Организационно-управленческие направления совершенствования управления акционерными обществами, товариществами, кооперативами и другими юридическими лицами

В рыночной экономике предприятие принимает решения самостоятельно: формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников; приобретает оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том числе такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений; реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления и многие другие.

Весь этот перечень функций требует значительного расширения сферы управления и эффективного делегирования, а также увеличения объема и значительного уровня сложности выполняемых менеджерами работ. Весьма существенна также и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений [4].

В современных условиях все большую роль играют маркетинговые исследования, которые позволяют изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг, при этом научно-технический прогресс принимает ещё большую значимость, выступая одним из главных орудий управленческих нововведений, направленных на создание оптимальных условий для эффективной работы.

Трудно переоценить значение качественного решения вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и, по сути, предопределяющим успех организаций в достижении ее целей [6, с. 142]. Можно с уверенностью считать, что эффективность управленческой деятельности, и, соответственно, успех предприятия напрямую будут зависеть от требований к профессионализму управленческого персонала.

Существуют различные подходы к решению вопроса оценки эффективности управленческой деятельности: одни экономисты настаивают на проведении оценки эффективности управленческой деятельности, взяв за основу несколько показателей деятельности как самих управленцев, так и всего предприятия в целом. Другие же предлагают проводить оценку на основе одного обобщающего показателя.

Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Из этого следует вывод: что необходимым условием эффективного управления является, прежде всего, максимальное достижение согласованности действий всех работников предприятия, и, другими словами: эффективность системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры [7, с. 38].

Достигнуть баланса и взаимосвязи всех частей системы помогают правильно разработанные положения о должностях, охватывающие не отдельные категории, а всех работников аппарата управления.

Целесообразность разработки положений о должностях обусловлена следующими преимуществами и возможностями:

• · поддерживания рациональной технологии управления в организации, включая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ;
• · точного определения обязанностей, прав и ответственности каждого работника;
• · дают возможность разделения и организации управленческого труда на предприятии;
• · распределять и упорядочивать потоки информации в организации;
• · формировать требования к соответствующим должностям с целью рационального подбора, расстановки, использования и оценки кадров.

Существует три типа связей и отношений, в которых находится каждая должность в организации: отношения должностного лица с подчиненными, вышестоящими и равными по рангу должностями. Первые два типа отношений касаются вопросов соподчиненности, а третий тип — функционального характера отношений, которые можно, в свою очередь, разделить на три группы:

• · сотрудничество, то есть непосредственное участие в совместном выполнении определенных работ;
• · консультации, связанные с выработкой рекомендаций, советов, экспертных заключений;
• · координация, то есть обеспечение согласованности своей собственной работы (или работы своего подразделения) к работам выполняемыми другими лицами или подразделениями.

При описании каждой из обязанностей следует излагать связи и отношения, носящие функциональный характер. Необходимо указывать, с кем осуществляется сотрудничество по данной должности при выполнении данной конкретной обязанности, с кем согласовывается и координируется работа, а также по отношению к кому осуществляется методическое руководство, выработка рекомендаций, советов и экспертных заключений.

В положении о должности указываются, в первую очередь, права работника в отношении подчиненных и (или) подконтрольных ему должностей. Эти права состоят в том, чтобы требовать от работников выполнения определенных действий, разрешать те или иные действие, запрещать или пресекать соответствующие действия, а также проверять и контролировать их, принимать на работу, увольнять, повышать в должности, накладывать взыскания и поощрять подчиненных. В положении о должности необходимо указывать также и права по отношению к вышестоящим инстанциям, подразделениям и должностям, не подчиненным и неподконтрольным данной должности.

При описании прав руководителей целесообразно указывать решения, которые они могут принимать самостоятельно без доклада или с последующим докладом вышестоящему руководству; решения, подлежащие предварительному согласованию в вышестоящей инстанции; решения во исполнение приказов и распоряжений вышестоящего руководства [6, c.35].

Не менее важен пункт, в котором определяется ответственность. Она предполагает то, что определенный работник отвечает перед вышестоящими организациями за результаты и последствия деятельности как собственной, так и подчиненного ему подразделения, в соответствии с занимаемой должностью. Это значит, что при четком определении полномочий рядового работника подразделения, он полностью несет ответственность за невыполнение какой-либо проблемы, если эта проблема могла быть разрешена в пределах данных ему полномочий (прав).

В этом случае руководитель подразделения не несет ответственность за то, что его подчиненный не выполнил порученное ему задание. Руководитель несет ответственность за результаты той работы подчиненных, которые всецело зависят от его собственной деятельности. Эта деятельность включает: правильный подбор исполнителей; точная формулировка целей и задач; создание оптимальных условий; своевременный контроль над деятельностью подчиненных.

Наличие разработанных вышеописанным способом должностных инструкций и положений о должности, позволяет, кроме всего прочего, упорядочить отбор и прием новых работников Для оценивания уровня организационной культуры следует применять ряд специфических показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. В частности, для проверки уровня организационной культуры, используется специальный показатель — индекс культуры, который отображает взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации.

Для того чтобы иметь возможность систематически проверять и оценивать деятельность работника, занимающего ту или иную должность, целесообразно определить критерии оценки выполнения работниками своих служебных обязанностей, которые устанавливаются по отношению к результатам деятельности. В основе критерия оценки может лежать как количественный (своевременное выполнение конкретного объема работ на заданною техническом уровне, переработка определенного количества информации в установленные сроки и т. д.), так и качественный (отсутствие претензий и рекомендаций на выпускаемую продукцию, своевременное представление и качественная подготовка запрашиваемой документации и т. д.) показатель результата деятельности [6, с. 45].

Важно подчеркнуть, что работник получать вознаграждение за свой конкретный вклад в конечные результаты предприятия, а не за то, что он просто считается работником подразделения, получившего эти результаты.

Прежде всего структура организации должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть вторичной по отношению к производству, меняясь в соответствии с происходящими в нем изменениями. Необходимо чтобы в данной структуре четко прослеживалось функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, а при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.