное знание характеристик этой среды .

Среду (как природную, так и общественную) можно представить в виде трехмерного пространства, измерениями которого являются неопределенность (X), динамика (Y) и сложность (Z).

Рис. 1. Среда как трехмерное пространство и типичные ситуации

В окружающей среде, как правило, происходят события, которые нельзя предсказать с полной определенностью. Поэтому степень неопределенности с точки зрения принятия оптимальных решений является весьма важной характеристикой среды. Кроме того, среде присуща определенная степень динамики, так как с течением времени она подвергается модификации и преобразованию. Наконец, среда характеризуется определенной степенью сложности. В некотором приближении можно допустить, что среда человеческой деятельности и поведения тем сложнее, чем больше переменных факторов в ней содержится. Кроме названных, у среды имеются и другие важные характеристики, например, степень конфликтности интересов лиц, действующих в ней.

Согласно указанным характеристикам среды предлагается следующий подход к классификации ситуаций и соответствующих им задач, требующих оптимизации принятия решения.

Каждая ситуация представляется как точка в пространстве среды, т. е. как упорядоченная тройка чисел X, Y и Z, каждое из которых может принимать значения 0 или 1 (низкая или высокая степень качества). Это значит, что каждой ситуации соответствует своя вершина куба в системе координат X, Y, Z. Следовательно, возможны в принципе восемь типов ситуаций (по числу вершин куба), представляющих специфический интерес с точки зрения психологии и методики принятия решений.

Вершины 1, 2, 3, 4 — это детерминированные ситуации, в которых решения принимаются в условиях определенности и которые поэтому часто называют нерискованными ситуациями. В этих ситуациях каждая альтернатива приводит к однозначно определенным последствиям. Детерминированные ситуации могут быть простыми и статическими (вершина 1), сложными и статическими (вершина 2), простыми и динамическими (вершина 3) или сложными и динамическими (вершина 4).

Вершины 5, 6, 7, 8 — это рискованные ситуации. В рискованных (вероятностных) ситуациях лицо, принимающее решения, не знает наверняка, какого результата оно достигнет после принятия того или иного решения. Рискованные ситуации могут быть простыми и статическими (вершина 5), сложными и статическими (вершина 6), простыми и динамическими (вершина 7) или сложными и динамическими (вершина 8).

Обычно, чем к более отдаленному будущему относится событие, тем больше сопутствующая ему неопределенность; чем отдаленнее срок получения будущей экономии, тем менее охотно мы соглашаемся делать для этого затраты в настоящем. При принятии решений упрощение ситуации и задачи достигается путем использования сравнительно близкого горизонта планирования, при котором развитие событий прослеживается лишь на ближайшее будущее, не далее некоторого фиксированного предела. Аналогичное упрощение может быть достигнуто и при ограничении использования прошлого опыта лишь относительно недавними событиями.

Другая проблема связана с оценкой степени неопределенности и риска. Потребность в применении методов, позволяющих учесть сопутствующие решениям риск и неопределенность, значительная в большинстве случаев, особенно увеличивается в крупных организациях, в которых используется разделение труда в принятии решений. Такая потребность возникает, когда выполнение части процесса принятия решений перепоручается другим людям или вычислительной машине. Характерной чертой в деятельности организации является то, что риск и неопределенность редко учитываются в явном виде. Обычно они просто замалчиваются. При передаче информации от одной структурной единицы к другой вариабельность данных нередко сознательно игнорируют, сообщая лишь усредненные показатели. Возможность делать квалифицированные и обоснованные суждения о риске и неопределенности утрачивается, если запрашиваются только мнения, которые выдаются за достоверные данные. На деле получается, что чем больше неопределенность какой-то оценки, тем меньше фирма склонна признавать что-либо, кроме числа, однозначно выражающего эту оценку.

Стремление исключать из рассмотрения риск может быть объяснено с помощью целого ряда различных более или менее правдоподобных гипотез. Когда руководитель не располагает надежными средствами для учета риска, с которым сопряжен выбор того или иного решения, у него появляется стремление игнорировать этот риск, ибо признав его существование, он должен был бы указать, как именно этот риск учитывается им при принятии решения. Если же такой риск в явном виде не учитывается, руководителю придется в какой-то степени признавать «волевой» характер принимаемых им решений.

Пренебрежение риском позволяет фирме оперировать информацией и вести обсуждение на языке строго определенных величин. Такой способ представления данных обычно оказывается привлекательным, однако не оптимальным.