Структура стратегического планирования
На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Багиев ГЛ., Тарасович В. М., Анн X. Маркетинг: Учебник для вузов. — М.: Экономика, 2003. Стр 139. Оценка и контроль реализации стратегии… Читать ещё >
Структура стратегического планирования (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.
Процесс стратегического планирования включает:
- * определение миссии предприятия, организации;
- * формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
- * оценку и анализ внешней среды;
- * оценку и анализ внутренней среды;
- * разработку и анализ стратегических альтернатив;
- * выбор стратегии.
- * реализацию стратегии;
- * оценку и контроль выполнения стратегии. Блажевич А. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Уфа, 2005 г. стр 204
- 1. Определение миссии организации.
Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
- 2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:
- * количественные цели;
- * качественные цели
- * стратегические цели;
- * тактические цели и т. д.
Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
3. Анализ и оценка внешней среды.
Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.
Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:
- * макросреды;
- * непосредственного окружения. Багиев ГЛ., Тарасович В. М., Анн X. Маркетинг: Учебник для вузов. — М.: Экономика, 2003. Стр 214
Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:
- * состояние экономики;
- *правовое регулирование;
- *политические процессы;
- *природная среда и ресурсы;
- * социальная и культурная составляющие общества;
- *научно-технологический уровень
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:
- *покупатель;
- *поставщик;
- *конкуренты;
- *рынок рабочей силы. www.bestreferat.ru
- 4. Анализ и оценка внутренней среды.
Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.
Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:
- * кадровый потенциал;
- * производство;
- * финансы;
- * маркетинг;
- * организационная структура и т. п. www.bestreferat.ru
- 5 Разработка и анализ стратегических альтернатив.
Здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке.
На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Багиев ГЛ., Тарасович В. М., Анн X. Маркетинг: Учебник для вузов. — М.: Экономика, 2003. Стр 139.
6. Реализация стратегии.
Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.
Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: стратегический планирование миссия цель.
- * цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
- * необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами. www.stplan.ru
- 7. Оценка и контроль стратегии.
Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
- * определение того, что и по каким показателям проверять;
- * оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
- * выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
- * осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М. 2002 стр. 95.