Особенности стратегического менеджмента

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

• 1) бюджетирование и контроль;
• 2) долгосрочное планирование;
• 3) стратегическое планирование;
• 4) стратегический менеджмент.

Профессор менеджмента Г. Минцберг различает пять аспектов понятия «стратегия».

• * Стратегия как план (например, это может быть долгосрочный план, когда ежегодно определяется курс на следующие несколько лет и производится его уточнение с учетом новых факторов и тенденций).
• * Стратегия как позиция (определение положения организации относительно ее конкурентов).
• * Стратегия как ловкий прием («мы делаем так, и не намерены делать иначе»).
• * Стратегия как перспектива (принцип пути, который выбирает компания).
• · Стратегия как паттерн (шаблон, которым компания оперирует в зависимости от складывающейся ситуации).

Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов:

• 1. определения миссии и целей, формирование стратегического видения
• 2. анализа среды (внешней и внутренней),
• 3. выбора и разработки стратегии,
• 4. реализации стратегии,
• 5. оценки и контроля выполнения стратегии.

Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии — главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее краткои долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план. /14/.

В итоге стратегический менеджмент можно охарактеризовать как процесс формирования руководством организации стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, а также своевременной корректировки видения, целей, стратегии и ее реализации.

Стратегический менеджмент, как правило:

• · позволяет добиться своих целей;
• · соответствует внутренним возможностям организации;
• · позволяет организации оставаться восприимчивой к внешним требованиям;
• · обеспечивает желательную конкурентную позицию.

Суть стратегического менеджмента в определении того, что фирма должна делать в настоящее время чтобы достичь желаемых результатов в будущем исходя из предполагаемого поведения окружения. При этом определяются и осуществляются действия организации в настоящем (ближайшем) времени, обеспечивающие ей определенное будущее.

Миссия организации — основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия предприятия выражает философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте, как правило, стоят интересы, ожидания и ценности потребителей, ориентированные на перспективу. Например, миссия фирмы «Ростовский государственный университет путей сообщения» — готовить студентов и аспирантов в традициях русской системы образования (по соответствующим специальностям)./14/.

Стратегические цели — это система взаимосвязанных долгосрочных задач и соответствующих показателей по их достижению. Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов.

Цели обладают рядом характеристик.

• 1. Конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
• 2. Ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются среднеи краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных;
• 3. Достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации.
• 4. Взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что требует сосредоточения всех возможностей фирмы.

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые — заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе.

Существуют два типа целей: финансовые и стратегические.

Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста и процветания. Финансовые цели предполагают увеличение таких показателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов.

Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке, на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы и т. д. /3/.

Области, от которых зависит выживание, одни и те же для всех организаций (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал, менеджмент). Цели же в этих областях зависят от конкретной стратегии. В области инноваций приоритетными целями может быть завоевание передовых позиций по производству новых видов продукции. В области маркетинга — выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара. В сфере производства — достижение наивысшей производительности труда, повышение эффективности. В финансовой сфере — сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование. В управлении персоналом — обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников, повышения уровня заинтересованности и удовлетворенности рабочих. В области менеджмента — определение критических областей управленческого воздействия. Такие стратегии — для каждой отдельной области — называются функциональными стратегиями.

Для фирмы «Ростовский государственный университет путей сообщения» стратегическими целями могут являться:

• · повышение высокого научного уровня преподавательского состава (а для этого развитие научных исследований в вузе на мировом уровне), овладения им современными технологиями преподавания, снабженными методическими материалами на бумажных и электронных носителях;
• · организация набора хорошо подготовленных абитуриентов, способных овладеть специальностями, преподаваемыми в университете, на уровне, который дает выпускникам необходимую конкурентоспособность на рынке труда;
• · создание и поддержание материально-технической базы, необходимой для осуществления высококачественного учебного процесса;
• · обеспечение необходимого контроля за качеством работы преподавателей и студентов, и др.

Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимо сделать. Правильнее было бы не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период. Некоторые стратегические цели, например, достижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно.

Задачи. Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели. Например, для фирмы «Ростовский государственный университет путей сообщения» задачами могут являться:

• — наличие не менее 20% профессоров — докторов наук и 50% доцентов — кандидатов наук в составе преподавателей;
• — обеспечение благоприятного возрастного состава преподавателей (например, средний возраст преподавателей не должен быть меньше 40 и больше 50 лет);
• — обеспечение регулярной научной работы преподавателей (например, каждый должен опубликовать в течение 5 лет не менее 5 научных работ и выступить не менее чем на 3 конференциях всероссийского и международного уровня);
• — в системе довузовской подготовки абитуриентах в разнообразных школах, кружках, на курсах должны ежегодно заниматься не менее чем 1000 школьников;
• — кафедры института должны быть оснащены компьютерами, объединенными в электронную сеть, обеспечивающую электронную почту внутри института и дающую непосредственный выход во всемирную сеть Интернет, и др.

Хотя в некоторых из перечисленных задач встречаются числовые параметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля, поэтому следующим уровнем планирования являются полностью определенные конкретные задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена.

Конкретные задания. Рассмотрим приведенную выше задачу для фирмы «Ростовский государственный университет путей сообщения» в качестве задачи было указано наличие не менее 20% профессоров — докторов наук и 50% доцентов — кандидатов наук в составе преподавателей.

Чтобы превратить эту задачу в набор конкретных заданий, необходимо проанализировать состав персонала на настоящий момент; спрогнозировать его естественное изменение (в результате выхода на пенсию преподавателей старших возрастов, перехода на другую работу иных сотрудников и др.); оценить возможности повышения профессионального уровня (защиты диссертаций) для конкретных сотрудников, а также возможности привлечения нового персонала. После этого можно будет спланировать кадровую политику и оценить ее результаты по повышению профессионального уровня персонала. Достижима ли вообще поставленная задача? А если достижима, то в какие сроки? И после всего описанного анализа должен быть утвержден конкретный план мероприятий. /8/.

Анализ среды (окружения) создает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии развития. Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления.

При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, рыночные, технологические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. Иногда внешнее окружение делят на компоненты:

• · непосредственное окружение (среда прямого воздействия);
• · макроокружение (среда косвенного воздействия).

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Анализ среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения.

Макроэкономические: темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс своей страны, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий в отрасли, стабильность денежной единицы. Нюанс: что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает, так как в такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.

Правовые (нормативные) факторы: соглашения по тарифам и торговле с различными странами, протекционистская таможенная политика государства, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, отношение государства к антимонопольному законодательству, кредитная политика местных властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы.

Рыночные факторы: изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

Технологические фаторы: изменения в технологии производства (в особенности создание принципиально новых технологий), в конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

Факторы конкуренции: будущие цели конкурентов, их текущая стратегия, сильные и слабые стороны, перспективы развития у конкурентов и отрасли в целом. Профессор Майкл Портер предлагает четыре простых вопроса, чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы.

• 1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?
• 2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?
• 3. В чем уязвимость конкурента?
• 4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

Социальные факторы: изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы; к некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей.

Международные факторы: политика правительств стран, включающая защиту или либерализацию национального рынка, отдельных отраслей, изменений валютного курса. /3/.

Выбор стратегии — сердцевина стратегического менеджмента. Стратегия фирмы может опираться на следующие базовые сценарии:

Стратегия ограниченного роста. Для стратегии ограниченного роста характерно: установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Стратегия роста. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может осуществляться за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую).

Стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

• 1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
• 2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
• 3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

Комбинированная стратегия. Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы. Важнейшие из них:

• 1. вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация; состояние внешнего окружения, его предсказуемость;
• 2. характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;
• 3. уровень риска;
• 4. внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны;
• 5. опыт реализации прошлых стратегий, который позволяет избежать повторения прошлых ошибок, но ограничивает выбор;
• 6. фактор времени (может способствовать успеху или неудаче организации, реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации).

Самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т. п.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются завершающим процессом в стратегическом управлении.

Основные задачи любого контроля следующие:

• · определение того, что и по каким показателям проверять;
• · оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• · выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• · осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. С помощью стратегического контроля выясняется, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.