Мероприятия по повышению производительности труда ООО «Заман»

Взаимосвязь между прибыльностью и производительностью.

Эти четыре типа взаимосвязи между прибыльностью и производительностью обеспечивают понимание подходов, которые необходимо использовать, лишь бы обеспечить конкурентоспособность организации.

Динамика производительности как на макротак и на микроуровне в значительной мере определяется экономической политикой предприятия. Как отрицательно может повлиять на темпы роста производительности экономическая политика можно показать на ниже приведенной схеме (рис. 3.5).

Эта модель «ловушки» нисходящей производительности наглядно показывает, что порочный круг бедности, безработицу и низких темпов социально-экономического роста может быть разорван только на основе роста производительностью во всех звеньях экономики.

Внедрение методов измерения производительности.

Внедрение методов измерения производительности, как правило, осуществляется в несколько этапов:

принятие решения о систематическом измерении производительности;

Рис. 3.5. Модель «ловушки» нисходящей производительности

— определение звеньев экономики, в которых планируется измерения производительности (предприятия, цеха, бригады, рабочие места);

определение временного периода измерения производительности (час, день, месяц, квартал, год);

выбор методов измерения производительности (на основе добавленной стоимости, товарной продукции);

применение методов измерения.

На выбор того или другого образа измерения производительности влияют разные факторы. Вот почему, прежде чем применять тот или другой метод измерения производительности на практике, необходимо путем анализа в каждом звене экономики отобрать необходимые факторы, и их комбинационные объединения, которые бы в самой большой мере отвечали производственно-коммерческим нуждам, обеспечивали конкурентоспособность предприятия.

К таким факторам относятся:

цель и потребители — в зависимости какая цель относится перед фирмой по удовлетворению нужд потребителей — получение прибыли, снижение себестоимости продукции, повышение уровня технико-экономических и социально-экологических параметров необходимо и избирать соответствующий метод измерения производительности;

уровень корреляционной связи между применением системы измерения производительности и конкурентоспособностью организации;

объективная необходимость изучения и освоение руководством системы измерения производительности, которую предполагается ввести в практике;

определение степени централизации или децентрализации данного метода измерения производительности, по отношению к вышестоящим звеньям экономики;

внедрение в систему общего контроля организации методов измерения производительности, которые применяются на практике;

органическое объединение существующего стиля управления с методами измерения производительности, которые предполагается ввести в практике;

структурные изменения в номенклатуре и ассортиментах в продукции;

частота изменений технологических процессов, с помощью которых изготовляется продукция;

уровень управляемости расходами ресурсов;

структуризация расходов по каждому компоненту ресурсов.

Пути повышения производительности труда связаны с улучшением качества продукции. Высокое качество способствует снижению издержек за счет увеличения доли продукции, которую можно продать, уменьшения случаев возврата и переделки некачественных изделий.

Важным этапом работы на предприятии является поиск путей для повышения производительности труда, которые можно классифицировать следующим образом:

1. Повышение технического уровня производства в результате:

механизации и автоматизации производства;

внедрения новых видов оборудования и технологических процессов;

улучшения конструктивных свойств изделий;

повышения качества сырья и применение новых конструктивных материалов;

• 2. Улучшение организации производства и труда путем:
  • — повышения норм труда и расширения зон обслуживания;

уменьшение числа рабочих, не выполняющих нормы;

— упрощение структуры управления;

механизация учетных и вычислительных работ;

повышение уровня специализации производства.

Первый предполагает внедрение новых технологий, вложение денежных средств в основной капитал, профессиональную переподготовку специалистов. Однако гораздо эффективнее и дешевле повышать производительность труда с помощью управленческих методов. Проанализируем опробованные технологии оптимизации производственных процессов путем использования административных ресурсов.

Можно дать следующие рекомендации для повышения производительности труда персонала в ООО «ЗАМАН», которые будут способствовать повышению эффективности финансово-экономического состояния предприятия:

опираться на лучших работников;

пользоваться авторитетом лидеров;

наделять ответственностью сотрудников, но не сваливать ее;

поощрять желаемые модели поведения сотрудников.

Менеджерам следует оценивать желательную модель не по формальным признакам, а по профессиональным и личностным критериям, которые могут быть повторены другими. А для этого следует разобраться в мотивации коллектива, иерархии ценностей. Скажем, в группах, решающих коллективные задачи, где результат зависит от слаженной работы многих людей, вряд ли целесообразно выделять одного сотрудника. Лучше поощрить весь коллектив и тиражировать коллективную модель поведения;

находиться в постоянном контакте с персоналом;

оптимально распределять среди сотрудников имеющиеся ресурсы;

улаживать проблемы с тем, кто их создает;

своевременное администрирование.

Необходимо сказать несколько слов о работе с информационными потоками. От объема и координации информационных взаимодействий внутри подразделения зависит бесперебойность рабочего процесса. Хорошо работающие информационные каналы обеспечивают передачу команд по вертикали и горизонтали. Совершенно недопустима практика полной информационной закрытости в рамках отдельных подразделений, так как современное производство товаров и услуг, прежде всего, основано на работе с информацией. Если информация замыкается на руководителях и старших менеджерах, это вполне может привести к дублированию работы, напрасной трате времени и усилий. Здоровая конкуренция внутри предприятия возможна при наличии достоверной информации о деятельности, механизме принятия решений.

Особую роль играет соотношение и взаимодействие формальной и неформальной информации внутри предприятия. Чем выше закрытость официальной информации, тем большим доверием пользуется неофициальная — слухи, вымыслы, догадки. Необходимо учитывать неофициальную информацию, поскольку она порой точнее отражает настроения в коллективе и дает возможность проанализировать мотивацию сотрудников. Помимо вербальной информации важное место занимает невербальная — ритуалы, церемонии и символы.

Психологи и социологи неоднократно отмечали феномен обмена доверительными сведениями между равными по статусу работниками. При увеличивающемся разнообразии рабочей силы важно объединять людей в коллективы, что помогает удовлетворить естественное стремление человека обсуждать идеи с тем, кто близок. Менеджеры должны контролировать поддержание оптимального уровня информированности сотрудников для решения производственных задач и формирования позитивного образа предприятия. Недостаток информации оказывает наряду с переизбытком отрицательное влияние на производительность труда и мотивацию сотрудников.

Всякое преобразование хорошо в свое время, недопустимы как запаздывание, так и излишняя поспешность. В первом случае уже упущены все возможные выгоды от проведения мероприятий по повышению производительности, во втором — работники не готовы к принятию новшеств. Менеджер должен иметь наготове несколько вариантов действий, анализировать ситуацию, выжидать благоприятные условия для преобразований. Административная стадия обсуждения представляет собой основной инструментарий решения проблем, но едва ли не главной проблемой является вопрос своевременности. Ответить на него можно только исходя из ситуации в конкретном коллективе. В любом коллективе есть проблемные сотрудники, которые не удовлетворены распределением рабочей нагрузки, зарплатой, коллегами, начальством и вообще всем на свете. Мало того, что такие работники сами не рвутся повышать производительность труда, они отрицательно влияют на психологический климат в коллективе, деморализуют энтузиастов. Менеджеры должны разобраться в мотивации подобных работников и постараться привлечь их к решению общих задач. Чаще всего это удается сделать, создав перспективу продвижения по службе и повышения зарплаты, перевода в другое структурное подразделение. Однако если сотрудник демонстрирует открытое пренебрежение работой, лучше от него отказаться. Прямая задача менеджеров — правильно организовать технологию рабочего процесса. Поскольку фирма экономит на издержках производства, необходимо добиваться максимальной отдачи от существующих ресурсов. Менеджер не просто поставляет подчиненным новые идеи, разработанные им самим или вычитанные из книг, но и контролирует их реализацию, корректирует поведение работников. Для этого необходима постоянная обратная связь с персоналом организации. Поэтому необходимо избегать ситуации, когда менеджер ставит цель и не следит за ее реализацией. При подведении итогов обнаруживаются негативные результаты. Каждый человек придерживается определенного поведения, и задача руководителя заключается в том, чтобы выбрать и поощрять наиболее привлекательную для предприятия модель. Стимулы могут быть различными: повышение зарплаты, премии, продвижение по службе, одобрение начальства. В ряде организаций на конкурсной основе определяют лучшего работника года, которому выдают премию, при этом руководство оказывает особые знаки внимания и уважения отличившемуся. Это нацеливает его на выполнение ожиданий руководства и в следующем году, а коллег — на повышение производительности с целью получить деньги и признание. Таким образом, модель успешного поведения тиражируется для подражания.

Делегирование ответственности на нижестоящие уровни — весьма популярный инструмент современного менеджмента, ибо он позволяет задействовать творческий потенциал работников, стимулировать их мотивацию. Но не следует бездумно наделять широкими полномочиями всех подряд, ведь ответственность — не привилегия, а обязанность, нести которую способен далеко не каждый. Искусство менеджмента заключается в правильном определении объема делегированной ответственности для достижения максимального результата. За неудачи в данной ситуации полностью ответствен управленец, ошибочно оценивший способности сотрудника. Менеджеру гораздо проще донести свое видение проблемы до коллектива, если он может опереться на схожие взгляды наиболее авторитетных сотрудников.

Новаторские идеи часто встречают с недоверием. Чтобы внедрить новую идею, надо заручиться пониманием и поддержкой квалифицированного специалиста, оказывающего влияние на общественное мнение коллектива. В результате можно сэкономить массу времени на агитации и пропаганде. Однако если идея менеджера не профессиональна или ошибочна, то именно лидеры похоронят ее реализацию. Ответственные задания целесообразно поручать наиболее квалифицированным специалистам. Не стоит ожидать от слабого подчиненного успешного выполнения неординарной задачи. Казалось бы, все сотрудники подразделения приняты на работу по одной специальности, имеют одинаковые общие навыки и подготовку, однако различие в производительности труда довольно значительно. Здесь сказываются быстрота принятия верного решения, желание и умение работать в коллективе, наличие мотивации, индивидуальные приемы деятельности. Отстающих сотрудников ни в коем случае нельзя объединять друг с другом, их надо ставить в пару к лидерам. Это позволит подтянуть подразделение и не даст завалить работу на каком-то участке.

Необходимо применить следующие мотивирующие функции оплаты труда на ООО «ЗАМАН» с целью повышения уровня производительности труда:

• 1) размер заработка каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда (сейчас на размер заработной платы конечный результат влияет сильнее, чем трудовой вклад работника);
• 2) усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств выпускаемой продукции, что имеет принципиальное значение для актуальности мотивов общественной полезности труда и рационального сочетания интересов «на себя» и «на других»;
• 3) постепенный отказ от денежных компенсаций за непривлекательный труд и вредные санитарно-гигиенические условия, поскольку они не только консервируют неблагоприятные условия труда, но и снижают трудомотивирующую функцию оплаты;

расширение стимулирующей зоны оплаты труда установлением оптимальных соотношений гарантированного минимума зарплаты, обеспечивающего воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка, обеспечивающего качественные различия в уровне благосостояния работников с разным трудовым вкладом;

изменение функций и роли премиальных систем, слабо стимулирующих трудовую активность, т. к. используются в основном для реализации властных функций администрации, чаще в качестве санкций за невыполнение каких-то требований руководства, а не в качестве стимула.

Стимулирование труда — довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Можно выделить семь общих правил поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов:

Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.

Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Таким образом, эффективность мотивации (материальной и моральной), может увеличить производительность труда на предприятии на 25%, что положительно скажется на объеме производства, себестоимости продукции, тем самым позволит ООО «ЗАМАН» увеличить прибыль.