Управление персоналом

При этом производительность неизбежно возрастает (повышается индекс объема выпуска продукции), а удельные затраты снижаются, так как большее количество продукции приходится на неизменные затраты некоторых постоянных элементов. Таким образом, с помощью систем поощрения и распределения прибыли стимулируется более напряженный и умелый труд (более эффективная и экономичная работа).

Для российской практики представляют интерес наиболее известные в западных странах системы распределения прибыли: система Скэнлона, система Ракксра и система «Импрошейр».

Система Раккера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на зарплату. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Затем определяется норма Раккера — доля фонда заплаты в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за 3−7 лет. В компании «Эдди — Раккер -Никелд», где впервые была применена система Раккера, эта норма составила 50%.

Стоимость чистой продукции НРаккера = (20)

Совокупные расходы на рабочую силу

Стоимость чистой продукции определяется по данным бухгалтерской отчетности как разность между рыночной стоимостью производственной продукции и стоимостью материалов, сырья и услуг, потребленных при производстве.

В системе Раккера премиальный фонд делится между работниками и компанией в отношении 1:1 (50% - работникам, 50% - компании). 20% из доли работников откладывается в резерв.

Система Раккера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, т.к. помимо экономии издержек на зарплату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т. п. Поэтому даже при стабильной или незначительно снизившейся доле зарплаты в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

В ходе выполнения данной курсовой работы был проведен расчет % премии по системе Раккера.

Исходные данные:

Стоимость реализованной продукции — 210 000 руб.

Стоимость материалов, сырья, услуг со стороны — 135 000 руб.

Норма Раккера — 50,2%

Зарплата основная — 22 000 руб.

Зарплата дополнительная — 12 000 руб.

Определяем допустимые расходы на рабочую силу:

Здоп = Н Раккера * ЧП, (21)

где: ЧП — стоимость чистой продукции в рассматриваемый отчетный период.

Здоп = 0,502 * (210 000 — 135 000) = 37 650 руб.

Дальнейшие расчеты сведены в табл. 6.

Таблица 6

Расчет величины премии по системе Раккера

1 Стоимость чистой продукции (ЧП) 75 000 2 З доп = Н Раккера * ЧП =0,502 * (210 000 — 135 000) 37 650 3 З осн 22 000 4 З факт =З осн +З дополн = 22 000 + 12 000 34 000 5 Премиальный фонд = З доп — З факт = 37 650 — 34 000 3650 6 Доля компании — 50%: 0,5 * 3650 1825 7 Доля работников — 50%: 0,5 * 3650 1825 8 Резерв премий -20% доли работников: 0,2 * 1825 365 9 Подлежит распределению: 1825 — 365 1460 10% премий: (п. 9 / п.3) * 100% 6,6%

Система «Импрошейр» основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Основное отличие системы «Импрошейр» заключается в том, что выгоды от роста производительности измеряются не в денежных единицах, а в человеко-часах.

Основой расчета системы исчисления прибыли является базисный коэффициент производительности.

Все трудозатраты БКП = (22)

Суммарные чел.-часы

Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия.

Произведен расчет базового коэффициента производительности (БКП) в системе «Импрошейр» (табл. 7).

Таблица 7

Пример исчисления БКП Производится три вида продукции А, Б, В Производственные рабочие (чел.) 30 (А-5, Б-15, В-10) Вспомогательные рабочие (чел.) 10 Число часов, отработанных каждым (час.) 41 Произведенные единицы продукции (шт.) А-100, Б-150, В-200 Трудоемкость ед. продукции Нti:

продукт А: 5 * 41 / 100 =

продукт Б: 15 * 41 / 150 =

продукт В: 10 * 41 / 200 =

2,05

4,1

2,05 Суммарная трудоемкость (чел.-час.)

продукт А: 2,05 * 100 =

продукт Б: 4,1 * 150 =

продукт В: 2,05 * 200 =

410 Итого: 1230

БКП = ((30 + 10) * 41 / 1230 = 40 * 41 / 1230 = 1,3

Пример расчета премий в системе «Импрошейр» представлен в табл. 8.

Таблица 8

Расчет премий в системе «Импрошейр»

Произведено единиц продукции Qi (шт): продукт, А 200 продукт Б 550 продукт В 420 БКП = 1,3 Отработано 2500 чел-часов Премия (i) = Hti * Qi * БКП продукт А: 2,05 * 200 * 1,3 = 533 продукт Б: 4,1 * 550 * 1,3 = 2931,5 продукт В: 2,05 * 420 * 1,3 = 1119,3 Суммарная нормативная трудоемкость (чел-час) 4583,8 Фактически отработанные часы (чел-час) 2500

Сэкономленные часы 2083,8 Премиальные часы доля компании — 50% 1041,9 доля работников — 50% 1041,9 Премия: 1041,9 / 2500 * 100% = 41,6%

При использовании системы «Импрошейр» необходимо учитывать, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. Соответственно, любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра данных нормативов, что является дорогостоящим и непростым мероприятием.

5. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом на предприятии

В ходе выполнения данной курсовой работы предложен комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности системы управления персоналом компании «N», а также проведена экспертная оценка влияния разработанных мероприятий на повышение эффективности труда работников компании (табл. 9).

Таблица 9

Комплекс мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом компании «N»

№ Мероприятия Сроки Исполнители Затраты 1 Оптимизация системы оплаты труда В течение месяца Экономист, менеджер по персоналу 8600

2 Разработка социального пакета В течение двух месяцев Экономист, менеджер по персоналу 53 200 3 Реализация методов морального стимулирования Постоянно Руководители отделов, менеджер по персоналу 7400 4 Повышение квалификации работников В течение года Руководители отделов, менеджер по персоналу 32 700

5 Формирование организационной культуры Постоянно Руководители отделов, менеджер по персоналу 41 600

6 Улучшение условий труда персонала Постоянно Руководитель производственного отдела, инспектор кадров 19 300

Также проведена экспертная оценка влияния разработанных мероприятий на повышение эффективности труда работников. В качестве экспертов привлечены 12 специалистов компании «N», которые оценивают важность указанных факторов (табл. 10). Оценка производится по 100 бальной шкале.

Таблица 10

Экспертные оценки значимости мероприятий.

Эксперты Мероприятия 1 2 3 4 5 6 1 100 80 70 100 90 100 2 90 70 60 80 85 70 3 60 100 80 50 55 60 4 50 100 70 50 60 70 5 80 60 70 50 55 60 6 60 50 30 40 45 50 7 50 30 40 30 45 50 8 20 30 40 20 30 40 9 30 20 20 10 15 20 10 10 20 30 20 30 40 11 90 80 80 70 60 80 12 100 70 80 70 60 50

Для того, чтобы считать достаточно достоверными результаты экспертизы, проверим согласованность мнений экспертов. Критерием согласованности оценок является коэффициент вариации. Чем меньше коэффициент вариации, тем мнение экспертов согласовано. Для расчета коэффициента вариации Кв рассчитаем интегральную оценку Х и несмещенную оценку среднеквадратического отклонения S.

(23)

где: Хi — оценка параметра i — экспертом

N — численность экспертов.

X1 = (100+90+60+50+80+60+50+20+30+10+90+100) / 12 = 740 / 12 = 61,67

Х2 = (80+70+100+100+60+50+30+30+20+20+80+70) / 12 = 710 / 12 = 59,17

Х3 = (70+60+80+70+70+30+40+40+20+30+80+80) / 12 = 670 / 12 = 55,83

Х4 = (100+80+50+50+50+40+30+20+10+20+70+70) / 12 = 590 / 12 = 49,17

Х5 = (90+85+55+60+55+45+45+30+15+30+60+60) / 12 = 630 / 12 = 52,5

Х6 = (100+70+60+70+60+50+50+40+20+40+80+50) / 12 = 690 / 12 = 57,5

(24)

Sх1 = √((100 — 61,67)2 + (90 — 61,67)2 + (60 — 61,67)2 + (50 — 61,67)2 + (80 — 61,67)2 + (60 — 61,67)2 + (50 — 61,67)2 + (20 — 61,67)2 + (30 — 61,67)2 + (10 — 61,67)2 + (90 — 61,67)2 + (100 — 61,67)2 / (12−1)) = √(1469,19 + 802,59 + 2,79 + 136,19 + 335,99 + 2,79 +136,19 + 1736,39 + 1002,99 + 2669,79 + 802,59 + 1469,19) / 11 = √(10 566,68 / 11) = √ 960,61 = 30,99

Sх2 = √ 9291,68 / 11 = √ 844,70 = 29,06

Sх3= √ 5491,68 / 11 = √ 499,24 = 22,34

Sх4= √ 7657,79 / 11 = √ 696,16 = 26,38

Sх5= √ 6525 / 11 = √ 593,18 = 24,36

Sх6= √ 4768,25 / 11 = √ 433,52 = 20,82

(25)

Кв1 = 30,99 / 61,67 = 0,5

Кв2 = 29,06 / 59,17 = 0,49

Кв3 = 22,34 / 55,83 = 0,4

Кв4 = 26,38 / 49,17 = 0,54

Кв5 = 24,36 / 52,5 = 0,46

Кв6 = 20,82 / 57,5 = 0,36

На основании оценок, сделанных экспертами, определяем вес влияния каждого мероприятия.

(26)

где: qi — вес влияния i-го мероприятия;

Xij — оценка i-го фактора j-м экспертом;

n — число экспертов;

m — количество мероприятий.

q1 = 740 / 4030 = 0,18

q2 = 710 / 4030 = 0,18

q3 = 670 / 4030 = 0,17

q4 = 590 / 4030 = 0,15

q5 = 630 / 4030 = 0,16

q6 = 690 / 4030 = 0,17

Результаты расчетов коэффициента вариации и весовой оценки приведены в табл. 11.

Таблица 11

Статистические характеристики экспертных оценок Факторы Коэффициент вариации Весовая оценка 1 0,5 0,18 2 0,4 0,18 3 0,4 0,17 4 0,5 0,15 5 0,5 0,16 6 0,4 0,17

Проведенная экспертная оценка позволяет сделать вывод о том, что в компании «N» наибольшее влияние на эффективность труда работников оказывает разработка социального пакета (табл. 9), поскольку весовая оценка является наибольшей (0,18), а коэффициент вариации по данному мероприятию — наименьший (0,4), т. е. согласовано мнение экспертов.

Экспертная оценка также показала, что наименьшее влияние на эффективность труда работников компании «N» оказывает мероприятие по совершенствованию организационной культуры (табл. 9). В данном случае весовая оценка является наименьшей (0,15), а коэффициент вариации — наибольший (0,5). Скорее всего, это связано с тем, организационная культура поддается изменениям очень медленно, поскольку базовые предположения, лежащие глубоко в сознании и поведении работников, невозможно изменить за короткий срок. Поэтому сами сотрудники компании «N» пока не почувствовали каких-либо существенных перемен.

Заключение

Успешные предприятия все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом предприятия. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование организационной культуры.

На основе проведенного анализа системы управления персоналом компании «N» предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию:

Оптимизация системы оплаты труда.

Разработка социального пакета.

Реализация методов морального стимулирования работников.

Повышение квалификации работников.

Совершенствование организационной культуры.

Улучшение условий труда для работников.

Предложенная система работы с персоналом компании «N» позволяет:

прогнозировать потребность в персонале;

производить наем наиболее квалифицированного персонала;

повысить производительность и мотивацию труда;

оптимизировать фонд заработной платы;

уменьшить финансовые затраты на обеспечение персоналом организации.

Проведенная экспертная оценка определила уровень влияния предлагаемых мероприятий на эффективность труда работников компании «N».

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? — 2-е изд. переработ. и доп. — М.: Баратор, 2004. — 176 с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. — М.: Изд-во НОРМА, 2003 — 416 с.

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2005. — 426 с.

Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009. — 336 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. — 638 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. — 424 с.

Шур Д.Л., Труханович Л. В. Кадры предприятия. — М.: Дело, 2007. — 224 с.

Управляющая подсистема Управляемая подсистема Необходимые результаты и затраты

Фактические результаты и затраты

Стимулирующие

воздействия

Генеральный директор

Зам. генерального директора

Абонентс;

кий отдел Производ;

ственный отдел

Отдел по работе с клиентами

Финансо;

вый отдел Телевизионная студия

Отдел информационных технологий

Отдел кадров