Влияние абсентеизма, текучести кадров на деятельность ресторана «Канпай»

Третья глава работы будет содержать практический материал по данной теме. Абсентеизм, текучесть кадров и преданность организации будут рассматриваться в ресторане «Канпай».

Две культуры и две кулинарные традиции соединил в себе ресторан «Канпай». Ресторан предлагает традиционную китайскую и японскую кухню, созданную под чутким руководством опытных поваров из Китая: Шеф повар Чен Тьен Куан и бренд-шеф Юй Сян.

Меню ресторана «Канпай» предлагает традиционные блюда из мяса, морепродуктов, риса, лапши и овощей, а так же «деловые обеды» и «бизнес ланчи». Рестораны «Канпай» — это удивительные места где царит атмосфера уюта и доброжелательности, не принуждённости и веселья: ведь само слово «Канпай» и в Японии и в Китае означает — «Пей до дна!». В меню ресторанов «Канпай» насчитывается более 150 блюд. Все три ресторана «Канпай» отличаются друг от друга оригинальным интерьером, а атмосфера пронизана настоящим востоком. Объединяет их одно гарантированное высокое качество обслуживания, безупречная кухня и незабываемое впечатление.

Ресторан «Канпай» возник летом 2004 года. Персонал обучался в городе Москве на протяжении двух месяцев. 22 октября 2004 года было открытие первого ресторана «Канпай» в городе Казань.

ТЦ «Бахетле» на улице Ямашева 71а, ресторан имеет 94 посадочных мест, в том числе вип зал на14 персон.

Открытие второго ресторана произошло 20 апреля 2006 года в ТЦ «Бахетле» на улице Павлюхина 57, имеет 82 посадочных места из них 10 вип зал.

Третий и самый большой по площади ресторан открылся 19 мая 2007 года в ТЦ «Бахетле» на Оренбургском Тракте, 22 а (Танковое кольцо), имеет 133 посадочных места, в том числе банкетный зал на 40 гостей.

И самый молодой ресторан открылся 4 июля 2012 года в ТЦ «Бахетле» на улице Ленинградская, 27, имеет большой зал-трансформер, комфортную комнату для курения, банкетный зал на 25 и 72 человека.

Проект ресторана «Канпай» задуман и создан руководителем компанией «Бахетле». На сегодняшний день ресторан «Канпай» является одним из лучших ресторанов японско-китайской кухни со штатом молодых и высококвалифицированных сотрудников, имеющих опыт работы в сфере общественного питания и сферы услуг.

При анализе текучести кадров, абсентеизма и преданности организации я буду рассматривать обслуживающий персонал ресторанов «Канпай», так как все компания имеет значительный штат сотрудников. Весь штат компании «Бахетле» составляет 5000 человек. Обслуживающий персонал ресторана «Канпай» составляет 160 человек. К этой категории относятся официанты, повара, администраторы, кассиры, уборщицы, посудмойщицы, бармены. Текучесть кадров в этой категории средняя, и составляет порядка 50−65%. А это больше чем 50% и пора бить тревогу. Конечно, в сфере услуг текучесть кадров это нормальное явление. Но большой показатель может привести финансовой потери, удвоенной загруженности замещающего персонала за время поиска сотрудников, их обучения и адаптации. Кроме того, ценный сотрудник может перейти на работу к конкуренту, что также болезненно для ресторана. Поэтому, я думаю, стоит снизить уровень текучести кадров до планируемого отделом кадров ресторана «Канпай», это порядка 30−40%.

Прогнозируемый показатель увольнений по месяцам, кварталам позволяет нам иметь достаточное время для поиска нового сотрудника, что в свою очередь отражается на качестве кандидатов.

До проведения анализа мне показалось, что основной причиной увольнения сотрудников является структура управления в организации. В ресторане «Канпай» это децентрализованная структура. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений. Все это снижает контроль со стороны высшего руководства и дает возможность снять с себя ответственность при выполнении поручений. Но при более детальном изучении предприятия, его персонала, системы работы я поняла, что основной из причин такого уровня текучести кадров является абсентеизм сотрудников, который является показателем демотивации персонала. Ведь чем меньше контроля и ответственности со стороны высшего руководства, тем больше работники сплетничаю, занимаются своими делами и попусту тратить время.

Интересно отметить, что далеко не все работники проявляют «абсентеизм» в равной степени. Для анализа уровня абсентеизма сотрудников обслуживающего персонала, я провела «полевые наблюдения» за пятью специалистами: администратором, официантом, поваром, посудомойшицей и барменом, отмечая, сколько времени каждый из них проводит, занимаясь не рабочими заданиями, а личными делами. При этом стоит сказать об определенной погрешности, связанной с недостаточным временем наблюдения и перепроверки полученных данных, но в целом они достаточно верны. В ходе анализа абсентеизм являлся наблюдаемой переменной, а процентное значение определено как отношение времени занятия непроизводственными делами, к общему времени работы за неделю. В Приложении 1 приведены численные значения и процент абсентеизма каждого из наблюдаемых сотрудников.

Таким образом, можно сделать выводы о том, что наибольший уровень абсентеизма присущ администраторам, официантам и поварам. Не зависимо от пола, возраста и стажа.

Для определения причин абсентеизма и как следствие текучести кадров на предприятии, была проделана следующая работа. Были проанализированы функциональные обязанности всех сотрудников в категории — обслуживающий персонал, и я сравнила их с ожиданиями к работе, чтобы выявить основные демотивирующие факторы. Для этого я предложила некоторым сотрудникам заполнить небольшие анкеты, оценив в баллах свою удовлетворенность тем или иным показателем работы. В Приложении 2 также отражена степень удовлетворенности зарплатой, соц. политикой предприятия, стилем руководства и другие факторы, оказывающие непосредственное влияние на мотивацию и демотивацию сотрудников. Оценка проводилась по 10-бальной шкале (1−2 — совсем не удовлетворен, 3−5 — скорее не удовлетворен, 6−8 — скорее удовлетворен, 9−10 — вполне удовлетворен).

Посмотрев данную таблицу, можно отметить, что в нашем ресторане уровень абсентеизма сотрудников связан со степенью удовлетворенности своей работой отрицательной зависимостью, чем выше уровень удовлетворенности, тем ниже процент абсентеизма, и наоборот. При этом для одних сотрудников удовлетворенность работой зависит от карьерного роста, значимости и комфортности (администратор, бармен), а для посудомойщицы и повара удовлетворенность работой связана в большей степени с соц. пакетом, стабильностью и оплатой. Значит, и инструменты мотивации надо использовать различные: премия для бармена и, например, курсы повышения квалификации для администраторов.

Вернемся к текучести кадров, которая составляет на нашем предприятии 50−65%. Проанализировав причины абсентеизма, как одной из составляющих текучести кадров и проведя анализ других возможных причин, посредством опроса уволившихся сотрудников, можно сделать следующие выводы.

Необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит спланировать объемы поиска новых сотрудников и увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов. 5].

Для прогнозирования потребности в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные.

Возможно, сократить количество увольнений в начале года путем выплаты премий за успешную работу в течение года, а также устраивать различные мероприятия для социального сплочения коллектива, устраивать конкурсы с денежными и материальными призами для мотивации персонала. Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения с учетом ожиданий и потребностей сотрудника. 2, с. 170].

Почти половина уволившихся сотрудников (49%) уволилось, не доработав года. Это свидетельствует о недостаточной информированности сотрудников о предстоящей работе или проблемах на стадии адаптации. Вводная подготовка преследует несколько целей и все они связаны с тем, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.

Во-первых, вводный курс помогает новичкам эмоционально освоиться на новом рабочем месте, дает им возможность понять, где что находится, к кому обращаться с вопросами, и осознать свою роль в организации.

Во-вторых, такой курс знакомит новых сотрудников с организацией, ее целями и основными вопросами, которыми она занимается. Вводный курс — это удобный случай сообщить о правилах безопасности и охраны здоровья, процедуре эвакуации при пожаре, политике организации по разным вопросам, например ведению личных разговоров по телефону.

В-третьих, при вводной подготовке новые сотрудники могут получить информацию о культуре организации, о том, чего организация ожидает от них и на что могут рассчитывать они. Таким образом, это важный этап в достижении психологического контакта, на котором у работников складывается представление о том, что надо делать, чтобы повысить свои шансы на успех. Со всем этим новички, так или иначе, познакомятся в первые месяцы работы, но вводный курс позволяет сделать это быстрее и снижает вероятность их скорого ухода из организации.

Для 38% уволившихся характерно нежелание работать в организации из-за отсутствия перспектив карьерного роста или из-за монотонности выполняемых операций. Сотрудникам целесообразно будет предложить поработать в новом для себя направлении деятельности (для поваров переход в другую отрасль кухни) или в другом филиале ресторана. До 16% уволившихся неправильно были информированы о содержании и порядке работы. Следовательно, необходимо уделить больше внимания адаптации и максимально приблизить учебу к реальному процессу работы. 8% уволившихся не подошли руководству из-за частого абсентеизма и неправильного выполнения работы и были уволены, из-за чего следует проводить с сотрудниками собеседования, уточнять причины такого поведения. У 5% уволившихся нет уверенности в перспективах своего района, необходимо в процессе обучения знакомить новых сотрудников с наиболее успешными примерами из практики их коллег. 9% уволившихся недополучали нужную практическую информацию от своего руководителя. Необходимо развивать институт наставничества, мотивируя руководителей премиями по результатам работы их подопечных. Около 24% уволившихся нашли другую работу, это означает, что они были не довольны своей нынешней работой. Думаю, в таких случаях, также необходимы тренинги, собеседования, мероприятия, чтобы улучшить моральный климат в коллективе; премия за хорошую работу.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды, не способствует развитию преданности к организации, в которой они работают. Конечно, такая ситуация — это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

Кроме всего прочего следует уделить внимание и формированию преданности сотрудников ресторана «Канпай». Не маловажным в достижении максимальной преданности является то, чтобы цели преследуемые организацией были согласующиеся с ее политикой и задачами. В этом случае цели и задачи, которые должны выполняться, становятся более четкими и понятными для сотрудников. Они делают всю работу гладко, выполняют все поручения вовремя, не возникает конфликтных ситуаций между руководителями и подчиненными. Таким образом, подчиненные начинают доверять своим руководителям. Информирование руководителей и работников о текущих и стратегических задачах организации вносит ясность в приоритеты в выполнении трудовых ролей и позволяет руководителям более эффективно реализовывать свои функции. Помимо этого, информирование своих работников также свидетельствует о внимании к ним организации, с одной стороны, и помогает им планировать свое будущее в ней с другой. То и другое способствует доверию работников к организации и усиливает позитивное влияние зависимых вознаграждений и предоставляемых ею возможностей профессионального роста. 13, с. 167].

По результатам проведенного в ресторане «Канпай» последовательного анализа факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой, факторов оказывающих влияние на текучесть кадров, абсентеизм и преданность организации можно сделать следующие обобщающие выводы:

а) В организациях необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов.

• б) Для дальнейшего прогнозирования потребности в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные.
• в) Возможно сократить количество увольнений в начале года путем выплаты премий за успешную работу в течение года, а также проводить разные мероприятия для сплочения коллектива, устраивать конкурсы с денежными и материальными призами для мотивации персонала.
• г) Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения сотрудников.
• д) Улучшить процесс вводной подготовки, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.
• е) Для устранения проблемы отсутствия перспектив карьерного роста и монотонности выполняемых операций, сотрудникам целесообразно предложить поработать в новом для себя направлении деятельности или в другом филиале ресторана.
• ж) Для устранения причин увольнения, связанных с системой оплаты труда, необходимо правильно и своевременно информировать сотрудников о системе оплаты труда. Сотрудники должны знать, за что они получают зарплату.
• д) Необходимо создать сплоченный, дружный коллектив и поощрять сотрудников, чтобы те заменяли друг друга (одной профессии) при отсутствии одного по различным причинам.
• е) Определение конфликтов на стадии зарождения путем проведения соответствующего исследования, опроса сотрудников, позволит выработать ряд мер по предупреждению конфликтов в организации.
• ж) Количество увольнений по семейным обстоятельствам можно сократить, определяя с помощью собеседований с сотрудниками причины возможных увольнений и предоставление им возможности системы гибкого рабочего времени.
• з) Уделить больше внимания адаптации и максимально приблизить учебу к реальному процессу работы сотрудников.
• и) Для устранения неуверенности в перспективах своей деятельности, необходимо в процессе обучения знакомить новых сотрудников с наиболее успешными примерами из практики их коллег.
• к) Развивать институт «наставничества», мотивируя руководителей премиями по результатам работы их подопечных.
• л) Предоставить транспорт для перевозки сотрудников до дома после работы в позднее время.

Кроме всего прочего, при первых симптомах проблем в коллективе и не только, управляющий сети ресторана Давыдов И. Н. организует для сотрудников различные психологические тренинги, выездные мероприятия на природу, где проводятся игры и «посиделки» для сплочения коллектива. Так же во время этих мероприятий задается правильный настрой на работы, на восприятие своей важности в работе ресторана. Что приводит к повышению основных показателей и производительности труда. Все это повышает преданность организации и улучшает атмосферу в коллективе.

В организации существует зависимость, чем выше уровень удовлетворенности, тем ниже процент абсентеизма, и наоборот. У многих сотрудников материальные потребности удовлетворены примерно в одинаковой степени с социальными: потребность в уважении и самовыражении. Ведь именно неудовлетворенность высших потребностей сказывается на неудовлетворенности свое работой и повышенном абсентеизме, и как следствие пониженной преданности и текучести кадров. Поэтому при появлении социальных проблем следует поощрять сотрудников, помогать им адаптироваться в коллективе, давать понять, что они важны для организации посредством взаимного решения важных и стратегических вопросов.

Кроме того следует планировать на предприятии возможные увольнения и знать сколько новых сотрудников и какой квалификации потребуется. Также следует продолжать политику в области проведения коллективных мероприятий и тренингов.

Предлагаемые действия для ресторана «Канпай» позволят уменьшить уровень текучести кадров до уровня 30−40%, приемлемого для организации; абсентеизм и повысить преданность организации.