Разработка конкурентной стратегии на рынке сотовой связи г. Екатеринбурга

Для достижения функциональных целей должны быть поставлены подцели (третий уровень дерева целей). После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач и разработка соответствующих мероприятий для достижения поставленных целей. Маркетинговая стратегия:

А). Стимулирование сбыта:

создание системы накопительных скидок, что стимулирует рост контингента постоянных клиентов. При этом размер предоставляемой скидки, будет зависеть от ранее потраченных клиентом сумм: при сумме более чем на 10 тыс. руб. предоставляется скидка 3%, при превышении суммы 20 тыс.

руб. — 6%, от 35 тыс. руб. — 9%, свыше 60 тыс. руб. — 12%. — внедрение программы «Супер бонус», предполагающей введение фиксированной скидки для каждого сотого заказа. Дисконт будет составлять 10% стоимости заказа.

Информация о программе «Супер бонус» должна активно распространяться в СМИ и других средствах продвижения и рекламы.

создание клуба корпоративных клиентов, что подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным корпоративным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента обращаться именно в Орифлейм. При работе с корпоративными клиентами необходимо учитывать сезонность объема потребления продукции, поэтому прекрасной темой для продвижения услуг фирмы могут стать различные Новогодние акции, например, акция «поздравления», которая предусматривает факсимильные поздравления всех организаций и постоянных клиентов с наступающим Новым годом и Рождеством. Б) Паблик рилейшенс:

проведениепостоянных презентаций компаниии продукции, которые можно проводить для укрепления своих позиций на рынке, привлечения новых клиентов, презентации новых акций и услуг. В ней примут участие только потенциальные клиенты компании. Подготовка к презентации будет разбита на несколько этапов: В) Выбор рекламоносителей в печатных СМИ. В продолжение действующей рекламной политики фирмы необходимо размещение рекламных обращений на различных носителях. Решение этого стратегического вопроса зависит от того, какое направление рекламирует фирма и от бюджета рекламной кампании. В практике при организации рекламы, например, продукции в целом, приоритетными средствами являются мероприятия в средствах массовой информации, выставки и ярмарки; из печатной рекламы используются, в основном, буклеты и рекламные плакаты, развешиваемые в офисах агентов и других местах скопления людей вместе с различными разновидностями наружной рекламы. Г) Расширение сети консультантов для экстенсивного роста охвата рынка, выход в область: организация презентаций в районных центрах, создание сервисных центров в наиболее перспективных городах области, телемаркетинг и использование сайта для взаимодействия с отдаленными консультантами. Продуктовая стратегия:

разработка системы бонусов и скидок, специальных предложений при условии повторного обращения;

— работа предпочтительно с крупными фирмами, определение размера «крупной» покупки;

— увеличение доли сервисных услугза счет разработки новых;

— внедрения инноваций. Одним из последних примеров внедрения инноваций в ОАО «Евросеть-Ритейл» является то, что в июле-августе 2010 года «Евросеть» реализовала систему, позволяющую оперативно принимать штрафы ГИБДД в салонах ритейлера в ЕАО. До июля 2010 года «Евросеть» принимала штрафы ГИБДД в режиме пилотного проекта в Сибири и Краснодарском крае, а затем услуга стартовала во всех торговых точках «Евросети» Москвы и Московской области. В ближайшие несколько месяцев проект приема штрафов в «Евросети» будет запущен во всех российских городах, тогда в салонах компании можно будет оплатить штраф ГИБДД вне зависимости от того, в каком регионе РФ он был выписан. Все эти элементы достаточно понятны и известны, их выполнение лежит на службе коммерческого директора. Разработки оформляются соответствующими документами при участии маркетологов, сервисной службы и утверждается генеральным директором. Финансовый блок:

обеспечить повышение рентабельности активов за счет увеличения скорости оборота;

— увеличение интенсивности продаж при снижении себестоимости закупок;

— заключение долгосрочных договоров с поставщиками для более выгодных условийсоздание системы управленческого учета на предприятии

Финансовый и оперативный учет в торговых предприятиях как правило ведется в специализированных программах, таких как 1С Управление торговлей или 1С Бухгалтерия. Предлагается наряду с имеющимися программами поставить в ООО «Евросеть-Ритейл Екатеринбург» пакет «1С Управляющий». 1С Управляющий изначально создавался с таким расчетом, чтобы не возникала необходимость «раздувать» бюджет IT-подразделения. Более-менее опытный системный администратор за несколько часов справляется с установкой программы и настройкой сетевых подключения, после чего руководитель со своего рабочего места задает параметры доступа пользователей к информационной базе. Сама процедура настройки прав пользователей упрощена до предела: нужно лишь вызвать соответствующую форму и проставить «галочки» напротив нужных позиций."1С:Предприятие 8. Управляющий.

Базовая версия" стоит 8500 руб.,"1С:Управляющий 8. Стандарт" - 21 500 руб., «1С:Предприятие 8. Управляющий. Стандарт. Поставка для розничного распространения» — 25 500 руб., «1С:Управляющий 8». При росте количества анализируемой информации, на предприятии целесообразно будет ввести должность «управленческий бухгалтер», а также создать условия для повышения уровня образования по управленческому учету, необходимого для выполнения основных функций управленческого бухгалтера. Кадровый блок:

организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии;

— изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой;

— профилактика конфликтных ситуаций;

— разработка системы поощрений за внесение и внедрение инновационных предложений.

1. Мотивация сотрудников, ориентированная на рынок. Для этого рекомендуется в рамках службы персонала ОАО «Евросеть-Ритейл» выделить специально подготовленного менеджера «по мотивации», который и будет разрабатывать который и будет разрабатывать вопросы изучения рынка труда, в том числе для определения среднего уровня заработной платы по должностям и специальностям; проводить анализ удовлетворенности сотрудников компании своим трудом, разрабатывать мероприятия по нематериальному стимулированию сотрудников, организацией адаптационного периода и системы обучения и повышения квалификации и др. 2. Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом

Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Повышение качества обслуживания в магазинах ООО «Евросеть-Ритейл» должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания в салонах. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей по определенным критериям: интерьер салона, внешний вид продавцов, работа консультантов и т. п.

3. Создание системы подготовки (обучения) принимаемых на работу продавцов-консультантов.. Основной акцент делается на обучение персонала знаниям в области продукции, при этом меньшее значение уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Для повышения эффективности системы обучение рекомендуется построить ее следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области техники, тарифов и услуг (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы. Совокупность предложенных мероприятий, согласно расчетам экспертов приведет к росту товарооборота на 24%, балансовой прибыли на 35%. Это свидетельствует о целесообразности внедрения комплекса предложенных мероприятий в деятельность ООО «Евросеть-Ритейл» в г. Екатеринбурге. Заключение

Подводя итоги проделанной работы, хочется отметить, что, несмотря на возрастающую нестабильность российской экономики, резкие колебания политического курса и другие не самые благоприятные внешние факторы, сфера общественного питания действует, а соответственно, нуждается в стратегической поддержке своей деятельности. И, хотя стратегическое управление и планирование, как уже говорилось, не дает точной картины будущего, очень дорогостояще и затратно по времени, для максимального использования всех возможностей бизнеса следует всемерно поддерживать и развивать систему стратегического планирования на предприятии. Как указывалось в основном тексте, стратегическое планирование представляет собой активный поиск альтернативных вариантов, выбора лучшего из них и построения на основе этого варианта общей стратегии развития. В первой главе работы раскрыты основные понятия, связанные со стратегическим управлением, приведены примеры применения различных видов стратегий на предприятиях, даны их классификации. Описан общий ход процесса выбора, определения и разработки стратегии предприятия. Вторая глава является полностью аналитической и посвящена стратегическому развитию ООО «Евросеть-Ритейл». На основе проведенного всестороннего анализа его деятельности сделаны выводы о необходимых направлениях дальнейшего развития, об улучшении стратегической работы на предприятии, разработан сценарий стратегического развития и предложено перейти от стратегии минимизации издержек к стратегии диверсификации. В третьей главе более подробно расписаны мероприятия стратегии предприятия по основным блокам в соответствии с составленным деревом целей. Совокупность предложенных мероприятий, согласно расчетам экспертов приведет к росту товарооборота на 24%, балансовой прибыли на 35%. Это свидетельствует о целесообразности внедрения комплекса предложенных мероприятий в деятельность ООО «Евросеть-Ритейл» в г. Екатеринбурге. В приложении приведены общая схема анализа, таблицы с аналитическими данными, не вошедшими в основной текст и т. п., иллюстрирующие разработку стратегии ООО «Евросеть-Ритейл» По результатам работы можно сделать общий вывод о том, что работа любого предприятия малоэффективна без стратегических разработок, и всем предприятиям следует уделять более заметное внимание процессам стратегического управления, планирования и развития в своей деятельности. Список использованной литературы

Анискин Ю.П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг. — М: Омега-Л, 2003 г. — 280 с. Ансофф И. Новая корпоративна стратегия. — СПб: «Питер», 1999

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008

Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2006. — 348 с. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. -

М.: 2006, 353 с. Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005. — 544 с.: ил Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. -

М. Финпресс, 2008

Карлофф Б. Деловая стратегия.

М: Экономика, 1991

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 240 с. Родионова В. Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007

Санто Б. Инновация как средство экономического развития: Пер. с венг. — М.: «Прогресс», 2006 г., с. 54Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2006 г. — № 4. — С. 3−21Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция».

— 2009 г. — № 4. — С. 21−29

http://www.communicators.ru

http://euroset.ru

http://old.ibusiness.ruПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Уровни окружающей среды организации и их компоненты

Социальный компонент

Политический компонент

ОбщаясредаМеждународный компонент

Компонент рабочей силы

Оперативная среда

Экономический компонент

Технологический компонент

ОРГАНИЗАЦИЯКомпонент поставщика

Компонент конкуренции

Внутренняя среда;

компоненты: организационный, маркетинговый, финансовый, кадровый, производственный

Компонент потребителя

Юридический компонент

Общая среда — это уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, характеризующихся глобальными масштабами, и имеющими слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. Она состоит из: Экономический компонент — показывает, как используются и распределяются ресурсы внутри этой среды. (ВНП, уровень инфляции, производительность, уровень безработицы, банковская % ставка, налогообложение, доходы и расходы потребителя и т. п.)Социальный компонент — определяет характеристики общества, в котором существует организация. (Уровень грамотности, образования, обычаи, верования, образ жизни, возраст, география расселения).Политический компонент — включает элементы, относящиеся к вопросам государства.

(государственный строй, принятие законов, политические партии, отношение государства к отраслям народного хозяйства и т. п.) Юридический компонент — действующие на данный момент законы. Для предприятия он определяет допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами, государственными и муниципальными структурами. Технологический компонент — подходы к производству товаров и услуг, анализ общего состояния производственного аппарата, уровень автоматизации, наличие высоких технологий и т. п.Оперативная среда — уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, непосредственно и незамедлительно влияющих на менеджмент организации. Компонент потребителя — отражает характеристики и поведение тех, кто покупает товары и услуги, предоставляемые организацией (объем закупок покупателя, соотношение степени зависимости покупателя от продавца и наоборот, чувствительность к цене, наличие определенных требований к качеству товара, системы стимулирования).Компонент конкуренции — состоит из организаций, претендующих на получение ресурсов. Знание конкурентов является ключевым фактором разработки стратегии. Цель анализа конкурентов — определить сильные и слабые стороны, возможности существующих и потенциальных конкурентов, предвидеть их вероятные стратегии в будущем. Факторы, являющиеся движущей силой конкуренции в отрасли: потенциальные конкуренты, потребители, поставщики, товары — заменители

Компонент рабочей силы — факторы, влияющие на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации (уровень квалификации, возможность переподготовки, уровень заработной платы, средний возраст рабочих).Компонент поставщика — включает переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации (количество и качество ресурсов, надежность поставок, кредитные условия продавцов).Международный компонент — включает факторы международного характера, влияющие на деятельность организации (законы. государственная политика, культура, экономическая ситуация).В целом, внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, это тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать. Изучение внутренней среды направлено на раскрытие возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации. Наиболее важные компоненты внутренней среды:

Организация управления: организационная структура, престиж и имидж фирмы, система коммуникаций, организационный климат, культура, системы контроля, процедуры принятия решений, квалификация, способности и интересы высшего руководства, система стратегического планирования. Производство: стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками, контроль и оборот запасов, расположение и использование мощностей, чистая продукция и прибыль, изготовление продукции, проектирование, закупка, контроль качества, формы защиты товара, величина издержек и качество технологии. Маркетинг: продукты (услуги), производимые фирмой, концентрация продаж на продуктах или покупателях, информация о рынке, номенклатура товаров и потенциал расширения, жизненный цикл основных продуктов, результативность и эффективность продвижения товаров, реклама, послепродажное обслуживание, марка. Финансы: возможность получение краткои долгосрочных кредитов, отношение к налогам, инвесторам, акционерам, возможность использования альтернативных финансовых стратегий, структура рабочего капитала, контроль за издержками, система расчетов для учета издержек бюджета и планирования прибыли. Кадры: управленческий персонал, мораль и квалификация сотрудников, кадровая политика, стимулы и мотивации, текучесть кадров и прогулы, опыт и особенности труда. Организационная культура: определяет отношения между людьми в организации, проявляется в качестве работы сотрудников, оказывает влияние на взаимодействие с внешним окружением: клиенты, конкуренты. Задача стратегического управления — обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое бы позволило организации поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижение ее целей, и давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Приложение 2PEST-анализ ООО «Евросеть"Факторы

ВесОценка

Суммарная оценка

Возможности1. Социальные 1.1 Постоянный рост социальных групп, пользующихся сотовой связью0,0450,201.

2 Рост популярности сотовой связи и цифровых технологий0,4 540,181.

3 Увеличение количества времени на общение0,0430,12Итого0,1250,502. Технологические 2.1 Широкое внедрение высоких технологий0,0440,162.

2 Стремительное развитие технологий в данной отрасли0,4 540,182.

3 Относительная доступность технологий0,0440,16Итого0,1250,503. Экономические 3.1 Выделение среднего класса населения0,0450,203.

2 Относительная экономическая стабильность0,4 540,183.

3 Быстрые темпы роста рынка0,0450,20Итого0,1250,584. Политические 4.1 Поддержка государством малого и среднего бизнеса0,6 520,1304.

2 Относительно благоприятная политическая ситуация0,6 020,120Итого0,1250,25ИТОГО ПО ВОЗМОЖНОСТЯМ0,501,83Угрозы1. Социальные 1.1 Уменьшение количества детей и подростков0,4 540,181.

2 Депопуляция населения0,0450,201.

3 Увеличение числа пожилых людей, не пользующихся сотовой связью 0,0440,16Итого0,1250,542. Технологические 2.1 Последние новинки стоят дорого0,0440,162.

2 Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования0,0430,122.

3 Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)

0,4 540,18Итого0,1250,463. Экономические 3.1 Конкуренция0,0450,203.

2 Инфляция0,0440,163.

3 Нестабильность экономики страны0,4 540,18Итого0,1250,544. Политические 4.1 недостаточная поддержка местного правительства малого и среднего бизнеса0,6 520,134.

2 Общая нестабильность в регионе0,6 020,12Итого0,1250,25ИТОГО ПО УГРОЗАМ0,501,79ОБЩАЯ ОЦЕНКА ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ3,62Приложение 3Анализ сильных и слабых сторон ООО «Евросеть-Ритейл"Критерии

Оценкасильносреднеслабо1. Менеджмент+Постановка целей+Динамичность+Ориентация на рынок+Планирование+2. Финансы+Финансовый потенциал+Ликвидность+Динамика прибыли+Планирование инвестиций+3. Маркетинг и сбыт+Структура ассортимента+Структура покупателей +Рост рынка+Маркетинговая стратегия+4. Производство услуг и сервис+Оборудование+Качество+Организация производственных процессов+Контроль затрат+5. Материально-техническое обеспечение+Поставщики+Контроль качества поставок+Сохранность запасов+Логистика+6. Организация+Организационная структура+Информационное обеспечение+Координация+Организация процессов и операций+7. Учет+Планирование затрат+Учет затрат+Плановые расчеты+Расчеты сумм покрытия+8. Персонал+Квалификация+Образование+Опыт работы+Методы подготовки кадров+Приложение 4Стратегический план развития

ООО «Евросеть-Ритейл"на 3 года. Факторы

Наилучший сценарий

Оптимальный сценарий

Наихудший сценарий

Экономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3.

Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, блюд, технологий4.

Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, освоение нового банкетного зала4 Моральное и физическое устаревание оборудования, отсутствие новых разработок5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6.

Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7. Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7. Спад потребительской активности населения

Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза

Увеличивается на 5 — 10%Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров

Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам

Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия)

1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3.

Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг4. Сокращение номенклатуры продукции

Приложение 5Дерево целей ООО «Евросеть-Ритейл» в Екатеринбурге