Мероприятия по развитию мотивации персонала

Одна из функций руководителей организации — поддержание высокого уровня мотивации подчиненных к высоко эффективному труду. При этом следует иметь в виду, что трудовое напряжение работников циклично: после взлетов следуют падения, а через некоторое время — новые взлеты.

Для того, чтобы повысить и удерживать мотивацию работников на требуемом уровне, необходимо сформировать целостную систему стимулов. Эта система не должна сводиться лишь к росту заработной платы. Она может включать и продвижение по службе, и возможность повысить уровень знаний, и планирование профессиональной карьеры. К числу наиболее популярных средств повышения мотивации относятся использование широкого спектра льгот (медстрахование и стоматологическое обслуживание, пенсионное страхование, финансовое консультирование и др.).

В настоящее время проводятся различные исследования по развитию мотивации. К ним можно отнести: когнитивная модель Х. Хекхаузена, состоящая из ситуации, действия, результата и последствий; динамическая теория действия Аткисона и Берга, включая описания временных изменений в мотивации от эпизодов — действий к предсказанию протяженного во времени потока поведения; системно — динамическая модель мотивации М.Ш. Магомеда-Эминова, описывающая специфику процессуального развития мотивации и другие [17].

Одним из факторов, значительно влияющих на мотивацию работников Облнаркодиспансера является оплата труда. В анализируемом предприятии оплата труда производится в соответствии с законом Украины «Об оплате труда», Кодексом законов о труде Украины, другими законодательными актами.

Система оплаты работников Облнаркодиспансера — тарифная, руководителей — почасовая. По результатам работы всем работникам предприятия выплачивается премия.

Основные теории мотивации основаны на классификации потребностей человека.

Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Эти блага могут иметь прямой (денежный) доход или косвенный характер.

Для того чтобы обеспечить заинтересованность управляющих, специалистов и работников Облнаркодиспансера в реализации новых научных и технических идей, необходимо создать условия, стимулирующие снижение норм затрат ресурсов на единицу полезного эффекта. Этим должен заниматься экономист-менеджер. В нее входит работа по совершенствованию моральных и материальных стимулов к труду, бережливость, создание условий привлекательности труда, эстетичности помещения и особый дизайн рабочего места; научное нормирование труда и ресурсов; гарантирование занятости, роста квалификации и деловой карьеры и др.

Предполагаемые затраты и стимулы экономии средств должныбыть известны человеку до начала работы и оставаться постоянными (стабильными) при неизменности условий их выполнения. Внесениеизменений в условия, ранее оговоренные, возможно и обязательно приизменении необходимых затрат.

К сожалению в Облнаркодиспансере еще не до конца осмыслена необходимость в применении мотивирующих факторов, но некоторые методы мотивации управляются в процессе реализации.

Так, теория мотивации по А. Маслоу в анализируемом предприятии используется как руководителем, так и специалистами. Эта теория заключается в том, что в основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека (еда, отдых и т. д.);

потребность в безопасности и уверенности в будущем;

специальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, их поддержке;

потребность в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Согласно теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Управленческий состав Облнаркодиспансера старается наблюдать за всеми своими подчиненными, выясняет, какие активные потребности движут каждым из них, и соответственно принимает решение по их реализации с целью эффективности работы персонала. В основном рассматриваются первичные потребители. С развитием экономических отношений и совершенствовании управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Д. Мак Клелланд. Согласно его утверждения структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

В настоящее время в Облнаркодиспансере теория мотивации Д. Мак Клелланда почти не используется, у предприятия нет средств направить сотрудников на курсы повышения квалификации, поэтому многие работники покидают свое место работы, не имея возможности удовлетворить свои более высокие потребности. Теория Ф. Герцбега, появившаяся в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека, представляет собой двухфакторную модель. Первая группа факторов (гигиенические) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а так же с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы.

На практике в анализируемом предприятии теория Ф. Герцберга просматривается частично. В основном на предприятии проявляются гигиенические факторы, а факторы мотивации еще полностью в управлении не раскрыты. В Облнаркодиспансере руководители отделений и специалисты понимают необходимость вознаграждения работника, но элементы «справедливого» вознаграждения видны не всегда. Руководители еще не до конца осознали данную теорию, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудников, а не наоборот. Не только подбор и расстановка персонала являются важными составляющими управления персоналом. Ответственную роль в этом процессе играют методы оценки эффективности работы. Способы развития мотивации персонала в Облнаркодиспансере представим в виде рисунка 3.2.

Рис. 3.2. Способы развития мотивации в Облнаркодиспансере

Оценка должна охватывать работу руководителей и исполнителей. При этом для оценки работы руководителей необходимо учитывать следующие показатели:

планирование деятельности и распределение ресурсов;

управление в критических ситуациях;

работа с документами;

делегирование;

мотивация подчиненных;

обучение подчиненных;

внимание к подчиненным;

коммуникация;

координация, взаимодействие с другими подразделениями организации;

трудовая мораль;

профессиональные знания;

нововведения.

В вопросе совершенствования оценки персонала хотим отметить выгоды от проведения аттестации сотрудников (которая в анализируемом предприятия в настоящее время не проводится). Для организации аттестация дает информацию о том, насколько эффективно используются человеческие ресурсы и каково их качество; позволяет уточнить критерии оценки рабочих результатов и конкретизировать те требования, которые организация предъявляет к работникам; показывает те трудности и проблемы, которые мешают работникам в достижении требуемых рабочих показателей; позволяет наметить основные направления обучения, повышения квалификации и развития работников, позволяет поднять производительность труда и качество через повышение уровня мотивации и ответственность работников, а также сформировать или уточнить состав кадрового резерва и т. д.

Совершенствованию управления персоналом способствует введение в производство новых методов обучения. В настоящее время в Облнаркодиспансере в основном используются традиционные методы и методы обучения на рабочем месте. Но возрастающий поток информации требует такие методы обучения, которые позволяли бы за достаточно короткое время передавать обучающимся значительный объем знаний и закреплять его на практике.

Постоянное внедрение активных методов обучения в Облнаркодиспансере поможет решить круг задач и проблем, стоящих перед организацией, повысит профессиональный уровень сотрудников, облегчит прохождение информации по вертикали снизу вверх и сверху вниз, повысит производительность труда и многое другое, и хотя затраты на разработку некоторых предлагаемых программ довольно высоки, мировой и отечественный опыт свидетельствует, что они быстро окупаются, поскольку являются достаточно гибкими. Чтобы добиться нужных результатов и быть конкурентоспособным, предприятию не только необходимо иметь высококвалифицированных работников, но и располагать более совершенной системой стимулирования и развивать мотивацию персонала. Но этим следует специально заниматься, заниматься постоянно и на высокопрофессиональном уровне.

Анализ, проведенный в 2 разделе дипломной работы, показал, что вопрос применения мотивации особенно актуален в Облнаркодиспансере сейчас, когда наблюдается резкое увеличение коэффициента текучести кадров. Принято считать, что повышение уровня удовлетворения от труда определяет снижение показателей текучести кадров. Удовлетворенным работникам не имеет смысла задумываться об увольнении и поисках новой работы. Руководству предприятия необходимо принять меры по устранению этих негативных моментов. Необходимым условием эффективности деятельности предприятия является оценка трудового коллектива и его вклада в производственный процесс. Оценка работы персонала — это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям предприятия и руководителей, Но эффективность рабочего потенциала необходимо искать не только в мотивации. Рассмотрим использование рабочего времени в Облнаркодиспансере (табл. 3.2.).

Из фонда рабочего времени только 72,6% относится на выполнение рабочих функций, а 27,4% времени составляют его потери, причем неявки по уважительным причинам равны 14,2% из них 11,7% составляют очередные отпуска, связанные с мини-циклом работы предприятия. Неявки по разрешению администрации, в том числе неполный рабочий день, или неполная рабочая неделя равны 12,3%, связанная с недозагруженностью складских помещений и торговых площадей, т. е. приведенные данные потерь рабочего времени являются резервом для повышения производительности труда.

Таблица 3.2. Использование рабочего времени в анализируемом предприятии.

Эффективность управления персоналом определяется не только показателем производительности труда. Одной из важнейших характеристик является оценка деловых качеств работников управления.

Таблица 3.2. Оценка деловых качеств работников управления Облнаркодиспансера

Таблица 3.4. Расчет коэффициентов для оценки деловых качеств работников управления.

Оценку уровня качеств специалистов можно провести, используя коэффициенты.

К₁ — коэффициент квалификации. Определяется как отношение численности специалистов с высшим образованием (Ч_в) к среднесписочной численности специалистов и работников управления (Ч_у).

К₁ = Ч_В/Ч_У = 16/27 = 0,59.

К₂ — коэффициент стабильности кадров К₂ = Ч_В/Ч_УВОЛ = 16/35 = 0,46.

Ч_в — численность специалистов с высшим образованием, Ч_увол — число уволенных К₃ — коэффициент исполнения обязанностей.

К3 = ЧВЗ/ЧУ = 5/27 = 0,18.

К₄ — коэффициент творческой активности К₄ = t_ТВ/t_ГФ = 35/158 = 0,22.

t_тв — время, затраченное на решение текущих вопросов,.

t_гф — годовой фонд рабочего времени.

Анализируя коэффициенты, мы видим, что в Облнаркодиспансере не достаточно высокий уровень квалификации — 59%, коллектив предприятия не стабилен — 36%. Что касается исполнения обязанностей, то здесь мы отметим достаточно высокий уровень выполнения поручений, но нарушения имеются (18%). Также мы наблюдаем небольшой процент творческой активности управленцев (22%), на это необходимо обратить особое внимание при планировании работы специалистов.

Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности, и его оценка не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формированных результатов, количественной оценки видов выполняемой работы. Поэтому для измерения эффективности часто применяются косвенные методы.

Критерием оценки управленческого труда является эффективность управленческого труда:

Э_У = эффект (результат) / затраты управленческого труда При этом помнить, что результат управленческого труда выражается не только экономическим, но и социальным эффектом.

Поскольку процесс управления производством воздействует на всю многостороннюю деятельность предприятия, то дает возможность определить влияние управленческого труда на множество показателей производственной деятельности.

При этом эффективность его сводится к экономии, получаемой от воздействия управленческого персонала на производственную деятельность предприятия, соизмеримой с затратами на управление.

Экономическая эффективность управленческого труда (в расчете на год) определяется по формуле:

Е_У = Э_У / З_У ,.

где Э_У — экономический эффект;

З_У — суммарные годовые затраты на управление.

Экономический эффект представляет собой приведенную за год сумму экономии на управленческую деятельность.

Э_У = Э_і — Е_N З_У ,.

где Э_і — экономия і-го вида работ;

Е_N — нормативный коэффициент эффективности (0,15);

З_У -суммарные годовые затраты на управление;

n — число выполненных работ.

Анализируя деятельность предприятия мы пришли к следующим выводам, таблица 3.5.

Таблица 3.5.Экономическая эффективность управленческого аппарата Облнаркодиспансера.

Из анализа таблицы видно, что на увеличение объема оказываемых услуг повлияло увеличение производительности труда работников как всего по предприятию, так и управленческого персонала, объем оказываемых услуг и консультаций увеличился на 11,78%. Производительность управленческого труда возросла почти в 5 раз, а затраты на управление снизились на 30,7%. Поэтому улучшение эффективности аппарата управления в 2006 году даст значительный эффект в процессе деятельности Облнаркодиспансера.