Планирование как функция менеджмента

В отношении оптовой и розничной торговой деятельности предприятие ориентируется на стратегию горизонтальной диверсификации. Данная стратегия в принципе вполне приемлема для предприятий розничной торговли специализирующейся на удовлетворении широкого круга запросов покупателей. В то же время данная стратегия может быть дополнена такими эталонными стратегиями как: стратегией усиления позиций на рынке и стратегией развития продукта.

В настоящее в сети магазинов «Лориполь» можно выделить насколько относительно самостоятельных направлений деятельности. Это, прежде всего, оказание населению услуг связанных с пошивом индивидуальных изделий. Данная деятельность непосредственно осуществляется под руководством директора нашего предприятия.

Вторым направлением деятельности нашей организации является осуществление розничных торговых операций связанных с продажей населению текстильных товаров, а также кожгалантерейной продукции. Даная деятельность непосредственно осуществляется в торговых точках, которые расположены практически во всех частях города.

Как таковые методы стратегического управления на предприятии не используются. Не сформулирована миссия и система стратегических целей, не ведется работа по анализу и диагностики внешней среды, не проводится анализ сильных и слабых сторон организации и его сильные и слабые стороны в долгосрочной перспективе. Всё это в совокупности приводит к потере конкурентного преимущества поте перспективных возможностей и направлений деятельности, которые смогли бы принести значительную прибыль предприятию. Также на предприятии отсутствует стратегия его развития.

Методы, используемые на предприятии в основном сводятся к поверхностному анализу уже произошедших событий и свершившихся факторов внешней среды, и реагированию на них со значительным опозданием, т.к. чёткой программы действий не существует и она разрабатывается только после того как события уже произошли.

В сети магазинов и торговых точек «ЛОРИПОЛЬ» отсутствуют специалисты, обладающие знаниями в области стратегического управления и на которых булла бы возложена ответственность за разработку детальных стратегических планов. На предприятии не кто не отведает за долгосрочное планирование и перспективное развитие предприятия. Поэтому данный недостаток необходимо устранить.

Иерархическое распределение ответственности и полномочий позволит создать платформу для внедрения в организации стратегических методов управления.

Системы стратегических методов управления необходимо начать с формулировки миссии и целей ООО «Лориполь».

Которые как таковые не определены и не сформулированы.

В качеств основной миссии предприятия возможно использовать миссию и философию.

Миссия ООО «Лориполь».

«Нашей приоритетной задачей является всемерное развитие торгово-технологического процесса нашего предприятия и совершенствование внутренних процессов, для того чтобы в максимально возможной степени удовлетворить наших покупателей.

Именно нужды потребности наших покупателей является отправной точкой нашей торговой деятельности, которая направлена только на то, чтобы предложить нашим покупателям товары и услуги в таком ассортименте и такого качества, которые бы соответствовали их желанию".

Как видно из данной миссии она должна носить декларативный характер и избегать конкретики. Поэтому миссия должна быть детализирована и конкретизирована с помощью философии (Табл. 3.3).

Таблица 3.3

Философия ООО «Лориполь»

Важнейшие направления деятельности. Принципы работы Торговая деятельность Путем целенаправленного совершенствования торгово-технологического процесса добиться оптимизации торговых операций, снижая их себестоимость и расширяя ассортимент в степени полностью удовлетворяющих покупателя. Качество Особое внимание в деятельности необходимо уделить качественным характеристикам продукции и предпродажной проверки. Добиться минимального уровня жалоб покупателей на качество продукции. Персонал Быть внимательным и чутким к его запросам и нуждам, способствовать росту отдачи труда и самореализации способности работников. Капитал Постоянно и гибко перестраиваться повышая эффективность использования уставного капитала Сотрудничество С уважением относиться к деловым партнерам и активно работать с ними расширяя сферу деловых взаимоотношений.

Для успешного продвижения товаров на рынок и развития предприятия необходимо построить дерево целей (рис. 3.3)

Рис. 3.

3. Дерево целей ООО «Лориполь»

Дерево целей возможно детализировать в виде таблицы 3.4

Таблица 3.4

Система целей ООО «Лориполь»

Шифр цели и задачи Название цели Описание задачи Ц1

З 1.

1.

З 1.

2.

З 1.

3.

З 1.

4. 1. Увеличение объемов сбыта

ежегодный прирост товарооборота на 15%;

выход на первое место в городе по объему товарооборота услугами;

разработать и создать в 2007 г. систему торговли через 5 дополнительных торговых точек;

освоить рынки сбыта соседних с городом 3 районов и т. д.

Ц 2

З 2.

1.

З 2.

2.

З 2.

3. 2. Совершенствование выпускаемого товара

создать наиболее широкий и глубокий ассортимент товаров и услуг в городе и области за 2008;2009 гг.;

ежемесячно пополнять существующий ассортимент на 8−10 новых товаров;

обеспечить ежегодную смену существующего ассортимента новыми товарами на 50% и т. д.

Ц 3

З 3.

1.

З 3.

2.

3. Проведение ценовой политики

создать оптимальное соотношение «цена — качество»;

обеспечить за счет цены получение максимальной доли рынка города;

Ц 4.

З 4.

1.

З 4.

2.

З 4.

3.

З 4.

4.

З 4.

5.

З 4.

6.

З 4.

7.

З 4.

8. 4. Стимулирование сбыта товаров

увеличить в 2008;2010 гг. объем товарооборота магазинов на 300%;

увеличить число покупателей магазина за счет привлечения новых сегментов покупателей и более полного информационного охвата жителей города и области;

сделать привязку рекламы к важнейшим событиям в жизни страны, города и магазина;

делать рекламу поквартально (желательно на все виды товарных подгрупп, если это позволит финансовое положение);

для потенциальных покупателей реклама должна носить осведомляющий характер обо всех изменениях, происходящих в ассортименте магазинов";

«создать образ» магазинов и реализуемой ими продукции и этим нейтрализовать притязания конкурентов;

добиться доверия к информации о продукции и услугах магазинов, публикуемой в рекламе;

создать «репутационную основу» к деятельности магазинов и проводимых в них товаров и услуг.

Эффективная работа предприятия начинается с определения того, что организация должна и что не должна делать и куда она должна направляться. Всё это сформулировано в нашей миссии и определении в системе целей.

Немаловажной частью стратегического управления является выстраивание стратегической пирамиды состоявшей из 4 уровней.

Первый уровень, это формулировка корпоративных стратегий для осуществления следующих мероприятий.

Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем предприятии ООО «Лориполь»

Достижение синергетического эффекта среди торговых и производственных подразделений нашего предприятия.

Для этого необходимо выполнить следующие действия:

Действия по достижению диверсификации торгового ассортимента сети магазинов и торговых точек «ЛОРИПОЛЬ».

Шаги по улучшению общих показателей работы (мероприятия по повышению эффективности деятельности ателье и обслуживания покупателей, приобретение новейшего оборудование и технологий, налаживание новых хозяйственных связей).

Нахождение путей получения синергетического эффекта (Расширить свою деятельность в направлениях с похожий технологией производства и торговли).

Второй уровень, это деловые стратегии которые в нашем случаи будут характеризоваться разработкой мер направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ сети магазинов и торговых точек «ЛОРИПОЛЬ» (работа на рынке услуг, на котором наше предприятие занимает сильные позиции) и формирования механизма реагирования на внешние изменения.

Третий уровень, это функциональная стратегия которая будет предусматривать действия по поддержке деловой стратегии нашего предприятия, достижению целей подразделений.

Четвёртый уровень, это оперативные стратегии которые будут предусматривать действия по решению узко сециалезированных вопросов и проблем связанных с достижением целей подразделений.

Одним из важнейших методов управления которое необходимо использовать на нашем предприятии будет являться стратегическое планирование которое будет относится к экономическим методам управления ООО «Лориполь». Данное направление деятельности на нашем предприятии также практически не поменяется.

Дальнейший анализ стратегий развития предприятия возможно произвести на основе использование матрицы Дженерал Электрик / Мак

Кинси (Рис 3.4) основанной на оценки привлекательности отрасли торговли товарами (Табл. 3.5) и конкурентного положения нашей фирмы которое можно отнести к средне — высокому.

Таблица 3.5

Пример определения суммарной взвешенной оценки отраслевой привлекательности рынка Единичные показатели отраслевой привлекательности рынка Нормированный коэффициент весомости Оценка Взвешенная оценка показателя Емкость рынка и предполагаемый рост 0,15 5 0,75 Сезонные и циклические колебания 0,10 0,80 Технологическое состояние 0,10 1 0,10 Интенсивность конкуренции 0,25 4 1,0 Появляющиеся возможности и угрозы 0,15 1 0,15 Потребности в капитале 0,05 2 0,10 Доходность отрасли 0,10 3 0,30 Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды и государственного регулирования 0,10 7 0,70 Суммарная взвешенная оценка отраслевой привлекательности рынка 1,00 3,90 На основании вышеприведенного анализа и данных о привлекательности отросли которая может быть расценина как средняя возможно построить матрицу Дженерал Электрик / Мак

Кинси.

Конкурентный статус Сильный Средний Слабый Привлекательность рынка Высокая Победитель1 Победитель2 Промежуточный 1 Средняя Победитель3 Промежуточный 2 Проигравший 1 Низкая Промежуточный 3 Проигравший 2 Проигравший 3

Рис.

3.5. Матрица анализа ООО «Лориполь»

Рыночная привлекательность средняя, но конкурентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

Заключение

По результатам представленной выше работу можно сделать ряд выводов:

В целом деятельность данного предприятия может быть расценена как вполне успешная. Предприятие занимает достаточно прочные конкурентные позиции на рынке кожгалантерейных изделий и имеет известность выходящую за пределы области. В тоже время в деятельности предприятия наблюдается ряд достаточно тревожных тенденций которые в дальнейшим способны достаточно серьезно осложнить деятельность предприятия.

На предприятии наблюдается достаточно поверхностное отношение к маркетинговой деятельности. Хотя на предприятии создана маркетинговая служба и даже четко определён круг её задач и функций, по сути эти функции не выполняются, а сама деятельность данного подразделения по сути сводится к сбытовой деятельности. Достаточно тревожным выглядит тот факт, что на предприятии произошло изменение отношения к рекламной политики, приведшей к принижению её значения в деятельности предприятия и практически полному прекращению её финансирования.

Вся система маркетинговых исследований на предприятии носит поверхностный и неформальный характер. По сути, на предприятии осуществляются только изучение товаров — конкурентов и потребителей (их нужд, потребностей и запросов). Но эта деятельность осуществляется без единой системы, не носит комплексного характера и проводится на уровне «здравого смысла», а не конкретных научных методик.

Основное внимание на предприятии, в области маркетинговой деятельности, уделяется товарной политики. При этом наблюдается тенденция построение товарной и ассортиментной политики на основе производственного подхода, со слабым учётом маркетинговых компонентов данной проблемы. Поэтому товарная политика предприятия зачастую слабо учитывает потребности и запросы целевых потребителей.

За расчётный период рентабельность деятельности предприятия состарила 9.35 (3471 / 37 119). Это достаточно хороший показатель свидетельствующий о эффективности функционирования предприятия. Эффективность деятельности ООО «Лориполь» также подтверждает расчёт показателей финансовой устойчивости. Коэффициент собственности -0,32. Удельный вес заемных средств — 0,68.

В магазинах торговой сети «Лориполь» используют рыночные методы управлении. В основном они применяются для организации работы в современных условиях на рынке.

Результатом функционирования ООО Лориполь должна стать система планов совокупности взаимосвязанных документов в которых будут отражаться принятие в процессе реализации методов стратегического управления решения.

На наш взгляд в основе всей деятельности по управлению персоналом ООО «Лориполь» в целом и по кадровому планированию в частности должны лежать кадровые стратегии, цели и задачи.

Мы предлагаем следующие кадровые стратегии, которые могут составить основу работы по совершенствованию системы управления персоналом:

Создание возможностей должностного и профессионального продвижения работников;

Обеспечение развития кадров для обеспечения выполнения новых квалификационных работ и адаптации их значений к новым условиям осуществления торгово-технологического процесса.

В сети магазинов и торговых точек «ЛОРИПОЛЬ» отсутствуют специалисты, обладающие знаниями в области стратегического управления и на которых булла бы возложена ответственность за разработку детальных стратегических планов. На предприятии не кто не отведает за долгосрочное планирование и перспективное развитие предприятия. Поэтому данный недостаток необходимо устранить.

Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Дуболазов В. А., Вещунова Н. Л. Определение оптимальной производственной программы промышленного предприятия с использованием ЭВМ: Методические указания к курсовому проекту. — Л.: ЛПИ, 1988. — 59 с.

Ефремов В. С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2005. — № 1.

Климов А. Н., Оленев И. Д., Соколицын С. А. Организация и планирование производства на машиностроительном заводе. — Л.: Машиностроение, 2003. — 463с.

Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З. П. Звягинцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА — М, 2006.

Минаев Э.С., Агеева Н. Г. Менеджмент: Учебное пособие. -М.: ИВАКО Аналитик, 2007.

Организация, планирование и управление машиностроительным производством / Общ. ред. Б. Н. Родионова. — М.: Машиностроение, 1989.

Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2007.

Саломатин Н. А. Управление производством: системное представление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2007.

Саломатин Н. А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2007.

Соколицын С.А., Кузин Б. И. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. — М.: Машиностроение, 1988.

Соколицын С. А., Дуболазов В. А. Автоматизированные системы управления машиностроительным предприятием. — Л.: ЛГУ, 1980. — 284 с.

Соколицын С.А., Дуболазов В. А., Домченко Ю. Н. Многоуровневая система оперативного управления ГПС в машиностроении. — СПб.: Политехника, 2007. — 208с.

Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнёва, З. П. Румянцевой, Н. А. Соламатина. — М.: ИНФРА — М, 2008.

Фадхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес — школа Интел-синтез», 2007.

Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 6. — С. 33−39.

Чернецов Г. П. Модель системного подхода к практическому консультированию руководителей кризисных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 2

Данный расчёт, а также все последующие, произведен с помощью специализированных программ: 1С: Бухгалтерия; ГАЛАКТИКА, версия 2.

0.

ПЛАНИРОВАНИЕ

(в широком смысле)

ЦЕЛЬ

МЕТОД

СТРАТЕГИЯ—КУРС ДЕЙСТВИЙ

ТАКТИКА—ЛИНИЯ ДЕЙСТВИЙ (поведения)

МОДЕЛИ, ПРОГРАММЫ, ПРОЦЕДУРЫ, ПРАВИЛА

Планирование

Целевая функция

Сознательно-обоснованное определение и поддержание необходимых пропорций развития фирмы

Приведение в относительное соответствие намерений фирмы и ее возможностей в обеспечении рынка товарами

Удовлетворение спроса потребителей в соответствующих товарах и получение максимальной прибыли

Директор ООО «Лориполь»

Администратор

Торговый отдел Менеджер торговой точки в универсаме «Меторо»

Менеджер торговой точки в магазине «Ольвия»

Продавец

Продавец Продавец Продавец Продавец Продавец Бухгалтерия

Отдел кадров

Сумки

Кожгалантерейная продукция

Текстильная продукция

Текстильная продукция Текстильная продукция Текстильная продукция Внутренняя планировка отдела в «Метро»

Миссия предприятия

1. Увеличение объемов сбыта

3. Проведение ценовой политики

4. Стимулирование сбыта товаров

2. Совершенствование выпускаемого товара

4.

3.

4.

7.

4.

6.

4.

2.

4.

1.

4.

5.

3.

2.

3.

1.

2.

3.

2.

2.

1.

1.

3.

1.

1.

1.

2.

1.

4.

4.

8.

4.

4.