Российские учёные о проблемах практической реализации инновационной модели менеджмента в условиях российской экономики

Инновационная модель развития предприятия требует построения инновационной модели менеджмента, разработка которой и составляет в значительной степени суть смены парадигмы в науке управления. По нашему мнению, сущностной чертой инновационной модели менеджмента должен выступать качественно иной уровень разрешения противоречий с внешней средой. Необходим, во-первых, её постоянный мониторинг и учёт основных тенденций по всем направлениям, а во-вторых, реактивность, упреждающая реакция по отношению к изменениям внешней среды. Эти два момента составляют суть инновационной модели менеджмента, поскольку выступают в качестве эндогенной основы конкурентоспособности предприятий в глобальной экономике.

Практическая реализация инновационной модели менеджмента основывается на комплексе новых технологий управления. В качестве примеров можно назвать целевое ценообразование взамен затратного, сбалансированные системы показателей вместо применения исключительно финансовых индикаторов, стратегическое управление, пришедшее на смену долгосрочному экстраполяционному планированию, концепцию тотального менеджмента качества как современный подход к обеспечению конкурентоспособности.

Применение инновационных технологий в отечественной практике сталкивается со значительными затруднениями. Экспертные оценки (в отсутствие какой-либо статистики) свидетельствуют, что «проваливаются» более половины проектов внедрения новых технологий управления; например, при внедрении систем менеджмента качества, соответствующих стандартам ИСО, эта цифра составляет порядка 60%. Видимо, сложность использования высокоэффективных технологий менеджмента в российской практике управления объясняется объективными факторами, корни которых следует искать среди особенностей отечественной экономической системы, невосприимчивой к новшествам.

Ряд исследователей связывают невосприимчивость с антиконкурентным характером деловой практики в России. С. Валентен, анализируя «контринновационную» среду российской экономики, указывает, что в данной среде «основным побудительным мотивом поведения всех хозяйствующих субъектов и общественных институтов становится не конкуренция, а механическое перераспределение богатства, доходов и собственности». Этой точке зрения созвучна позиция А. П. Прохорова, который полагает, что генетически обусловленной чертой «русской модели управления» является максимальное подавление конкуренции на стабильном этапе развития социально-экономических систем и «подход к конкуренции как к борьбе за волевое перераспределение ресурсов"при переходе в нестабильное состояние. К этому можно добавить такие характерные черты российской деловой практики, как постоянные тенденции к монополизации рынков и росту цен, распространённость злоупотреблений при принятии решений в рамках закупочной и кадровой политики. Именно поэтому столь характерно для России формирование максимального набора активов (корпораций конгломератного типа) с последующим жёстким контролем. При этом используются соответствующие подходы к управлению: авторитарное руководство, чёткие планы соблюдения бюджетов и наказания за их невыполнение, централизация принятия решений, ограничение полномочий предприятий, входящих в интегрированные структуры, решение кадровых вопросов по критериям личной и корпоративной лояльности. В данном случае отпадает мотивация субъекта управления к формированию инновационной модели развития объекта управления. Однако такое объяснение невосприимчивости управляющих систем российских предприятий к новым технологиям менеджмента нам представляется недостаточно полным. Всё же распространённость антиконкурентной и антиинновационной среды не абсолютна!

Опрос, проведённый специалистами Института народнохозяйственного прогнозирования РАН (ИНП РАН) в 2007 г., свидетельствует, что значительная часть отечественных предприятий в числе основных проблем макроэкономического характера, создающих наибольшие трудности в развитии, называет конкуренцию со стороны российских и иностранных производителей (30,6% и 25,6% соответственно). Для анализа причин слабой восприимчивости российских предприятий к новым технологиям управления высокую эвристическую ценность, по нашему мнению, имеют теории многоуровневой экономики Ю. В. Ярёменко и специфических активов О. И. Уильямсона, исследующие неоднородность используемых в национальной экономике ресурсов (факторов производства) на макрои микроуровне.

Особо подчеркиваемое Ю. В. Ярёменко обстоятельство, что в экономике одновременно наличествуют «отрасли с передовой технологией и… сферы применения ручного труда», а «ресурсы качественно неоднородны», на наш взгляд, влияет на организацию управления, дифференциацию методов и технологий менеджмента. О. И. Уильямсон справедливо отмечает, что, «выгоды от использования специализированных структур управления являются наибольшими для сделок, поддерживаемых инвестициями в трансакционно-специфические активы».

В качестве характерного примера влияния неоднородности ресурсов на систему управления можно рассматривать переход от классических методов стратегического планирования к современному стратегическому управлению. К этому привела возрастающая потребность в специализированных инвестициях в специфические активы, позволяющие удовлетворять потребности рынков на качественно новом уровне, поскольку неспецифические активы приспособлены в основном для использования в условиях массового производства.

Структурно-технологическая неоднородность экономической системы макроуровня и специфичность потребляемых в ней ресурсов должны рассматриваться как фундамент развития отечественной управленческой науки и практики. К технологически однородным экономикам в настоящее время относятся только экономики высокоразвитых стран.

Интеграция отечественной экономики в глобальный миропорядок диктует необходимость доведения качества управления до мирового. Но большинство российских предприятий использует рабочую силу низкой квалификации, энергоносители и сырьё, а также ассимиляционный потенциал окружающей среды. Эта модель бизнеса отторгает столь эффективные (в условиях «плоской» структуры экономики) новые технологии управления, ориентированные на преобладание специфических активов и высококачественных ресурсов. Экстенсивный подход приводи к тиражированию и самовоспроизводству устаревших метод.

Иными словами, хозяйствующие субъекты, находящиеся на нижних и средних этажах технологической пирамиды, составляющие абсолютное большинство предприятий, не могут в короткий срок провести «замещение» — («замещение» — термин Ю. В. Ярёменко, обозначающий замену массовых ресурсов качественными), а вся национальная экономика неспособна в среднесрочной перспективе к выравниванию своей структуры. Между тем, внедрение инновационной модели менеджмента, дающей возможность вести мониторинг внешней среды и осуществлять опережающую реакцию на её изменения, стало необходимым «вчера».

Разрешение (хотя бы частичное) узлового противоречия развития управления в российской практике видится в том, чтобы принять сущность и основные цели инновационной модели менеджмента, однако трансформировать и адаптировать обеспечивающие их достижение технологии управления в соответствии с объективными особенностями структурно-технологической неоднородности экономики. Это означает, что технологии и методы, предназначенные для обеспечения инновационного типа развития предприятия, сохраняют целевую направленность и сущностные характеристики, но процедуры и алгоритмы практических действий подвергаются существенным изменениям.

Трансформация новых эффективных технологий менеджмента в российской деловой практике должна учитывать комплекс особенностей внешней среды, обусловленных высокой степенью структурно-технологической неоднородности национальной экономики и оказывающих непосредственное влияние на организацию управления.

Таблица 2 Комплекс особенностей внешней среды

Разумеется, перечисленные особенности взаимосвязаны и органически вытекают из первой — высокой потребности российских предприятий в массовых ресурсах. При адаптации новых технологий управления большинству российских предприятий необходимо будет:

• — считаться с ограничениями по наличию и доступности информации о внешней среде, особенно деятельности других предприятий. Таких сведений не хватает всегда, но в российской практике их недостаток имеет совершенно другие, чем на Западе, масштабы. Например, учёные Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов отмечают, что «предприятие часто не в состоянии определить конечных потребителей своей продукции, а в некоторых отраслях… даже определить долю своей продукции, которая потребляется предприятиями национальной экономики». В развитых странах такую ситуацию представить себе достаточно сложно;
• — принимать во внимание неявные допущения о механизмах функционирования рыночной системы, которые заложены в методологию тех или иных технологий управления и соблюдаются только в сравнительно технологически однородной экономике;
• — учитывать последствия принимаемых решений с точки зрения экономической безопасности бизнеса, обеспечения высокой степени подконтрольности объектов управления и сохранения стабильной ресурсной базы. Следует учесть субординацию различных технологий менеджмента, преемственность в их внедрении и синергизм совместного использования. Например, невозможно внедрить систему управления результативностью по финансовым показателям и АВС-костинг (управление затратами по бизнес-процессам) до тех пор, пока не налажена работа системы бюджетирования.

В качестве характерного примера трансформации составляющей инновационной модели можно рассматривать адаптацию бенчмаркинга. Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности (бенчмаркинга) включает шесть этапов и отражена в приложении 2. Он чрезвычайно удачно вписывается в инновационную модель менеджмента, поскольку позволяет вести постоянный мониторинг деятельности других предприятий, которые являются конкурентами либо обладают более эффективными бизнес-процессами. По мере накопления опыта и способности к самообучению бенчмаркинг позволяет опережать среду и целенаправленно формировать ключевые тенденции развития отрасли. Однако современная российская деловая практика не позволяет использовать технологию бенчмаркинга в чистом виде по ряду следующих причин:

• — отсутствие информации о деятельности других предприятий или её низкая доступность, крайне высокие издержки на её получение, недостаточная правовая урегулированность конкурентной разведки и других методов получения данных;
• -невыполнение одного из основных допущений бенчмаркинга, заключающегося в том, что лучшие методы работы используют лидеры отраслей по уровню рентабельности, капитализации, доле рынка («лучшие в классе»). Это допущение обусловлено и оправдано слабым распространением в западной практике конкурентных преимуществ низкого порядка, в частности, благоприятного доступа к массовым ресурсам, а также внеэкономических методов подавления конкуренции. В России предприятие, имеющее лучшие методы работы, может и не входить в число лидеров отрасли из-за отсутствия собственной сырьевой базы, невозможности лоббировать свои интересы, слабых покровителей в структурах власти.

Бенчмаркинг предполагает наличие у объектов сравнения процессной модели бизнеса соответствие их систем менеджмента требования стандартов ИСО. Но соответствующие сертификаты имеют далеко не все предприятия. Поэтому адаптация бенчмаркинга должна при сохранении его основной цели — мониторинга деятельности других предприятий — идти по пути от сопоставления бизнес-процессов к сравнительному (компаративному) анализу формализованных показателей деятельности. Это позволяет нивелировать трудности, связанные с отсутствием процессных моделей бизнеса, преодолеть нехватку информации. Тем самым применение сравнительного анализа поможет развитию инновационной модели менеджмента на предприятиях, работающих в условиях высокой структурно-технологической неоднородности экономики.