Антикризисное управление персоналом предприятия

Современная деловая жизнь России — это та ниша, в которой термин «антикризисное управление» наряду со всеми остальными (финансовый кризис и, например, ипотека, кредит) является очень популярным в настоящее время. В некоторых случаях под термином «антикризисное управление» понимают управление предприятием в условиях общего экономического кризиса. Иногда под этим термином понимают то управление предприятием, которое направлено на то, чтобы избежать предстоящего банкротства.

Многие специалисты полагают, что антикризисные меры следует предпринимать только тогда, когда финансовое положение предприятия на рынке очень плохо.

Структура антикризисного управления представлена на рис. 1 [5, с. 62].

Внедрение системы антикризисного управления предполагает изучение характера, тенденций и практики развития кризиса предприятия, методов диагностики и раннего обнаружения его признаков, путей и средств, стратегии и тактики, применение которых может обеспечить его финансовое оздоровление. В табл. 2 приведен анализ характеристик традиционного и антикризисного управления предприятием.

Рисунок 1 — Антикризисное управление предприятием.

Таблица 2 — Сравнительный анализ характеристик традиционного и антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление характеризуется следующими признаками:

— главная цель — обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и сравнительный анализ характеристик показал, что антикризисное управление персоналом позволяет более гибко руководить предприятием в условиях кризиса;

ѕ применение в основном тех управленческих инструментов, которые в российских условиях наиболее эффективны при устранении временных финансовых затруднений и в решении других текущих проблем предприятия;

ѕ главным условием деятельности является ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанных альтернативных вариантов, представляющих собой коммерческую тайну и предусматривающих различные трансформации в этой среде в зависимости от ситуации;

ѕ в его основе лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия;

ѕ разработка и осуществление таких управленческих и финансовых механизмов, которые позволили бы выбраться из трудностей (даже на грани банкротства) с наименьшими для предприятия потерями.

Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия — важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием [4].

Стратегию антикризисного управления предприятием и место в ней персонала можно представить следующим образом:

(1).

где T_m— стратегия управления технологией производства на предприятии;

R_n — стратегия использования ресурсов предприятия;

P_k — стратегия управления персоналом предприятия.

Таким образом, стратегия антикризисного управления персоналом — неотъемлемая часть антикризисного управления предприятием.

В общем виде система антикризисного управления персоналом предприятия — это комплекс подсистем общего и линейного руководства, а также отдельные функ-циональные подсистемы, отвечающие за выполнение определенных задач [4, с. 66].

Подсистема общего и линейного руководства представлена высшим руководством, менеджерами старшего и среднего звена. Они осуществляет общий управленческий процесс.

Функциональные подсистемы предназначены для выполнения следующих задач [4, 5]:

• 1) управление подбором и распределением персонала;
• 2) планирование рабочего процесса сотрудников;
• 3) управление системой мотивации;
• 4) управление трудовыми отношениями;
• 5) управление развитием персонала;
• 6) управление социально-правовой базой;
• 7) информационное обеспечение системы управления персоналом.

Структура системы управления вообще зависит от характеристик самого предприятия: его масштаба, характера деятельности, территориального располо-жения, сферы бизнеса и т. д.

Специалисты выделяют ряд принципов антикризисного управления персоналом: общие и частные [1, 4, 6, 48, 51].

К группе общих принципов можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс предприятия как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой предприятия.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества. В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных и половых групп при подборе и расстановке кадров.

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения предприятием успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности.

Принцип командного единства. Команда — это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности предприятия, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность.

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих предприятий наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права.

Группа частных принципов включает: учет долгосрочной перспективы предприятия; интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с общественностью и профсоюзами (в основном, это используется в западных странах).

Из приведенных принципов выделим принцип учета долгосрочной перспективы предприятия. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития предприятия. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения? Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития предприятия.

Крупнейшие западные компании (например, IBM и др.), имея значительный опыт работы в кризисных ситуациях, дополнительно рассматривают еще несколько принципов: сильная (официально признанная) вера в индивидуализм (уважение к личности); работа с кадрами, позволяющая осуществить на практике эту веру; единый статус всех работников; приглашение на работу на предприятие специалистов высочайшего класса; продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих; делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления; преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих; поощрение разногласий; развитие горизонтальных связей и др. [49].

Все приведенные принципы — и общие, и частные — действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему. Таким образом, управление персоналом в условиях кризисного состояния предприятия представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

Данную деятельность нам хотелось бы рассмотреть со стратегической и тактической точек зрения.

Стратегия антикризисного управления персоналом основана на приведенных выше принципах.

Для того чтобы обеспечить выживание и последующее полноценное развитие кризисного предприятия необходимо наряду с комплексом мероприятий по реструктуризации и финансовой стабилизации сформировать на нем кадровое ядро управления — команду профессионалов, объединенных одной общей организационной идеологией, рамками одной внутриорганизационной культуры и связанные новым качественным подходом к индивидуальной и командной работе. Достичь этой цели на кризисном предприятии совсем не просто. Существующие подходы в данной области носят отдельный эпизодический характер и не решают кадровую проблему кризисного предприятия [31, 40, 55]. Для решения проблемы необходимо выбрать правильную стратегию и комплексно ее реализовать.

Стратегия антикризисного управления персоналом (далее — АУП) состоит их трех последовательно сменяющих стадий кадрового реформирования: диагностики внутриорганизационной среды предприятия, лечения и выздоровления [31, с. 58].

Рассмотрим более подробно содержание различных стадий. Стадия диагностики внутриорганизационной среды предприятия состоит из четырех последовательных этапов: презентации, погружения в кризис, диагностики и адаптации.

Этап 1. «Презентация» — (представление арбитражного управляющего работникам предприятия). На этом этапе у работников предприятия, как правило, уже сформирована не персонифицированная установка на противостояние руководству предприятия. Стратегия АУП предусматривает реализацию комплекса весьма действенных мер, в том числе создающих во внутриорганизационной среде стрессовые ситуации, поэтому на начальном этапе ее возможности используются для формирования имиджа нового управляющего как профессионала своего дела, создается и поддерживается позитивный имидж арбитражного управляющего, начиная с момента представления и до момента вывода предприятия из кризиса.

Этап 2. «Погружения в кризис» — (подготовка арбитражным управляющим работников предприятия к перестройке мышления и вовлечению в процесс организационных изменений, посредством погружения в состояние кризиса). Чтобы изменить психологические установки у работников кризисного предприятия, необходимо подвергнуть работников воздействию стресса. То есть погрузить их в экстремальную ситуацию, добившись состояния концентрации и мобилизации внутренних сил и резервов. Это достигается доведением до работников информации о состоянии предприятия с интерпретацией их в формате «презентация кризиса», а для того, чтобы эти скрытые резервы не вылились в агрессию против нового руководства необходимо обозначить пути выхода из кризиса с использованием реинжиниринговых мероприятий.

Этап 3. «Диагностика» — (диагностика внутриорганизационной среды предприятия). Диагностика внутри организационной среды предприятия состоит из анализа существующей организационной культуры предприятия, социально — психологического состояния персонала и предварительной аттестации персонала. Диагностика организационной культуры вскрывает, внешние реальности, общепринятые нормы поведения, ценностные ориентации, традиции, правила, наличие неформальных групп и т. п.

Этап 4. «Адаптация» — (адаптация общей антикризисной программы — реинжиниринга и кадровой). На этом этапе проводится обработка результатов диагностики внутриорганизационной среды, корректировка плана изменений, прогнозирование точек роста и сопротивления во внутри организационной среде.

Стадия лечения внутриорганизационной среды. Эта подсистема состоит из 4 последовательных этапов: правила игры, организационно — деловая игра, мониторинг и оптимизация.

Этап 1. «Правила игры» — (заложение новых «правил игры» в работе арбитражного управляющего). На этом этапе руководством предприятия задаются направления внутриорганизационным изменениям и презентация новой кадровой политики (принципы, подходы, построение промежуточной организационной культуры предприятия).

Этап 2. «Организационно — деловая игра» — (освоение деятельности работниками предприятия в условиях новой структуры управления предприятием).

Этап 3. «Мониторинг» — (контроль развития внутриорганизационных процессов, включая формирование новых неформальных групп). На этом этапе начинают складываться новые неформальные группы по принципу отношения к новой кадровой идеологии и антикризисной программе: происходит формирование неформальных групп работников, разделяющих позицию руководства и групп работников — очагов сопротивления. Руководству предприятия необходимо осуществлять контроль за развитием внутриорганизационных процессов, выявить деструкторов коммуникации и возбудителей сопротивления новой идеологии, определить состав вновь сформированных неформальных групп.

Этап 4. «Оптимизация» — (оптимизация кадрового состава предприятия). На этом этапе осуществляются мероприятия по освобождению предприятия от кадрового балласта; сокращение персонала (активистов сопротивления); ротация работников предприятия на соответствие занимаемой должности профессиональному уровню.

Стадия выздоровления внутриорганизационной среды. Эта подсистема состоит из четырех последовательных этапов: кадрового фундамента, испытания на прочность, легитимизации и утверждения.

Этап 1. «Кадровый фундамент» — (закладка кадрового «фундамента» предприятия). Формирования из числа успешно прошедших текущую аттестацию работников предприятия — кадрового ядра. Новая организационная культура является промежуточной и отражает реальное состояние предприятия и направлена на выживание предприятия.

Оставшиеся этапы — испытание на прочность, легитимизация, утверждение — заключаются в тестировании, официальном признании и подтверждении со стороны руководства и персонала новой стратегии управлении.

Кроме представленной стратегии существует еще ряд инструментов стратегического управления, на которых нам хотелось бы остановиться.

В последнее время пристальное внимание в сфере антикризисного управления персоналом уделяется кадровому маркетингу. Это комплекс мер, направленный на повышение квалификационного уровня сотрудников и развитие персонала. Основные методы, применяющиеся в кадровом маркетинге, это: создание образовательных учреждений в рамках данного предприятия для подготовки узких специалистов; привлечение студентов и аспирантов для стажировки и практики; сотрудничество с различными службами занятости; разработка системы обучения для действующих сотрудников и др.

Еще одним важным направлением в антикризисном управлении персоналом является использование так называемых профессиограмм — это линия качеств сотрудника, которые необходимы и предпочтительны для данной должности.

Кроме того, эффективное управление невозможно построить на статичных основах, необходимо использовать новейшие разработки в области организационно-культурной базы предприятия.

В настоящее время выделяют четыре основных типа организационной культуры:

• 1) предпринимательская — предполагает рыночную форму управления;
• 2) партиципативная — основанная на демократическом стиле;
• 3) бюрократическая — основной силой является воля руководителя;
• 4) органическая — основа — коллективная форма управления.

Но все это — для стратегического развития системы управления персоналом.

Для тактического управления существует определенный перечень методов, который дополняется и изменяется в соответствии с влиянием внешних и внутренних экономических и др. факторов.