Предполагается, что обучение будет проводиться по 16 академических часов, что потребует проведения двух дней обучения. Аренда составит 800×16 = 12 800 руб.
Кофе-брейки будут проводиться в среднем для 12 человек (не весь персонал будет занят одновременно в обучении), а также учесть нужно и бизнес-тренера, таким образом:
Стоимость кофе-брейков = 13×2×230 = 5980 руб.
Оплата труда бизнес-тренеров будет рассчитана в среднем в размере 800 рублей в час, итого 800×16 = 12 800 руб.
Итого обучение персонала ООО «АВИС» в месяц обойдется в 31 580 руб. Это примерно на 50% дешевле, чем привлекать к обучению тренинговую компанию, т.к. стоимость одного дня обучения, проводимого тренинговой компанией (8 академических часов), составляет 30−40 тыс. руб.
2. Бесплатное обучение турагентов в рамках стимулирования продаж услуг и направлений ООО «АВИС».
Предполагается однодневное обучение 50 человек. Аренда зала составит 1200×8 = 9600 руб.
Кофе-брейки обойдутся в сумму 210×50 = 10 500 руб.
Обучение будут проводить руководители отделов ООО «АВИС», что не потребует привлечения бизнес-тренеров.
Затраты на рекламные материалы, которые будут раздаваться во время обучения относятся к рекламным затратам, поэтому здесь учитываться не будут.
Итого, затраты составят 20 100 руб. Предполагается проводить одно обучение в месяц.
3. Обучение сотрудников турагентов предлагается проводить 2 раза в месяц по разным темам, например, «Эффективная турфирма (семинар-тренинг для руководителей турфирм)», «Туристский маркетинг», «Как понять своих клиентов» и др. Ожидается, что обучаться одновременно будут 12−15 человек.
Если принять, что в среднем будут обучаться по 12 человек по 16 академических часов, то затраты будут аналогичны затратам в пункте 1 (внутреннее обучение).
Стоимость участия одного сотрудника турагентов в обучении составит 10 200 руб. за 16 академических часов. При участии двух и более сотрудников одного турагента в обучении будет предоставляться скидка 10%. Такая же скидка будет для тех, кто посетит более трех семинаров или тренингов, проводимых ООО «АВИС». Кроме того, целесообразно далее проводить платное обучение не только сотрудников турагентов, с которым работает ООО «АВИС», но и других турфирм.
Таким образом, представим суммарные затраты:
аренда: 12 800 + 9600 + 12 800×2 = 48 000 руб.;
кофе-брейки: 5980 + 10 500 + 5980×2 = 28 440 руб.;
оплата бизнес-тренеров: 12 800 + 12 800×2 = 38 400 руб.
Ожидается, что выручка от платного обучения составит 12 месяцев х 2 семинара или тренинга х 12 участников х 10 200 = 2937,6 руб., что покроет затраты на содержание отдела обучения и развития.
Кроме того, ожидается рост выручки ООО «АВИС» на 7% за счет стимулирования продаж туров путем бесплатного обучения турагентов (косвенные продажи). Ожидаемый рост выручки от повышения качества работы менеджеров — 15% (только собственные продажи). Также нужно учесть, что совместное обучение будет способствовать формированию командного духа и улучшения морального климата в коллективе, кроме того, обучение можно рассматривать как мотивирующий фактор (ООО «АВИС» ценит своих сотрудников и готово вкладывать средства в свое развитие).
Как было сказано ранее, деятельность отдела по управлению качеством будет тесно связана с оценкой качества работы персонала. Предлагается в связи с этим определить набор повышающих и понижающих коэффициентов, которые будут влиять на уровень оплаты труда персонала, а также увязывать качество его работы и его уровень денежного вознаграждения.
Также рекомендуется ввести коэффициент оценки вознаграждения (Кв) рпо итогам работы за полугодие в зависимости от квалификации и стажа работников, предлагаемый Польской Г. А. По уровню образования сотрудники могут быть разделены на три группы: имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование или незаконченное высшее (группа 2), высшее образование (группа 3). В зависимости от стажа работы по специальности и уровня образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (см. Таблицу 15) [36, с. 103].
Таблица 15
Коэффициенты оценки вознаграждения труда работников торговой организации по итогам работы за полугодие (Кв) Стаж работы Коэффициент вознаграждения для 1 группы Коэффициент вознаграждения для 2 группы Коэффициент вознаграждения для 3 группы До 1 года 0,85 0,95 1,20 От 1 до 3 лет 0,95 1,00 1,30 Свыше 3 лет 1,00 1,20 1,50
Несмотря на то, что в ООО «АВИС» нет сотрудников с полным средним образованием, они могут появиться, если турфирма будет принимать на работу студентов младших курсов (формирование кадрового резерва). Кроме того, нужно учитывать, что данная система оценки будет способствовать тому, что сотрудники, имеющие среднее специальное образование, могут начать стремиться к получению высшего заочного или вечернего образования. Также, как видно, сотрудники будут понимать, что чем дольше они работают в ООО «АВИС» тем выше будет у них уровень оплаты труда.
Система показателей, которая может четко привязать оплату труда к качеству обслуживания и будут учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда сотрудников ООО «АВИС», представлена в Таблице 16. При этом такая система будет внедрена только для контактного персонала, непосредственно работающего с клиентами (14 менеджеров).
Таблица 16
Система показателей для оценки работы контактного персонала
ООО «АВИС»
Показатель Обозначение Влияние на результат 1. Повышающие коэффициенты (Кпов) Положительные отзывы клиентов о сотруднике Кп1 5% Вклад в изучение покупательского спроса (предоставление информации руководству о клиентах и особенностях их поведения) Кп2 5% Соблюдение стандарта работы (обслуживания) Кп3 5% Совершенствование работы с клиентами (самообучение, учет замечаний и жалоб) Кп4 7% Отсутствие замечаний при внешнем контроле (метод таинственного покупателя) Кп5 9% Отсутствие замечаний при внутреннем контроле (оценка непосредственным руководителем) Кп6 5% Качество обслуживания гостей (презентация туров, умение работать с клиентами, готовность помочь, умение работать с несколькими клиентами одновременно и др.) Кп7 10% 2. Понижающие коэффициенты (Кпон) Нарушение трудовой дисциплины (в том числе, большие перерывы работе — курение, личные разговоры по телефону) Кс1 7% Наличие обоснованных жалоб клиентов Кс2 12% Небрежное отношение к сохранности оборудования (оргтехника) Кс3 3% Несоблюдение стандарта работы (обслуживания) Кс4 7%
Таким образом, будет получена следующая формула расчета оплаты труда (в % или долях):
Оплата труда = Базовый оклад х Кв х (100% + Кпов — Кпон). (3.1)
Базовый оклад будет установлен в размере 15 тыс. руб.
Рассчитаем, как скажется введение новой оплаты труда на заработной плате сотрудников (14 менеджеров) (см. Таблицу 17).
Таблица 17
Сравнение оплаты труда до и после внедрения системы мотивации Сотрудник Кв Кпов Кпон Базовый оклад Оплата новая Оплата старая Разница между новой и старой оплатой труда Менеджер 1 1,2 32 7 13 000 19 500 18 000 1500
Менеджер 2 1,2 19 0 13 000 18 564 18 000 564 Менеджер 3 1,3 26 12 13 000 19 266 18 000 1266
Менеджер 4 1,5 46 0 13 000 28 470 18 000 10 470
Менеджер 5 1,5 27 0 13 000 24 765 18 000 6765
Менеджер 6 1,3 36 7 13 000 21 801 18 000 3801
Менеджер 7 1 24 0 13 000 16 120 18 000 -1880
Менеджер 8 1,5 32 0 13 000 25 740 18 000 7740
Менеджер 9 1,5 32 7 13 000 24 375 18 000 6375
Менеджер 10 1,3 41 0 13 000 23 829 18 000 5829
Менеджер 11 1,3 36 0 13 000 22 984 18 000 4984
Менеджер 12 1,2 32 0 13 000 20 592 18 000 2592
Менеджер 13 1,3 41 3 13 000 23 322 18 000 5322
Менеджер 14 1,5 46 0 13 000 28 470 18 000 10 470
Итого 317 798 252 000 65 798
Таким образом, можно увидеть, что рост заработной платы для 14 менеджеров составит 26,1%. При этом, если говорить об общем фонда оплаты труда, составляющем 413 тыс. руб. в месяц, то он вырастет на 12%. При расчетах не учитывалась премии.
Ожидается, что за счет роста мотивации персонала может быть получен рост выручки ООО «АВИС» на 15% (рост собственных продаж).
Затраты по мероприятию представлены в Таблице 18.
Таблица 18
Затраты на совершенствование мотивации ООО «АВИС»
№п/п Статья затрат Сумма, тыс.
руб. 2. Текущие затраты 1 Прирост заработной платы 50 Итого затрат 50 Итого за год: 50×12 = 600 тыс. руб.
Затраты приняты немного больше, чем расчетные с учетом того, что сотрудники могут повысить качество своего труда и соответственно будет получен рост оплаты труда. Оценку коэффициентов из Таблицы 16 будет проводить отдел управления персоналом раз в квартал, т. е. в течение года у сотрудников могут 2 раза поменяться Кв и четыре раза Кпов и К пон.
3.
2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Сводная таблица затрат по всем мероприятиям представлена в Таблице 19.
Таблица 19
Сводная таблица затрат по мероприятиям проекта
№п/п Мероприятие Сумма, тыс.
руб. 1. Единовременные затраты 1 Мероприятие 1 «Внедрение в структуру менеджера по управлению качеством» 34 2 Мероприятие 2 «Внедрение в структуру менеджера по обучению и развитию персонала» 147 3 Мероприятие 3 «Разработка системы мотивации» 0 Итого единовременных затрат 181 2. Текущие затраты 1 Мероприятие 1 «Внедрение в структуру менеджера по управлению качеством» 63,6 2 Мероприятие 2 «Внедрение в структуру отдела обучения и развития персонала» 143,64 3 Мероприятие 3 «Разработка системы мотивации» 50 Итого текущих затрат 257,24 Всего затрат по проекту 181 + 257,24×12 = 3267,88
Таким образом, на реализацию предложенных мероприятий потребуется 3267,88 тыс. руб. Их реализация позволит повысить качество обслуживания, удовлетворенность клиентов, а также сформировать лояльность персонала.
Расчет показателей эффективности мероприятия 1 представлен в Приложении 11.
Расчет изменения себестоимости после внедрения мероприятия производится по следующей формуле:
Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия + Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные затраты.
Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятия по внедрению в структуру ООО «АВИС» отдела управления качеством рассчитывается в соответствии с данными о единовременных затратах по проекту в соответствии с их экономическим содержанием.
Планируемые переменные затраты = Переменные затраты до проведения мероприятия х Индекс роста выручки от реализации.
Таким образом:
Постоянные затраты до проведения мероприятия = 30,49% х 112 750 = 34 377 тыс. руб.
Переменные затраты до проведения мероприятия = 69,51% х 112 750 = 78 373 тыс. руб.
Выручка от реализации до проведения мероприятия 148 620 тыс. руб.
Планируемая выручка от реализации = 148 620×1,1 = 163 483 тыс. руб.
Единовременные затраты на проведение мероприятия (приобретение основных фондов) = 68 тыс. руб.
Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:
постоянные затраты возрастают на сумму постоянных затрат = 34 377 + 1231 = 35 608 тыс. руб.;
планируемый индекс выручки от реализации = 163 483 / 148 620 =1,1;
планируемые переменные затраты = 78 373×1,1 = 86 210 тыс.
руб.;
Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 86 210 + 35 608 = 121 818 тыс. руб.
Как видно, мероприятие приведет к росту всех показателей деятельности ООО «АВИС», кроме производительности труда, т.к. отдел управления качеством не будет влиять на совокупные продажи ООО «АВИС», а только на продажи в офисах компании (отдел управления качеством не будет влиять на косвенные продажи через турагентов).
Расчет показателей эффективности мероприятия 2 представлен в Приложении 12. Расчет изменения себестоимости после внедрения мероприятия производится по аналогии с расчетом в Приложении 11.
Планируемая выручка от реализации = 148 620×0,68×1,07 + 148 620×0,32×1,15 + 2937,6 = 165 766 тыс. руб.
Единовременные затраты на проведение мероприятия (приобретение основных фондов) = 181 тыс. руб.
Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:
постоянные затраты возрастают на сумму постоянных затрат = 34 377 + 2156 = 36 533 тыс. руб.;
планируемый индекс выручки от реализации = 162 828 / 148 620 =1,0956 (без учета выручки от обучения сторонних турагентов);
планируемые переменные затраты = 78 373×1,0956 = 85 865 тыс. руб.
Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 85 865 + 36 533 = 122 398 тыс. руб.
Как видно, мероприятие по внедрению в структуру ООО «АВИС» отдела обучения и развития персонала приведет к росту всех показателей деятельности ООО «АВИС».
Расчет показателей эффективности мероприятия 3 представлен в Приложении 13. Планируемый рост выручки составит 104,8% (рост собственных (прямых) продаж на 15% за счет совершенствования мотивации персонала).
Расчет изменения себестоимости после внедрения мероприятия производится по аналогии с расчетами в Приложениях 12−13.
Планируемая выручка от реализации = 148 620×0,68 + 148 620×0,32×1,12 = 155 754 тыс. руб. (учитывается только рост собственных прямых продаж).
Единовременные затраты на проведение мероприятия (приобретение основных фондов): нет.
Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:
постоянные затраты возрастают на сумму постоянных затрат = 34 377 + 600 = 34 977 тыс. руб.;
планируемый индекс выручки от реализации = 155 754 / 148 620 =1,048;
планируемые переменные затраты = 78 373×1,048 = 82 135 тыс.
руб.;
Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 82 135 + 34 977 = 117 112 тыс. руб.
Как видно, мероприятие приведет к росту всех показателей деятельности ООО «АВИС» после разработки системы мотивации персонала, ориентированной на повышение качества и формирование лояльности персонала.
Представим результаты совокупности мероприятий в виде Таблицы 20.
Таблица 20
Технико-экономические показатели эффективности проекта по управлению качеством в ООО «АВИС»
№
п/п Наименование показателя Ед. изм.
Мероприятие 1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 2010
Изменения +/- % 1. Выручка (без НДС) Тыс. руб. 148 620 +14 862 +17 146 +7134 187 762 39 142 126,34 2. Себестоимость Тыс. руб. 112 750 +9068 +9648 +4362 135 828 23 078 120,47 3. Стоимость основных производственных фондов Тыс.
руб. 7286 +68 +181 0 7535 249 103,42 4. Численность работающих Чел. 21 +2 +2 0 28 4 116,67
Продолжение таблицы 20
5. Фонд оплаты труда Тыс. руб. 4964 +720 +720 +600 8204 2040 133,10 6. Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 35 870 +5794 +7497 +2772 51 934 16 064 144,78 7.
Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100% 31,81 +2,39 +3,62 +1,19 38,24 6,43×8. Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 24,14 +1,35 +2,02 +0,67 27,66 3,52×9. Производительность труда (с.1/c.4) Тыс. руб./
чел. 7077,1 +95,27 +183,10 +297,24 6705,78 513,28 108,29 10. Фондоотдача (с.1/с.3) Тыс. руб./
тыс. руб. 20,4 +1,83 +1,80 +0,98 24,92 4,52 122,15 11. Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс. руб. 236,38 +28,39 +28,39 +45,45 293,00 36,17 114,0
Таким образом, по итогам совокупности трех мероприятий по совершенствованию управления качеством в ООО «АВИС» можно говорить об их эффективности. За счет трех мероприятий рост выручки составит 126,34%, балансовой прибыли — на 144,78%.
Заключение
Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции, т.к. именно конкуренция выступает важным механизмом обеспечения рыночной экономики и успешного функционирования на рынке. Турфирмы постоянно сталкиваются с необходимостью меняться, совершенствовать свою деятельность, иначе говоря, осуществлять реформы, ориентированные на достижение большей привлекательности в целом (получение большей прибыли), улучшение управления и др. Перед турфирмами стоит задача, чтобы они сами менялись, реагируя на запросы рынка и извлекая полезные знания из собственного опыта. Во многом реализации указанных целей и задач способствует совершенствование организационных структур управления.
Турфирма ООО «АВИС» работает на рынке туризма России. Сформирован стабильный кадровый состав, характеризующийся высокой квалификацией. Организационная структура имеет дивизиональную структуру, которая является оптимальной для предприятия в связи с тем, что ООО «АВИС» — это туроператор, работающий по многим туристским направлениям. Проведенный анализ деятельности турфирмы показал, что в целом турфирма «АВИС» является эффективной и стабильно развивающейся, однако, есть направления, требующие совершенствования.
Проведенная в работе диагностика текущего положения туроператора «АВИС «, позволило выявить некоторые проблемы в организационной структуре и системе управления фирмой. В результате исследования был разработан ряд рекомендаций по совершенствованию деятельности фирмы «АВИС»:
создание департамента управления качеством в структуре ООО «АВИС», который позволит вести эффективную системную работу по контролю, оценке и повышению качества оказываемых туристских услуг;
создание отдела обучения и развития персонала, который будет работать над повышение квалификации персонала ООО «АВИС», а также сможет организовывать платное обучение персонала турагентов, с которыми работает ООО «АВИС»;
внедрение новой системы мотивации персонала ООО «АВИС», непосредственно контактирующего с клиентами, направленной на повышение удовлетворенности и формирование лояльности как клиентов ООО «АВИС», так и ее сотрудников.
Расчеты показали экономическую эффективность предложенных мероприятий и позволяют рекомендовать их к реализации.
Список использованной литературы и интернет-источников
Федеральный закон «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации» № 132-ФЗ Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 08.
08.2001 № 128-ФЗ Постановление Правительства РФ от 18 июля 2007 года № 452 «Об утверждении правил оказания услуг по реализации туристского продукта»
Андреев, М. А. Некоторые проблемы формирования комплексной информационной системы / М. А. Андреев // Актуальные проблемы современного управления и статистики. Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск 3 Под ред: Ильенковой С. Д. — М.: ИНИОН РАН, 2007. — С.34−39.
Анискин, Ю. П. Корпоративное управление инновационным развитием / Ю. П. Анискин, С. А. Лукичев, Быков А. В., Алавердиев Т. А. — М.: Омега-Л, 2007.
Ансофф, И. Стратегический менеджмент / и. Ансофф. — СПб.: Питер, 2009. — 542 с.
Баринов, В. А. Организационное управление / В. А. Баринов. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 430 с.
Баринов, В. А. Стратегический менеджмент / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. — М.: Инфра-М, 2008. — 512 с.
Валиев, М.Ш. Социально-экономические предпосылки массового развития международного туризма / М. Ш. Валиев //Сервис в XXI столетии. Материалы региональной научно-практической конференции. — Уфа: Издательство Дизайн
ПолиграфСервис, 2006. — С. 56−59.
Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М.: Экономистъ, 2008. — 512 с.
Волков, К. А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / К. А. Волков. — М.: Экономика, 2007. — 380 с.
Гагарский, В. Совершенствование организационной структуры Компании / В. Гагарский // Управление человеческим потенциалом. — № 4. — 2006. — С. 98−99.
Гайдаенко, Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика / Т. А. Гайданеко. — М.: Эксмо, 2008. — 650 с.
Гандлер, Л. В поисках оптимальной организационной структуры / Л. Гандлер // Персонал-микс. — № 5. — 2008. — С. 32−37.
Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В. В. Гончаров. — М.: МП «Сувенир», 2001. — 129 с.
Горшенин, В. Ю. Анализ особенностей развития туристского бизнеса в России// Научные записки кафедры прогнозирования и планирования экономических и социальных систем. Выпуск 8 / В. Ю. Горшенин. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. — С. 45−49.
Гурков, И. Б. Стратегия и структура корпорации / И. Б. Гурков. — М.: Дело, 2008. — 464 с.
Джанджугазова, Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства / Е. А. Джанджугазова. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 430 с.
Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт. — СПб.: Питер, 2008. — 680 с.
Друкер, П. Эффективное управление предприятием / П. Друкер. — М.: Вильямс, 2008. — 642 с.
Дьяконова, Л.И. Клиент-ориентированная модель маркетинга профессиональной туристской услуги" / Л. И. Дьяконова // Материалы Международной научно-практической конференции «Индустрия гостеприимства: от теории к практике» 11−12 апреля 2007 года / РМАТ, Псковский филиал, 2007. — С. 76−79.
Ильина, Е. Л. Специфические аспекты планирования в индустрии гостеприимства. Экономика и технология / Е. Л. Ильина Е.Л., Д. А. Штыхно // Межвузовский сборник научных трудов. М.: РЭАим. Г. В. Плеханова, 2007. — С.13−17.
Козаченко, А. В. Управление крупным предприятием: Монография / А. В. Козаченко, А. Н. Ляшенко, И. Ю. Ладыко. — М.: Либра, 2006. — 500 с.
Коровина, Е. Б. Некоторые механизмы управления поведением сотрудников предприятия сферы услуг (на примере предприятий индустрии гостеприимства) / Е. Б. Коровина // Актуальные проблемы современной науки. — 2007. — № 2. — С. 89−97.
Куканов, Д. С. Роль индустрии туризма в мировой экономической интеграции // Актуальные проблемы управления / Д. С. Куканов. — М.: Высшая школа, 2006. — 390 с.
Лебедев, О. Т. Основы системного анализа: Учебное пособие / О. Т. Лебедев, С. А. Язвенко. — СПб.: СПбГИЭА.
2007. — 312 с.
Логунова, И. В. Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса / И. В. Логунова, О. Б. Макеева, Л. Д. Хацкевич // Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. — 2009. — № 1. — С.97 — 101.
Люкшинов, А. Н. Стратегический менеджмент (Учебное пособие для вузов / А. Н. Люкшинов. — М. (ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 522 с.
Матюнин, В. М. Управление развитием рынка туристических услуг / В. М. Матюнин // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. — 2006. — № 4 (22).
Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. -
М.: «Дело», 2006. — 812 с.
Мильнер, Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер. — М.: ИНФРАМ-М., 2008. — 582 с.
Михайленок, О. К. Туризм на современном этапе: проблемы и перспективы / О. К. Михайленок. — М.: Экслибрис-Пресс, 2006. — 452 с.
Моисеева, Н. К. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление / Н. К. Моисеева, Ю. П. Анискин. — М.: Внешторгиздат, 2003. — 280 с.
Новаторов, Э. В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг / Э. В. Новаторов // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. — № 1. — С. 14−18.
Орлов, Е. А. Алгоритм построения оптимальной организационной структуры управления / Е. А. Орлов // Российское предпринимательство. — 2009. — № 7. — С. 46−50.
Польская, Г. А. Совершенствование организации оплаты труда торговых работников / Г. А. Польская // Актуальные проблемы и перспективы развития российской кооперации: Материалы региональной научно-практической конференции. В 7 ч. — Белгород: Кооперативное образование. — 2007. — С. 101−105.
Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 764 с.
Ревинский, И. А. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие / И. А. Ревинский, Л. С. Романова. — Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2004. — 430 с.
Румянцева, З. П. Менеджмент организации / З. П. Румянцева. — М.: Инфра-М, 2004. — 412 с.
Смирнов, А. В. Основные факторы формирования организационной структуры управления предприятия / А. В. Смирнов // Научные труды Вольного экономического общества России: информационно-аналитическое издание Вольного экономического общества России.- 2008. — № 1. — С. 90−94.
Соколов, И. А. Внедрение моделей инновационной логистики в деятельности туристских фирм в условиях устранения проблем их функционирования / И. А. Соколов // Российское предпринимательство. — 2007. — № 4. — C. 53−58.
Соколов, И. А. Факторы, влияющие на управление турфирмами / И. А. Соколов // Восемнадцатые Международные Плехановские чтения: Тезисы докладов профессорско-преподавательского состава. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2008. -
С. 76.
79.
Стасова, П. Модели адаптивного управления предприятием: Монография / П. Стасова. — М.: МГУ, 2003. — 478 с.
Туровец, А. Г. Организация производства и управление предприятием / А. Г. Туровец. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 562 с.
Фролова, Т. А. Экономика и управление в социально-культурном сервисе и туризме. Курс лекций / Т. А. Фролова. — Таганрог: МРЦПК, 2007. — 222 с.
Шпилькина, Т. А Методы оценки эффективности структур управления / Т. А. Шпилькина // Труд и социальные отношения. — М.: Издательство Академии труда и социальных отношений. — № 1. — 2007.
— С. 144−148.
Выбор организационной структуры // www. spb-mb.ru
В чем сложность построения организационной структуры?//
http://www.uznova.com
По итогам лета рост выездного туризма в Санкт-Петербурге составил 25% //
http://www.votpusk.ru
Финансовый кризис затронет массовый туризм в России, но вряд ли скажется на индивидуальном //
http://www.apartment.su
Приложение 1
Механизм формирования и развития организационной структуры управления предприятием
Приложение 2
Классификация проблем формирования и совершенствования организационных структур управления предприятиями
Приложение 3
Организационная структура турфирмы «АВИС»
Приложение 4
Анализ наличия, состава и движения кадров в турфирме «АВИС»
Показатель 1 января 2009 года 1 января 2010 года Чел. Доля, % Чел. Доля, % 1. Численность работающих, всего: 24 100,0 24 100,0 в том числе: управленческий персонал 7 29,2 7 29,2 обслуживающий персонал 17 70,8 17 70,8 2. Категории персонала образованию: с высшим образованием 16 66,7 17 70,8 со средне специальным образованием 8 33,3 7 29,2 со средним образованием 0 0,0 0 0,0 3. Категории персонала по возрасту: до 30 лет 4 16,7 6 25,0 от 30 до 40 лет 10 41,7 9 37,5 от 40 до 50 лет 6 25,0 5 20,8 свыше 50 лет 4 16,7 4 16,7 4. Принято работников: 2 8,3 1 4,2 5. Выбыло работников, всего: 1 4,2 1 4,2 в том числе: -по собственному желанию 1 4,2 1 4,2 -за нарушение трудовой дисциплины 0 0,0 0 0,0 — по сокращению штатов 0 0,0 0 0,0
Приложение 5
Организационная структура турфирмы «Нева»
Приложение 6
Матрица сегментации для прямых туристов
Возраст населения Занятость населения. Доходы населения Длительность тура Популярность туристского назначения молодежь ср. возраст пенсионеры низкая средняя высокая низкие средние высокие 1−7 дней 7−14 дней от 14 дней широко популярно среднепопулярно эксклюзивно, под заказ Возраст населения молодежь ср. возраст пенсионеры Занятость населения. низкая средняя высокая Доходы населения низкие средние высокие Длительность тура 1−7 дней 7−14 дней от 14 дней Популярность туристского назначения широко популярно среднепопулярно эксклюзивно, под заказ
Приложение 7
Матрица сегментации для турагентов
Срок работы на рынке Ассортиментная направленность турфирмы Возможность покупки отдельной услуги / пакета услуг Место нахождения турфирмы Размер фирмы — турагента 0−1 год 1−5 лет 5 лет и более массовые направления массовые+ эксклюзивные эксклюзивные турпакет нес-ко отд. Услуг одна услуга в одном городе в пригороде в другом городе сеть большая фирма маленькая фирма Срок работы на рынке 0−1 год 1−5 лет 5 лет и более Ассортиментная направленность турфирмы массовые направления массовые+ эксклюзивные эксклюзивные Возможность покупки отдельной услуги / пакета услуг турпакет нес-ко отд. Услуг одна услуга Место нахождения турфирмы в одном городе в пригороде в другом городе Размер фирмы — турагента сеть большая фирма маленькая фирма
Приложение 8
Наиболее распространенные проблемы туристского рынка
Проблема
Содержание проблемы
Рейтинг проблемы, % Риск для компании / степень риска Низкий профессионализм Недостаток практических и теоретических знаний, низкий уровень подготовленности менеджеров туристских компаний 89 Организационный / средний Низкое качество российского продукта Отсутствие культуры обслуживания в турфирмах и на российских курортах, непозволяющее эффективно продавать российский турпродукт 74 Организационный, рыночный, технико-производственный / средний, средний, средний Недобросовестность иностранных партнеров Недобросовестное отношение к российским туроператорам со стороны иностранных партнеров 63 Организационно-технический / средний Отсутствие информации о ситуации в регионах России Отсутствие объективной информации о специфике потребностей. Недостаток информации о динамике и особенностях спроса среди различных групп потребителей 62 Рыночный, организационно-технический / высокий, высокий Культура корпоративных отношений Крайне низкий уровень бизнес-коммуникаций между турфирмами, направленных на совместное решение рыночных проблем (сокрытие информации, нечистоплотная конкуренция, демпинг, закрытость, недоброжелательность) 54 Рыночный / средний
Приложение 9
Оценка ситуации на рынке с помощью модели 5 конкурентных сил Портера Конкурентная сила Факторы влияния Существующая конкуренция в отрасли Уровень конкуренции очень высок, при этом она сконцентрирована в основном между крупнейшими игроками рынка. Региональные рынки менее развиты, на них велика доля региональных компаний. Конкуренция постепенно смещается на неценовой уровень, велика роль активного продвижения, рекламы и маркетинга Барьеры для входа новых игроков Барьеры выхода для мелких игроков, являющихся турагентами, не очень велики, однако, необходимо преодолеть законодательные барьеры, а также сформировать свою клиентскую базу. Для туроператоров барьеры выхода выше, требуется страхование ответственности и формирование партнерских связей в Росси и за рубежом Поставщики Поставщиками в данном случае выступают партнеры для туроператоров и туроператоры для турагентов, партнерские связи с которыми во многом влияют на успешность продвижения турфирмы на рынке и удовлетворенность клиентов Потребители Потребители делятся на два сегмента — физические и юридические лица (корпоративные клиенты). При этом оба сегмента развиваются динамично, но доля частных лиц значительно превышает долю корпоративных клиентов. В этой связи следует концентрироваться на обоих сегментах. Однако, растут запросы клиентов к качеству оказываемых услуг и предлагаемых турпродуктов. Для туроператоров потребителями также выступают турагенты Заменители У туристских услуг нет прямых заменителей, однако, заменяемость услуг разных турфирм очень высока. В качестве условного заменителя можно рассматривать краткосрочный отдых (индустрия развлечений), отказ от отдыха и отдых дома (на даче)
Приложение 10
PEST-анализ факторов внешней среды Факторы Факторы Примечание Способствующие достижению целей (знак «+») Препятствующие достижению целей (знак «-») 1. Экономические факторы 1.
1. Рост доходов населения +2 Рост потребления туруслуг 1.
2. Кризис (мировой и российской экономики) -5 Сдерживание потребления, появление безработицы 1.
3. Рост стоимости платных услуг для населения -3 Снижение расходов на туризм и отдых 1.
4. Не всем клиента доступен отдых за рубежом -4 Ограничение спроса 1.
5. Уменьшение числа игроков на рынке (компании не прошли лицензирование) +4 -4 Рост продаж крупных игроков, рост их долей рынка. В то же время усиление конкуренции 1.
6. Перспективы роста рынка за счет роста потребления туруслуг после кризиса +5 Увеличение объемов продаж компаний 1.
7. Насыщение рынка туруслуг -3 Замедление и стабилизация темпов роста рынка туризма 1.
8. Высокий уровень конкуренции между турфирмами -3 Рост конкуренции между турфирмами и затруднение выбора для потребителя 1.
9. Рост продаж через Интернет +5 Расширение сбытовых возможностей 1.
10. Низкий профессионализм некоторых игроков -3 Снижение доверия к турфирмам. Возникновение конфликтных ситуаций с клиентами 1.11 Недобросовестность партнеров -3 Вероятность срыва оказания услуги, неудовлетворенность клиентов 1.
12. Рост спроса на организацию конференций, семинаров за рубежом, на участие в выставках, мероприятиях и др. +3 Увеличение предложения для корпоративных клиентов 2. Технологические факторы 2.
1. Довольно низкий уровень туруслуг в целом по рынку — 5 Низкое доверие к российским турфирмам
2.
2. Невысокий уровень бизнес-коммуникаций между турфирмами — 3 Сокрытие информации, нечистоплотная конкуренция, демпинг, закрытость, недоброжелательность 2.
3. Активные продажи, используемые компаниями-конкурентами — 4 Рост конкуренции за потребителя 2.
4. Технологии обучения персонала
+5 Наличие собственных технологий персонала дает существенное конкурентное преимущество 2.
5. Система продвижения +5 Эффективная система продвижения формирует осведомленность 3. Социальные факторы 3.
1. Формирование культуры отдыха у россиян, стремление к цивилизованному отдыху за границей +5 Увеличение потребления туруслуг 3.
2. Стремление к потреблению более дорогих товаров и услуг +4 Рост продаж более дорогих туров 3.
3. Рост требований к качеству обслуживания и получаемого турпродукта +2 -2 Необходимость повышения качества обслуживания, обучения персонала и т. п. 3.
4. Сокращение расходов на отдых во время кризиса -4 Снижение потребления услуг 3.
5. Четкое разделение туристов на сегменты по цене +4 Формирование предложения для каждой группы 3.
6. Сезонность предоставления услуг -3 Необходимость выравнивания спроса 4. Политические факторы 4.
1. Ограничения въезда в зарубежные страны (ужесточение визового режима) -5 Сложности в организацией туров и отправкой туристов 4.
2. Лицензирование предприятий туристической отрасли + 3 -5 Забота о потребителях. Возможность неполучения лицензии. Вытеснение конкурентов
Приложение 11
Расчет эффективности внедрения в структуру ООО «АВИС» отдела управления качеством
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2009 2010
Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 148 620 163 482 +14 862 110,00 2 Себестоимость Тыс. руб. 112 750 121 818 +9068 108,04 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб.
7286 7354 +68 100,93 4 Численность работающих Чел. 24 26 +2 108,33 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 6164 6884 +720 111,68 6 Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 35 870 41 664 +5794 116,15 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100% 31,81 34,20 +2,39×8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 24,14 25,49 +1,35×9 Производительность труда (с.1/c.4) Тыс. руб./
чел. 6192,50 6287,77 +95,27 101,54 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Тыс. руб./
тыс. руб. 20,40 22,23 +1,83 108,97 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс. руб. 236,38 264,77 +28,39 112,01
Приложение 12
Расчет эффективности внедрения в структуру ООО «АВИС» отдела обучения и развития персонала
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2009 2010
Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 148 620 165 766 +17 146 111,54 2 Себестоимость Тыс. руб. 112 750 122 398 +9648 108,56 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс.
руб. 7286 7467 +181 102,48 4 Численность работающих Чел. 24 26 +2 108,33 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 6164 6884 +720 111,68 6 Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 35 870 43 367 +7497 120,90 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100% 31,81 35,43 +3,62×8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 24,14 26,16 +2,02×9 Производительность труда (с.1/c.4) Тыс. руб./
чел. 6192,50 6375,60 +183,10 102,96 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Тыс. руб./
тыс. руб. 20,40 22,20 +1,80 108,82 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс. руб. 236,38 264,77 +28,39 112,01
Приложение 13
Расчет эффективности разработки системы мотивации персонала, ориентированной на повышение качества и формирование лояльности персонала
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2009 2010
Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 148 620 155 754 +7134 104,80 2 Себестоимость Тыс. руб.
112 750 117 112 +4362 103,87 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 7286 7286 0 100,00 4 Численность работающих Чел. 24 24 0 100,00 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 6164 6764 +600 109,73 6 Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 35 870 38 642 +2772 107,73 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100% 31,81 33,00 +1,19×8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 24,14 24,81 +0,67×9 Производительность труда (с.1/c.4) Тыс.
руб./
чел. 6192,50 6489,74 +297,24 104,80 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Тыс. руб./
тыс. руб. 20,40 21,38 +0,98 104,79 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс. руб. 236,38 281,83 +45,45 119,23
30%
20%
10%
0%
68%
66%
32%
34%
Менеджеры по работе с клиентами (2 чел.)
Бухгалтер-кассир
Генеральный директор
Бухгалтерия
Департамент автоматизации и тех.
развития
Департамент Стран Скандинавии
Департамент Стран Европы
Технологии управления, используемые в организации 2.1
3. Параметры организационных процессов
4. Внешнее регулирование
Географическое размещение предприятия 1.3
Технология производства
1.2
Размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации 1.1
1.Факторы, формирующие организационную структуру
Динамизм внешней среды организации 2.3
Стратегия организации
2.2
2.Факторы, трансформирующие организационную структуру
Организационная структура Цели предприятия
Формулирование миссии
Анализ ОСУП, выпускающих аналогичную продукцию
Системный подход к исследованию ОСУП
Диагностика, анализ и оценка действующей ОСУП
Принципы разработки элементов системы развития ОСУП
Модель привлечения персонала к структурным преобразованиям предприятия
Определение роли структурных преобразований в контексте организационных изменений предприятия
Решение проблемы реактивности
Этапы разработки программы структурных преобразований предприятия
Исследование рыночной конъюнктуры
Выбор и обоснование оптимальной ОСУП
Построение логической схемы программы структурных преобразований предприятия
Методический подход к формированию ОСУП
Обоснование необходимости привлечения персонала к структурным преобразованиям предприятия
Изучение причин осуществления и сопротивления структурным изменениям
Необходимость изменения стратегии предприятия
Выбор перспективного направления деятельности
Разработка стратегического плана предприятия
Определение стратегического видения
Функционально-процессный подход к формированию ОСУП
Стратегия достижения целей
Подсистема развития организационной структуры управления предприятием
Подсистема формирования организационной структуры управления предприятием
Механизм формирования и развития организационной структуры управления предприятием
Рационализация состава работ, выполняемых подразделениями, обеспечение их соответствия целям и тенденциям развития компании
Повышение технической оснащенности труда в системе управления, внедрение автоматизированных систем управления
Рационализация информационных потоков и состава информационных массивов, включая входную, внутрисистемную и выходную информацию
Повышение квалификации руководящих кадров, специалистов и других работников
Развитие и совершенствование методов управления
Обеспечение рационального уровня концентрации работ в аппарате управления
Обеспечение рационального уровня специализации отдельных органов аппарата управления
Рационализация функциональных связей в аппарате управления
Обеспечение рационального уровня централизации принятия управленческих решений
Рационализация распределения прав и ответственности при подготовке, оформлении и принятии управленческих решений и других нововведений, позволяющих оптимизировать все показатели параметров организационной структуры управления
Совершенствование технологии принятия управленческих решений, снижение их трудоемкости
Мероприятия по совершенствованию организационных структур управления
Зам. генерального директора, куратор департамента автоматизации и тех.
развития
Зам. генерального директора, куратор направления Страны Европы
Генеральный директор
Менеджеры по туризму (2 чел.)
Директор филиала
Офис на Невском
(центральный офис) Европейский отдел (3 чел.)
Филиал на Васильевском острове Референты отдела оформления выездных документов (2 чел.)
Начальник отдел оформления выездных документов Зам. главного
бухгалтера Секретарь Главный бухгалтер Директор по продажам и маркетингу
Исполнительный директор
Генеральный директор
Отдел стран Америки и Африки (2 чел.)
Изменение условий работы одного подразделения приводит к новому функциональному, правовому или иному соотношению работников и подразделений и часто порождает новые диспропорции и трудности для других
Снижение ответственности нижестоящих звеньев
Несоответствие прав обязанностям
Превышение нормы управляемости руководителей высшего и среднего звеньев управления
Высокие затраты времени руководства компаний на устранение ситуаций, порожденных несоответствием используемой организационной структуры управления
Реорганизация компании не затрагивает глубинные причины конфликтной ситуации и не решает проблемы в целом
Ухудшение производственной деятельности
Неэффективный подбор, расстановка, подготовка, переподготовка, недостаточные стимулирование, профессиональная и психологическая адаптация кадров
Пересечение компетенций, дублирование полномочий различных должностных лиц
Наличие ситуаций, в которых за решение задачи отсутствует должностное лицо
Влияние человеческого фактора на результаты функционирования
Проявляется склонность возлагать ответственность за ошибки и просчеты на нерадивость работников
Неоднозначность подчинения
Неэффективное использование имеющихся ресурсов, экономические провалы и банкротство организации Неправильные взаимоотношения отдельных подразделений, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств
Отсутствие службы управления изменениями, задачи которой заключаются в обеспечении реакции на изменения конъюнктуры рынка
Сохранение высокой концентрации полномочий по принятию управленческих решений у руководства в сочетании с отсутствием долгосрочной стратегии, конфликтов между собственниками и менеджерами
В больших и сложных системах первый руководитель не может непосредственно следить за ходом всех процессов, итогом которых являются промежуточные и конечные результаты
Чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и соответственно высокие профессиональные требования к ним
Наличие множества заместителей генерального директора с размытой и пересекающейся ответственностью
Снижение качества управленческих решений
Менеджер учебных программ
Руководитель отдела обучения и развития
Менеджер по качеству
Руководитель отдела управления качеством
Департамент VIP-обслуживания и корпоративных клиентов
Департамент управления качеством
Зам. генерального директора, куратор департамента инф. технологий и финансов директора, куратор департамента ав директор и и тех.
раз директора, куратор направления Страны Европы гий и финансов
Департамент Стран Америки, Африки и Азии
Департамент маркетинга
Департамент персонала (включая Учебный центр)
Департамент информационных технологий и финансов
Департамент России
Менеджеры по направлению
Менеджеры по направлению
Менеджеры по бронированию
Менеджеры по направлению
Руководитель отдела Стран Европы по работе с прямыми клиентами
Руководитель отдела Стран Европы по работе с турагентствами
40%
50%
60%
70%
80%
прямые продажи
турагенты
88%
86%
87%
12%
14%
13%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
частные лица
корпоративные клиенты Отдел корпоративного и индивидуального туризма (2 чел.)
Отдел стран Востока (3 чел.)
Отдел туризма по России и СНГ (2 чел.)
Структурно-функциональная неупорядоченность, которая проявляется в разрыве связей между структурообразующими элементами: целями, задачами, экономическими условиями, технико-технологическим базисом, функционально-поведенческим укладом и др.
Неэффективное решение задач управления в действующей организационной структуре
Тенденция к увеличению численности аппарата управления
Многоуровневая административная иерархия затрудняет прохождение информации, искажает ее содержание, снижает управляемость
Слабые связи между целями, задачами, экономическими условиями и функционально-поведенческим укладом в организации
Ориентация структуры управления на достижение краткосрочных результатов деятельности
со стороны высшего руководства
со стороны среднего звена управления
со стороны всего предприятия
ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
