Планирование потребности в кадрах предприятия

Введение

Глава 1. Теоретические основы планирования численности персонала

1.1 Планирование численности персонала: понятие, сущность, определение будущих потребностей

1.2 Этапы планирования

1.3 Особенности планирования численности персонала производственного предприятия Глава 2. Особенности планирования численности в ООО «Мираж»

2.1 Краткая характеристика ООО «Мираж»

2.2 Особенности кадрового раздела ООО «Мираж»

Заключение

Список использованной литературы

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы внимательно изучить один из важнейших аспектов теории и практики управления — планирование потребности в кадрах предприятия, а также рассмотреть практическое применение планирования потребности в кадрах на примере ООО «Мираж» .

Чтобы выполнить поставленные цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты планирования потребности в кадрах;

2. провести общий анализ деятельности предприятия;

3. проанализировать, на примере конкретного предприятия, эффективность планирования потребности в кадрах;

4. разработать рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики предприятия.

Предметом изучения данной курсовой работы являются вопросы, касающиеся планирования потребности в кадрах, методики учета необходимого персонала, эффективности мероприятий по планированию и др.

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной его деятельностью.

Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в вопросах планирования численности персонала ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70−80 г. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала.

Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

Глава 1. Теоретические основы планирования численности персонала

1.1 Планирование численности персонала: понятие, сущность, определение будущих потребностей

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями.

Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере» .

Можно выделить несколько подходов определения управления персоналом:

1. Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов, направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников»

2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход «основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации», он показывает «какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей» .

Выделяют следующие аспекты управления персоналом:

1. Технико-экономический — отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т. д.;

2. Организационно-экономический — содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т. д.;

3. Правовой — включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

4. Социально-психологический — отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

5. Педагогический — предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др.

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими.

Так, в содержание управления персоналом включают:

Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;

Формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);

Кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);

Систему общей и профессиональной подготовки кадров;

Адаптацию работников на предприятии;

Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т. д.);

Оценку деятельности и аттестацию кадров;

Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т. д.);

Формирование кадрового резерва;

Организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации.

Одной из основных задач кадрового планирования является определение потребности в кадрах.

Под потребностью предприятия в кадрах понимается необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании. Данное планирование осуществляется с целью определения численности работников по категориям кадров, которые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

Следует различать качественную и количественную потребность в кадрах. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Планирование потребности фирмы в кадрах, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и кадрам.

Целью разработки плана по труду и кадрам является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.

Планирование персонала — определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами — должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.

Субъектами управления персоналом являются:

руководители всех уровней;

службы персонала (отделы кадров);

органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т. п., действующие на предприятии.

К внешним регулировщикам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

В зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

методы убеждения, т. е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов:

1. административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

2. экономические методы: технико-экономический анализ; техникоэкономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3. социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Вопрос планирования численности рабочих и других категорий персонала довольно хорошо разработаны в методическом плане. В условиях плановой системы хозяйствования численность промышленно-производственного персонала была одним из показателей, контролируемых вышестоящим органом (отраслевым министерством). Однако этот опыт расчетов в большей мере относился к предприятиям, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении продолжительного периода. В условиях рыночной экономики планирование развития персонала, определение объемов профессионального обучения работников осуществляется предприятием самостоятельно. Сегодня к планированию численности персонала и его оптимизации выдвигается ряд новых требований:

фактическая и нормативная численность работников должны отражать целый комплекс внешних относительно предприятия факторов (в частности, изменение спроса и предложения продукции, услуг, уровень конкуренции на рынке конкретного товара, финансовое состояние и др.);

численность персонала (в том числе нормативная) становится обязательным элементом прогноза развития предприятия;

усиливается роль и значения нормирования численности персонала как фактора оптимизации затрат и выявления неэффективных рабочих мест;

управление численностью персонала и нормирование должны отражать дифференциацию рабочих мест предприятия в зависимости от их значимости для процесса производства;

необходимость учета технологических ограничений при снижении численности работников;

нормирование численности должно оказывать содействие постоянному улучшению качества трудовой жизни персонала.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений.

Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

1.2 Этапы планирования

Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т. д.). Этому способствует механизм кадрового планирования.

Долгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации: работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала не было связано с большими финансовыми потерями. Изменения условий деятельности организаций выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов (в том числе и человеческих) не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы.

На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа «перекачки рабочей силы», основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.

Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.

В 70−80-е гг. ХХ в. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. В настоящее время все большее число компаний и фирм выделяют планирование персонала в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала.

В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме.

Планирование персонала — это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

При этом сопоставляется имеющийся персонал организации с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников.

Планирование персонала должно определять:

— сколько персонала и какой квалификации необходимо в будущем;

— как привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;

— как использовать работников в соответствии с их способностями;

— как целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям;

— каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

М. Армстронг трактует основные задачи планирования персонала следующим образом:

— привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией;

— предвидение возможного излишка или дефицита работников;

— создание хорошо подготовленного и гибкого штата, что вносит вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;

— снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда отмечаются недостаточное предложение работников с важными для организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных работников;

— совершенствование использования рабочей силы с помощью более гибких систем работы.

Планирование персонала должно быть интегрировано в общий процесс планирования в организации и согласовано со следующими его сферами:

планирование сбыта;

планирование снабжения (обеспечение сырьем, материалами, привлеченными услугами);

планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;

финансовое планирование;

организационное планирование (планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации).

Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению целей организации.

Планирование персонала можно представить как:

Планирование персонала Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

Служба управления персоналом:

1) участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации;

2) анализирует информацию об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования наличных человеческих ресурсов, прогнозирует наличие персонала при различных вариантах развития организации; работает как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации;

3) анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом;

4) предлагает, согласовывает, утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию;

5) разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством;

6) консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

1) анализируют возможности выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала;

2) осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременно представляют информацию и предложения в службу управления персоналом;

3) вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом;

4) участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и их выполнении после утверждения.

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

По существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

Этапы планирования персонала могут выглядеть следующим образом:

1) оценка наличных резервов, их количества и структуры;

2) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

3) разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов.

Элементом общей системы планирования предприятия является кадровое планирование, которое решает задачи, связанные с обеспечением рабочей силой необходимой численности и качества, ее эффективного использования, совершенствования социальных отношений. Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, которое позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

1.3 Особенности планирования численности персонала производственного предприятия

персонал планирование ресторан руководитель К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw), (1)

где Чб — среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq — индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw — индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп. н / (Фр. в * Кв. н), (2)

где Тп. н — плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр. в — полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;

Кв. н — планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток. Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований. Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т. е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб * Iq + Э, (3)

где Чпл — среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э — общее изменение (уменьшение-" минус", увеличение-" плюс") исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

1. по трудоемкости работ,

2. по нормам выработки,

3. по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) — это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн), (4)

где Тр — трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм — продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S — число рабочих смен в сутках;

Dn — число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв * Ксп, (5)

где Ксп — коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп=Fn / f, (6)

Где Fn — номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f — действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии — по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков — по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков — по количеству обслуживаемых людей и др.

Глава 2. Особенности планирования численности в ООО Мираж"

2.1 Краткая характеристика ООО «Мираж»

Ресторан европейской, кавказкой, восточной кухни ООО «Мираж» располагается по адресу:

Санкт-Петербург, метро Московская, Купчино, Звёздная. ул. Орджоникидзе, д.61

Телефон: 8 (812) 988 51 41

Отрасль экономики, в которой работает предприятие: Общественное питание. Основная деятельность, планируемая фирмой, заключается в оказании услуг общественного питания населению Изысканные блюда европейской, кавказкой, восточной кухни по демократичным ценам.

«Мираж» состоит из трех залов: большой зал, малый Vip-зал и большой Vip-зал, которые вмещают 50, 15 и 35 человек соответственно. Все залы имеют красивое лаконичное оформление, создающее ощущение домашнего уюта и праздника одновременно.

Высокий уровень обслуживания клиентов.

2.2 Особенности кадрового раздела ООО «Мираж»

Ресторан ООО «Мираж» имеет сложную организационную структуру управления, характеризуемую распределением целей и задач управления между подразделениями и отдельными работниками. В ней присутствует линейная структура управления организацией.

Линейная структура управления ООО «Мираж» .

Функции каждой из служб четко определены самой организационной структурой предприятия.

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием столиков, приемом гостей, прибывающих в ресторан, их регистрацией и размещением, оказанием различных услуг.

Состав службы: Администратор зала или заведующая службой приема и размещения, Бармен (Барист), Официанты.

Служба обслуживания столиков (официанты, бармен) обеспечивает обслуживание гостей в ресторане, поддерживает необходимое санитарное состояние столиков и уровень комфорта, занимается оказанием бытовых услуг.

Состав службы: дежурные горничные (кухонный работник).

Служба питания обеспечивает обслуживание гостей в ресторане: в баре, решает вопросы по обслуживанию банкетов и др. мероприятий.

Состав службы: директор ресторана, управляющий, бухгалтер, администратор, официанты, повара, бармены, рабочие кухни.

Бухгалтерия ресторана анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности, ведет бухгалтерскую отчетность.

Техническая служба создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования.

Хозяйственная служба занимается уборкой территории.

Состав службы: Технички (кухонный работник).

Отдел кадров занимается приемом и увольнением сотрудников ресторана, подбором и отбором персонала, проведением тренингов, а также работа с документацией.

Состав службы: Управляющий ресторана, Администратор.

Экономическая служба занимается вопросами оперативного и тактического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние ресторанного рынка и изучает потребности клиентов.

Служба маркетинга обеспечивает функционирование маркетингового комплекса, рыночный характер деятельности ресторана и максимизацию контактов с посредниками и потребителями.

Связям между отделами присущ, в основном, горизонтальный характер.

Уровень управления в ресторане представляет собой совокупность звеньев управления, которые занимают определенную ступень в принципах подхода к управлению рестораном. Ступени управления строятся в вертикальном соотношении и подчиняются по иерархии друг другу.

Высший уровень представлен генеральным директором и управляющим, которые принимают решения стратегического характера, занимаются постановкой целей и задач отеля.

Руководители среднего уровня ресторана обеспечивают реализацию политики ресторана, разработанную высшим руководством, и несут ответственность за доведение заданий и инструкций до подразделений, а также за своевременное их выполнение.

Низший уровень управления представлен менеджерами (кухонный работник, официанты, бармен) подразделений.

За счет места расположения персонал выбирает ресторан в качестве места работы по территориальному признаку Основные конкурирующие предприятия подобного уровня находятся в городе Санкт-Петербурге, что является решающим фактором для персонала ресторана в выборе места работы.

Таким образом, система управления рестораном является достаточно организованной, тем не менее, она полностью не использует все кадровые ресурсы и потенциал персонала компании.

Таблица 1 — Планируемое штатное расписание ресторана

Заключение

Целью написания данной курсовой работы было изучение теоретических аспектов планирования потребности в кадрах предприятия и практическое их применение на примере конкретной организации.

Объектом исследования было предприятие ООО «Мираж» .

В первой главе курсовой работы была изложена сущность и экономическая природа системы планирования трудовыми ресурсами на современном этапе. Приведено несколько различных мнений по поводу определения управления персоналом.

Во второй главе проведен анализ экономических показателей ООО «Мираж». Проведен анализ эффективности планирования потребности в кадрах ООО «Мираж» .

На конкретном примере показан ход планирования персонала, необходимого для выполнения данного объема производства. Намечены пути повышения производительности труда рабочих, особое значение в этом вопросе отводится мотивации труда.

Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя.

Управление персоналом — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Планирование потребности в персонале включает:

1. Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

2. Оценку будущих потребностей;

3. Разработку программ по развития персонала.

4. Наиболее распространенными являются следующие основные методы планирования персонала:

1. определения потребности в рабочих кадрах;

2. по трудоемкости работ;

3. по нормам выработки;

4. по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

1. Фатхутдинов Р. А. Организация производства: учебник/ Р. А. Фатхутдинов — М.: Экономика, 2007.

2. Иванов П. Н. Организация, планирование и управление предприятием: Учеб. пособие/ П. Н. Иванов — Л.: ЛФЭИ, 2006.

3. Аврашков Л. Я. Экономика предприятия: учебник/ Л. Я. Аврашков, В. В. Адамчук, О. В. Антонова — М.: ЮНИТИ, 2007.

4. Сергеев И. В. Экономика предприятия: Учеб. Пособие/ И. В. Сергеев — М.: Финансы и статистика, 2008.

5. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента: учебник/В.В. Травин, В. А. Дятлов — М.: «Дело», 2011.

6. Кадровое планирование и мониторинг персонала. /Егоров А. // Финансовая газета. — 2012 — № 30.

7. Харитонов А. Управление производственным предприятием \ Экономика и жизнь — 2014 г., № 37, сентябрь.

8. О норме рабочего времени и о порядке определения исходной тарифной ставки в 2014 году \ Финансовая газета — 2013 г, № 16.

9. Лисицин Н. А. Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учеб. пособие для вузов /Н.А. Лисицин — М.: Выш. шк., 2006.

10. Одегов Ю. Г. Управление персоналом: учебник/ Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев — М.: «Юристъ», 2007.