Особенности повышения квалификации менеджеров и руководителей

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа: во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1—2 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило, в области экономики, права или менеджмента), завершаемую стажировкой и работой в должности; во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую (включает обучение в учебном заведении и стажировку в обшей сложности в течение 3—6 месяцев): в-третьих, повышение квалификации сроком до 2 месяцев.

Повышение профессионального мастерства рассматривается российским трудовым законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов. Для них оно предусматривает следующие виды обучения:

• 1. Систематическое самостоятельное обучение (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем. Среди специалистов систематически самостоятельно работают над повышением квалификации 30%, от случая к случаю — 64%, 6% — не работают; еженедельно обращаются к профессиональной литературе 45%, ежемесячно — 14%, эпизодически — 39%.
• 2. Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам как по месту работы, так и в других организациях.
• 3. Краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров.
• 4. Длительное периодическое обучение (не реже одного раза в пять лет).
• 5. Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе за рубежом.
• 6. Обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересующим данную организацию.
• 7. Переподготовка — получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах высших и средних специальных учебных заведений.

Нетрудно заметить, что в большинстве случаев речь идет о подготовке в специализированных учебных заведениях, и это не случайно, поскольку она универсальна и более подходит для лиц с повышенной самостоятельностью работы, постоянно меняющих виды деятельности, каковыми и являются менеджеры.

На Западе сегодня сложились два подхода к обучению управленческого персонала.

Во-первых, традиционный, предполагающий обучение отдельных руководителей низового звена или их групп основным управленческим знаниям и навыкам с целью повышения эффективности их работы и, таким образом, исходящий из принципа рациональности. Конечная цель его состоит в приспособлении руководителей к нуждам организации с ориентацией на знания, которые могут потребоваться в будущем. Этот подход реализуется в форме семинаров и курсов со стабильной, четко зафиксированной программой, ориентированной на возможности преподавателей, на которых (и на организаторов) ложится вся ответственность. Участники при таком способе обучения остаются пассивными.

Во-вторых, интегративный подход, направленный на обучение всех руководителей и специалистов с учетом реальных взаимосвязей между ними и их группами навыкам общения, умению разрешать конфликты и проблемы. Он основывается не только на рациональном информировании, но и апеллирует к чувствам и внутренним мотивам, и исходит из реальных потребностей самих участников в приспособлении к изменениям организации и самих себя.

Этот подход предполагает свободный выбор форм обучения, гибкие, меняющиеся программы, участие обучающихся в их составлении, высокую их активность и ответственность за проведение. Таким образом осуществляется переход от фрагментарного повышения квалификации к целостному развитию личности, от индивидуального обучения к групповому, от обучения преподавателями к самообучению с помощью консультантов, от стандартных к гибким, проблемно ориентированным программам.

На Западе обучение менеджеров и специалистов часто реализуется в специальных консультационных центрах на основе предварительного определения их способностей по таким направлениям, как умение анализировать проблемы, ставить цели, принимать решения, контролировать их выполнение, рационально использовать свое время, общаться с людьми, осуществлять отбор, обучение сотрудников, разрешать конфликты и др.

В процессе обучения реализуются специальные программы обучения действием, когда каждый работник самостоятельно работает над выбранной проблемой. Возможна и помощь со стороны, консультации и тренировки профессиональных навыков и умений, непосредственно применяемых работником (прежде всего управляющим) на рабочем месте (так называемый тренинг). Эти программы должны служить интересам как организации, так и самого работника, не только совершенствовать его профессиональные знания и навыки, обеспечивать текущей информацией, но и развивать общие способности, мировоззрение, изменять внутренние установки, повышать уровень мотивации, улучшать поведение, межличностное взаимодействие. Индивидуализация и рационализация программ позволяют снизить сроки обучения.

Тренинг имеет три фазы: «размораживание» существующих стереотипов поведения, его изменение, закрепление и «замораживание» новых форм. Он осуществляется в форме докладов о результатах научных исследований, обсуждения, дискуссии, изучения конкретных ситуаций, работы в группах. Его основными принципами являются взаимосвязанность отдельных программ, учет индивидуальных различий участников, преодоление возможных конфликтов, обеспечение обратной связи и мотивации практического применения полученных знаний и навыков.

Теоретическое обучение в специальных центрах состоит в прослушивании лекций-бесед, участии в дискуссиях и консультациях. Лекция позволяет за короткий срок изложить большой объем материала, развить множество идей, расставить необходимые акценты. Она эффективна экономически, но как таковая не обеспечивает обратной связи и формирования практических навыков, не дает возможности вносить коррективы в процесс обучения, поэтому для повышения эффективности часто дополняется обсуждением материала.

В результате теоретического обучения менеджеры могут получить знания:

фундаментальные и специальные — о законах и закономерностях развития общества и управления;

методологические — о принципах использования и преобразования соответствующего объекта;

технологические — о последовательности и методах выполнения управленческих процедур и особенностей применения их к конкретным процессам;

операционные — о средствах и приемах выполнения отдельных работ;

системные — о целях, принципах, способах и объектах применения всех видов знаний, умений и навыков в области управления персоналом;

При этом должны учитываться принципы обучения взрослых людей, к которым можно отнести:

осмысленность, практическое отношение и изучаемому материалу, мнениям других и своей позиции;

связь изучаемого материала с практикой и имеющимися знаниями;

максимальную интеллектуальную и эмоциональную вовлеченность в учебный процесс;

неформальную атмосферу занятий;

реалистичность проблем и приближенность к рабочей обстановке;

практическое закрепление знаний в процессе обучения;

осмысленность, критическое отношение к изучаемому материалу, мнениям других и своей позиции;

разнообразие применяемых методов обучения и стимулов.

Нужно иметь в виду, что людям нравится делать то, что у них получается, поэтому, чтобы уменьшить вероятность неудач и обеспечить постоянную готовность к продолжению обучения. Оно должно быть ступенчатым, постепенным, дозированным, соревновательным; учитывать способности и интересы обучаемых, предполагать четкое определение цели, предмета, методов обучения, разделение ответственности между обучаемыми и обучающими, возможность обучения по частям, создание комфортной обстановки.

Обучаемые должны быть заинтересованы в результатах, уверены в своих способностях, необходимости обучения, иметь хорошие отношения с товарищами и руководителями.

Оценивать результаты обучения можно на основе тестов, наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетирования. При этом оценки могут быть как разовыми, так. и регулярными. Их критерии должны быть определены и доведены до сотрудников перед началом программы; полезны, как показывает практика, и повторные оценки.

По расчетам западных специалистов эффективность вложения средств в повышение квалификации руководителей составляет до 800%.

Работникам, проходящим профессиональное обучение на производстве или обучающимся в учебных заведениях без отрыва от производства, администрация в соответствии с трудовым законодательством РФ обязана создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением. В частности, речь идет о сокращенном (с сохранением заработной платы в установленном порядке) рабочем дне, неделе, дополнительном учебном отпуске и других льготах.

Связь обучения с практикой достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый кейс-стадиз.

Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предмет — общее руководство фирмой) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия. Деловая игра эффективна при условии обеспечения необходимыми средствами.

«Кейс-стадиз» — это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т. п.), существующей в данной или другой организации, и принятие решения по ней. При этом обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом других, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения дискуссиями и доминирования в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.

Одна из разновидностей «кейс-стадиз» — метод инцидентов, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах ведущего на вопросы участников, что дает большую практику анализа.

Близок к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.). После того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.

Методом обучения и изучения социальных контактов в группах является групповая динамика. Участники (6—15 человек) проводят несколько двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель при этом выступает в основном в роли комментатора.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными проектами, которая контролируется менеджерами. Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязанностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что записываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям). После этого несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.

Одной из форм деловой игры является ролевая, когда каждому назначается определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному из участников приходится быть центральной фигурой и действовать соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные ситуации, где участники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать соответствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправления недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения.

Другой формой деловой игры является «упражнение в корзине для бумаг» (или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые ставятся в положение управляющих гипотетической компании и в течение 2—3 ч должны распределять полномочия, принимать решения, отдавать письменные и устные распоряжения, отвечать на письма и звонки, общаться с подчиненными, проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (деловая переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными. Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Это помогает играющим научиться критически анализировать множество ситуаций и проблем и принимать правильные решения Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/М.: Юристъ, 2001, С. 204.

Формой деловой игры является также имитация собрания без председательствующего, где менеджеров оценивают по умению выступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они выступают в роли представителей службы человеческих ресурсов.

В то же время у деловых игр есть существенный недостаток: они формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня.