Методы принятия управленческих решений: метод проб и ошибок

Методы принятия управленческих решений: метод «мозгового штурма».

Методы принятия управленческих решений: метод платежной матрицы Выбор варианта решения методом многокритериальной оценки альтернатив.

Методы принятия управленческих решений: метод проб и ошибок Метод проб и ошибок (МПиО) или метод перебора вариантов — это наиболее древний и общеизвестный метод решения задач. И поразительно консервативный: в наши дни, как и тысячи лет назад, в основе технологии решения задач лежит процесс проб и ошибок, суть которого заключается, а последовательном выдвижении и рассмотрении всевозможных идей решения задач. При этом всякий раз неудачная идея отбрасывается, а вместо нее выдвигается новая. Правил поиска нет: ключом к решению может оказаться любая идея, даже самая дикая.

Когда-то варианты решения задач перебирали буквально наугад. Но по мере развития знаний формировались представления о том, что в принципе возможно и что невозможно. Сообразуясь с этими представлениями, современный решатель фильтрует варианты, отбрасывая то, что кажется ему неудачным.

Появилась тенденция к увеличению степени фильтрации, что облегчило решение задач, имеющих нормальные решения, т. е. более-менее привычные ответы, но резко затруднило решение задач, требующих нетривиальных, «диких» идей. С точки зрения организации — это самый простой метод, так как он не требует специальной организации. Метод предполагает перечисление всех возможных вариантов решения проблемы без попытки упорядочить или строго организовать этот процесс.

Этот метод связан с неисследованностью, высоким уровнем новизны проблемы или с недостаточным уровнем профессионализма принимающего решение (небольшой опыт работы, отсутствие знания экспертных методов разработки и принятия управленческих решений).Достоинства:

• — простота, естественность, доступность (нет необходимости в изучении);
• — эффективность при решении несложных аналоговых задач;
• — надежно работает при решении исследовательских задач.

Недостатки:

• — большие временные к энергетические затраты при решении сложных задач;
• — отсутствие надежных критериев оценки решения при работе со сложными задачами;
• — недостаточное использование чужого опыта и в особенности достижений организационно-технологического развития человеческой цивилизации:
• — субъективизм, проявляющийся в том, что:
  • а) уровень решений соответствует уровню развития личности,
  • б) неэффективность в решении искусственных и неорганических задач (техника, технология, информатика и др.)
• — невозможность прогноза развития систем и выявления будущих проблем и задач;
• — издержки неудачных проб. .

Методы принятия управленческих решений: метод «мозгового штурма».

Бывают ситуации, когда один человек не может принять окончательное решение. Тогда применяют метод «мозгового штурма» (или метод номинальной группы), который полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, а затем принять решение. Этот метод был разработан в 1939 г. американским ученым А. Осборном.

Мозговой штурм — это простой метод, который легко понять и легко применять на деловом совещании. Для его проведения не требуется сложное оборудование, техника, много времени и специально организованная пространственная среда.

Методы мозгового штурма, или мозговой атаки, основываются на следующем психологическом эффекте. Если взять группу в 5—8 человек, каждому из которых независимо предложить и индивидуально высказать идеи и предложения по решению поставленной изобретательской или рационализаторской задачи, то в сумме можно получить N идей. Если предложить этой группе коллективно высказать идеи по той же задаче, то получится N*к идей. При этом оказывается, что N*k намного больше N. Во время сеанса мозгового штурма происходит как бы цепная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву.

Метод мозгового штурма предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30 мин, максимум 40 мин). Причем экспертами являются как генераторы идей — специалисты в этой сфере, так и генераторы идей — дилетанты (специалисты в другой сфере).

Метод мозгового штурма предполагает разделение по времени и по исполнителям этапов «штурма». Участников разбивают на «генераторов» и «критиков». Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики оценивают их идеи. Все высказанные идеи записывают на бумаге или на магнитофон.

Мозговому штурму также как и многим другим коллективным методам принятия решений свойственны определенные достоинства и недостатки.

Одно из наиболее важных преимуществ мозгового штурма заключается в том, что во время мозгового штурма поощряется творческое мышление, причем генерирование идей происходит в условиях комфортной творческой атмосферы.

Идет активизация всех участников процесса. Они глубоко вовлечены в ход генерирования идей и их обсуждение, более гибко осваивают новые идеи, чувствуют себя равноправными.

Лень, рутинное мышление, рационализм, отсутствие эмоционального «огонька» в условиях применения этой технологии снимаются практически автоматически. Раскованность активизирует интуицию и воображение.

Происходит выход за пределы стандартного мышления. Интерактивное взаимодействие порождает синергический эффект. Чужие идеи дорабатываются, развиваются и дополняются, уменьшается шанс упустить конструктивную идею.

Необходимо выделить также недостатки мозгового штурма, что поможет избежать появления проблем при решении задач методом мозгового штурма.

«В связи с тем, при мозговой атаке поощряется генерирование любых идей, даже фантастических, зачастую его участники уходят от реальной проблемы. В потоке разнообразных предложений бывает порой довольно трудно найти рациональные и продуктивные идеи. Кроме того, метод не гарантирует тщательную разработку предлагаемой идеи» (4, С. 209).

Методы принятия управленческих решений: метод платежной матрицы то один из методов принятия управленческих решений, который применяется в условиях, когда:

• — число альтернативных вариантов разумно ограничено;
• — нет полной определенности в отношении того, что может произойти (неопределенность среды).

В данном случае платеж — это денежное вознаграждение за конкретную стратегию (работу) с учетом конкретных обстоятельств.

Если рассматриваемые варианты и платежи представить в виде матрицы, то получится платежная матрица. Менеджер (руководитель) должен объективно оценить вероятность совершения события и рассчитать ожидаемое значение вероятности. Вероятность события варьируется от 0 (когда событие определенно не произойдет) до 1 (когда оно определенно произойдет). Сумма всех вероятностей равна 1. Вероятность может быть определена на основе экспертной оценки руководителя. Она прямо влияет на определение ожидаемого значения альтернативы.

Ожидаемое значение альтернативы определяется как сумма возможных значений (например, прибыли), умноженных на соответствующие вероятности (оценка эксперта). По полученному максимальному значению при заданных критериях менеджер выбирает наилучший вариант.

Платежная матрица это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

Платежная матрица полезна, когда:

• 1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.
• 2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно.
• 3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Пример платежной матрицы Представим ситуацию торгового агента, который решает, лететь ему самолетом или ехать к потребителю поездом. Если погода будет хорошей, он может лететь и потратить на всю дорогу 2 ч, а если придется ехать поездом — 7 ч. Если он поедет поездом, то потеряет день на месте его работы, который, по его оценке, мог бы увеличить сбыт на 1500 долл. По оценке иногородний потребитель должен сделать заказ на 3000 долл., если он лично посетит клиента. Если он запланирует лететь к клиенту, а потом самолет вынужден будет приземлиться из-за тумана, придется заменить личное посещение телефонным звонком. Это приведет к уменьшению заказа иногороднего клиента на 500 долл., но обеспечит заказы на 1500 долл. дома.

Данная платежная матрица отражает оценку последствий разных вариантов действий. В общем и целом, платежная матрица полезна в следующих случаях.

• 1. Количество альтернатив или стратегий, из которых делается выбор, разумно ограничено.
• 2. То, что может произойти, точно неизвестно.
• 3. Результаты решения зависят от того, какая выбрана альтернатива и какие события фактически имели место.

Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу".