Принятие решений в процессе управления

Принятие решений: сущность, классификация, критерии

Наука управления в настоящее время располагает различными подходами к изучению и выработке эффективных методов и приемов управления организацией, например, функциональным подходом, системным, ситуационным и другими. В настоящее время наибольший интерес направлен на изучение подхода к управлению, заключающегося в том, что весь процесс управления рассматривается как бесконечная цепь управленческих решений [5, c. 192].

Сторонники этого подхода доказывают в своих теоретических и практических исследованиях, что эффективность управления зависит от умения менеджера разрабатывать и принимать эффективные управленческие решения. Умение менеджера при этом предполагает использование на практике системного анализа, экономико-математического моделирования, рациональных методов планирования, успешное выполнение основных функций менеджмента, а также создание эффективных коммуникационных связей и благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Мудрыми людьми сказано, что единственная реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что делать дальше.

Решение — сознательный выбор того, как себя вести или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах. Если выбор сделан, то решение принято.

Принятие решений — процесс выбора курса действий из двух или более альтернатив.

Объектами управленческого решения являются проблемы и вопросы, имеющие прямое отношение к производству и его организации. Субъектами управленческих решений являются менеджер, принимающий решение, структурные подразделения организации и организация в целом.

Существует несколько определений термина «управленческое решение».

Управленческое решение — это целесообразность осуществления, какого либо действия, направленного на достижение цели организации. Иными словами это выбор, который должен сделать менеджер. Цель управленческого решения состоит в обеспечении движения к поставленным перед организацией задачам. Наиболее эффективным решением будет то, которое будет на самом деле реализовано и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Деятельность любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесса управления, который заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации и контроля, и управляемого процесса, который рассматривается как множество взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации. Процесс управления представляет собой деятельность руководителей, состоящую в реализации определенных функций управления с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. А управляемый процесс — это неуправленческая деятельность, связанная с производством товаров или оказанием услуг и направленная на достижение целей организации. Например, целью управляемого процесса может быть производство требуемого количества товаров, а цель управления заключается в том, чтобы требуемый объем производства был достигнут наиболее эффективно.

Прежде, чем совершить действие, руководитель должен принять управленческое решение, т. е. решить — какую цель он преследует, и что необходимо сделать для ее достижения. Иначе говоря, выбрав цель управления определить значения управляемых переменных, которые обеспечивают достижение этой цели. Именно в этом и заключается сущность процесса принятия управленческих решений.

В процессе деятельности возникают ситуации, когда приходится делать один выбор из нескольких вариантов. Результат этого выбора и есть решение, то есть выбор альтернативы. Таким образом, управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции [8, с.192]. Принятие решений в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Рассмотрим их:

• — Цели. Субъект управления принимает решение в целях решения проблем организации.
• — Последствия. Менеджер выбирает направление действий, как для организации в целом, так и для ее работников. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
• — Разделение труда. В организациях существует определенное разделение труда: менеджеры заняты решением возникающих проблем и принятием решением, а исполнители — реализацией уже принятых решений.
• — Профессионализм. Только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками сотрудник наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Главной заботой менеджера является не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений, и их осуществление. Таким образом, процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Принимаемое решение основывается на анализе текущей деятельности предприятия и сложившейся на данный момент ситуации, выделяются области, требующие изменений. В данном процессе определяется сущность проблемы, требующей решения, ее актуальность. Процесс принятия решений в организации состоит из следующих этапов [8,с.199]:

• — Анализ ситуации. Для этого необходимо поступление сигнала о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем отклонение от заданного режима функционирования системы, то есть наличие управленческой ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Менеджеры и специалисты классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными. Это позволяет выявить проблемы, требующие решения.
• — Идентификация проблемы. Чтобы решить проблему нужно поставить ей полный и правильный диагноз. Выявление и формулировка проблемы — сложная процедура. В момент возникновения важнейшие проблемы слабо структурированы: не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Чтобы довести эти проблемы до количественной определенности от руководителей требуются не только знания и опыт, но и талант, интуиция, творческий подход.
• — Определение критериев выбора. Для рассмотрения возможных вариантов решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.
• — Разработка альтернатив. На данном этапе желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Но поиск оптимального решения занимает много времени и дорого стоит. Поэтому менеджеры ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Непригодные альтернативы помогают отсечь критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
• — Выбор альтернативы. На этом этапе необходимо оценить достоинства и недостатки каждой альтернативы. Для этого существуют определенные стандарты или критерии, по которым их сравнивают. При оценке возможных вариантов решения менеджер фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Выбирается вариант, который обеспечивает результат наилучшего решения с наиболее высокой степенью вероятности.
• — Согласование решения. Принятие управленческих решений в организации часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы, все члены организации должны стремиться к эффективности ее работы. Чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. В групповых процессах принятия решений стадия согласования играет решающую роль.
• — Управление реализацией. Главной задачей данного этапа является реализация принятого решения. Для этого необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам. Иногда для этого необходимо создание программы для реализации решения.
• — Контроль и оценка результатов. Этап контроля выполняет функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения, сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения.

Некоторые общие признаки позволяют управленческие решения классифицировать по группам [12, c. 173]:

• — Степень повторяемости проблемы. Все управленческие решения делятся на традиционные, встречавшиеся в практике, и нетипичные, нестандартные решения.
• — Значимость цели. Решения могут быть стратегическими или тактическими.
• — Сфера воздействия. Решения могут быть локальными и глобальными.
• — Длительность реализации. По срокам осуществления решения бывают долгосрочными и краткосрочными.
• — Прогнозируемые последствия. В процессе реализации решения являются корректируемые и некорректируемые.
• — Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятых в условиях риска или неопределенности).
• — Метод разработки решения. Решения могут быть формализованными, приниматься по заранее определенному алгоритму и неформализованными, которые не поддаются стандартным решениям.
• — Количество критериев выбора. Если выбор альтернативы производится по одному критерию, то решение считается однокритериальным. На практике подавляющее большинство решений являются многокритериальными.
• — Форма принятия решений. Если решение принимает один человек, то оно является единоличным. На практике чаще всего решения принимаются группой специалистов или коллективом. Эти решения называются коллегиальными.
• — Способ фиксации. Управленческие решения делятся на фиксированные или документированные (приказ, распоряжение, письмо).

Большое значение при разработке управленческого решения имеют критерии — показатели, характеризующие варианты решений и используемые для оценки и выбора. Очень важно при этом определить вес (значимость) критерия в сравнении с остальными критериями.

Из вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Решение — это выбор альтернативы.

Принятие управленческих решений в организациях является групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации.

Управленческие решения могут быть классифицированы по признакам и группам.