Теоретические основы построения системы мотивации в организации

Мотивация к деятельности: понятие и сущность. Процесс мотивации

Специально проведенные исследования выявили соотношение между способностями человека и его отдачей на рабочем месте (рисунок 1.1). Так, выполняя все вышестоящие указания и действуя строго в соответствии с должностными обязанностями, работник, как правило, задействует 20—30% своих способностей.

Но при этом отсутствует инициатива и творческий подход к выполняемой работе. Однако на этом же самом рабочем месте при соответствующей мотивации работник может задействовать 80—90% своих способностей, прежде всего за счет личной заинтересованности в результатах труда. Таким образом, искусство начальника и менеджера по кадрам состоит в подключении еще 60% возможностей сотрудника, т. е. задействовании его инициативы и творчества.

Рисунок 1.1 — Соотношение способностей человека и его трудовой отдачи [13, С. 183.].

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия [17, С. 108].

Мотивы труда формируются, если:

• — в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
• — для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;
• — трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Существует большое количество теорий и принципов построения эффективной системы мотивации. Выделим, прежде всего, те, которые помогают понять и практически решить проблему творческой, инициативной работы персонала по решению текущих и стратегических задач поддержания и развития конкурентоспособности предприятия.

Теория иерархии потребностей (А. Маслоу) утверждает, что удовлетворение потребностей человека происходит в определенной последовательности (рисунок 1.2).

Практически это означает необходимость знать величину зарплаты, обеспечивающей для конкретной местности минимально необходимый уровень удовлетворения физиологических потребностей (еда, одежда, жилье, образование детей, здоровье) и обеспечить возможность ее зарабатывания для всех ключевых работников предприятия.

Только в этом случае можно говорить о подключении других инструментов мотивации, обеспечивающих лояльность персонала фирме и проявление инициативы на рабочем месте.

Рисунок 1.2 — Пирамида потребностей А. Маслоу.

В соответствии с данной теорией все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. В основе его теории лежит тезис о том, что мотивы образуют пять групп в зависимости от пяти базисных потребностей. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной и сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня [5, С. 144].

Физиологические потребности — это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т. д., обеспечивающие выживание человека и его потомков.

Потребности в безопасности и стабильности отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенного уровня жизни, предсказуемость и контроль за собственной жизнью.

Потребности в принадлежности выражают желание человека быть любимым, стать признанным общественным существом, поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества.

Потребности в общественном признании (статусе) — это потребности человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения.

Потребности самореализации — стремление человека реализовать свой внутренний потенциал, сделать то, что «только он» может сделать.

Маслоу разбил 5 групп мотивов на 2 класса [5, С. 145].: низшие потребности (человек удовлетворяет сам или в кругу близких) и высшие потребности (такие потребности, которые удовлетворяются на работе).

Отсюда практические рекомендации менеджерам по удовлетворению потребностей высшего уровня[9, С. 172].

Социальные потребности Давайте сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Проводите с подчиненными периодические совещания.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, еслиони не наносят организации реального ущерба.

Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребность в уважении Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутымирезультатами.

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненнымирезультаты.

Привлекайте подчиненных к формулировке цели и выработкерешений.

Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Потребности в самовыражении.

• 1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
• 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую полной отдачи.
• 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Внешние и внутренние факторы мотивации, выделенные Ф. Герцбергом, предполагают разную природу побуждения проявления инициативы работника.

Побуждения выполнить работу лучше, результативней может быть задано извне под влиянием внешних факторов (административное воздействие, зарплата, дополнительные льготы, продвижение по службе, условия труда, отношение коллег и начальника) или же исходить от самого человека при наличии у него внутренних векторов мотивации (удовлетворенность содержанием работы, чувство ответственности за результат, при делегировании, стремление к карьере и профессиональному росту, чувство собственника, хозяина при самоотождествлении с результатом работы).

Первая группа факторов мотивации достаточно эффективно действует, когда работа хорошо структурирована и требуется ее четкое исполнение. При необходимости максимально задействовать способности человека, его творческий потенциал более эффективная по своей природе вторая группа факторов.

Только идущее изнутри человека желание способно побудить его творчески относиться к делу, даже выходя за рамки имеющихся инструкций. Особенно внутренняя мотивация важна для должностей, где заранее трудно или невозможно определить процедуру получения результата, а зачастую — и сам результат.

Теория удовлетворения ожидания (К. Левин) исходит из предпосылки соблюдения трех условий [17, С. 184]:

• — усилия = результат;
• — усилия = поощрение;
• — валентность вознаграждения.

Первое условие означает, что человек, выполняя работу, хотел бы ощущать ее значимость, т. е. следует всячески подчеркивать важность результата работы для успеха фирмы, даже если речь идет о должности уборщицы или швейцара. Это стоит недорого, но во многом определяет внутреннее отношение к работе.

Конкурсы наилучшего по профессии, фирменная одежда, информированность о значимости достигнутых результатов и многое другое способствуют формированию культуры уважения к труду.

Второе условие требует соблюдения прямой зависимости между достигнутым результатом и поощрением работника. Чем выше достигнут результат и чем он более значим для предприятия, тем больше должно быть поощрение. При построении системы оплаты труда желательно, чтобы ее переменная часть была привязана к получаемым результатам.

На многих успешных российских фирмах на ключевых должностях переменная часть составляет до 2/3 общего дохода работника и жестко привязана к достигаемому результату.

Третье условие говорит о валентности (значимости) величины вознаграждения для человека. Значимость — ощущение субъективное и, как правило, определяется на основе сравнения, во-первых, с некоторой базовой величиной, во-вторых, с другими ценностными категориями.

Например, 10—20% премии к месячному окладу, скорее всего никак не отразятся на результате труда и лояльности сотрудника к фирме, так как нарушена теория ожидания (валентности).

Премия сравнивается с суммой месячного заработка (мало) и величиной затрат времени, усилий, необходимых для получения заданного результата (не стоит, лучше отдохнуть).

Экспертные опросы показывают, что пороговая величина валентности, мотивирующей к достижению результата, начинается от 50% к базе сравнения.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума и базирующаяся на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижении определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выработанный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

В теории ожидания система мотивации строится на количественных взаимосвязях между входом системы — затратами труда и ее выходом — степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд.

На практике трудность у менеджеров вызывает формирование ценности вознаграждения (валентность). Это объясняется тем, что валентность во многом определяется индивидуально-психологическими особенностями работника, его системой ценностей и предпочтениями.

Отсюда можно сделать вывод, что в теории ожидания человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые, во-первых, приведут к удовлетворению его потребностей, а во-вторых, имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Другими словами, прежде чем совершить что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения. Если результат не имеет ценности для человека, — он не приложит особых усилий для его достижения, и наоборот, при высокой значимости результата человек затратит больше усилий для его достижения.

Можно построить комплексную теорию мотивации, объединяющую содержательный и процессуальный подходы. Для этого воспользуемся возможностью представить валентность результата (субъективную значимость) при помощи иерархической модели А. Маслоу. Тогда мы сможем объединить процессуальную и содержательную логику, описывающую мотивацию сотрудников, а также отразить комплексный, многомерный характер мотивационной сферы.

В комплексной процессуальной теории имеются элементы усилия, результат, валентность теории ожидания В. Врума, а также присутствует блок, отвечающий за справедливость вознаграждения [9, С. 174].

Теория справедливости вознаграждения (С. Адамс) основывается на сравнительной оценке результатов труда и вознаграждения людей между собой. И если человек приходит к заключению, что действия администрации несправедливы, в нем формируется чувство обиды и ни о каком творчестве, инициативном отношении к работе говорить не приходится.

На практике эта проблема решается информированием персонала и стремлением к максимально возможной объективности при оценке результатов труда и системы формирования вознаграждения, пропорциональной достигнутому результату.

Принцип субъективности оценки: завышенные потребности и переоценка своих возможностей. Каждый человек в той или иной мере субъективно оценивает себя и на этой основе формирует внутреннюю неудовлетворенность работой и администрацией предприятия.

Секрет решений такой ситуации достаточно прост и не требует затрат. Необходимо смелее делегировать и давать возможность подчиненному испытать себя на более сложной и ответственной работе.

Однако эффект может быть двойной. Если не получается, человек снижает планку своих притязаний, понимая, что проблема в нем самом. Если же получается, предприятие открывает для себя еще одного ценного работника с высоким уровнем лояльности вследствие карьерного роста.

Принцип охвата: индивидуальный, групповой, всей организации. Реализуя теорию ожидания и справедливости вознаграждения, зачастую трудно определить и измерить индивидуальный результат труда каждого человека. Не нарушая данные теории, можно применить групповую оценку конечного результата, например, работу подразделения, бригады.

Распределение же вознаграждения внутри группы может быть доверено ей самой или ее руководителю, персонально отвечающему за общий результат. К привязке вознаграждения и результатам работы всей организации, особенно крупной, следует подходить осторожно, поскольку нарушается принцип валентности и отсутствует прямая связь между усилиями отдельного человека и общим результатом.

Эксперименты, проводимые в Англии на ряде предприятий по выплате бонусов всему персоналу из общей прибыли, не подтвердили положительного влияния этой меры на результативность труда и лояльность сотрудников.

Все перечисленные теории и принципы мотивации основываются на материальной и нематериальной составляющих. Из приведенных примеров и рассуждений видно, что значимость и той и другой составляющих для формирования механизмов эффективной мотивации чрезвычайно важна.

Наиболее перспективным и эффективным с позиции современной теории и практики является действие долговременных факторов мотивации, для достижения которых требуется длительный период времени, например возможность продвижения по службе. В этом случае персонал работает в режиме самооценки и самоконтроля, что более эффективно, чем прямые методы административного надзора и оплаты труда.

Стабилизирующие виды мотивации прямо не влияют на качество и результат труда. Они, прежде всего, помогают удержать квалифицированный персонал, снизить текучесть кадров.

Однако для эффективного управления в организации недостаточно только мотивации, основанной на интересах человека как индивида. Большое значение имеют поведенческие аспекты мотивации, зависящие от принятых на фирме групповых норм и правил поведения, образующих культуру организации. К поведенческим аспектам мотивации можно отнести такие факторы, как завоевание и сохранение собственного имиджа, признание заслуг, лидерство, атмосферу в коллективе. Данные факторы по своему характеру воздействия относятся к долгосрочной мотивации.

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия на человека (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности[8, С. 283].

Мотивация, рассматриваемая как процесс теоретически может быть представлена в виде шести стадий, следующих одна за другой (рисунок 1.3) [15, С. 169].

Рисунок 1.3 — Стадии процесса мотивации.

Первая стадия — возникновение потребностей. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления. Потребности могут быть самыми различными, условно их можно разбить на три группы: физиологические; психологические; социальные.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость проявить активность (что-то сделать, что-то предпринять).

Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• — что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• — что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• — в какой мере я могу добиться того, что желаю;
• — насколько то, что я могу получить, может удовлетворить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребности. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо получает то, что может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Следовательно, процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность — это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления.

Процесс мотивации выступает как субъект и объект управления, т. е. имеет двуединый характер. Система управления им строится на основе выполнения функций планирования, организации, контроллинга. Кроме этого процесса мотивации, рассматриваемые как система, характеризуются динамичностью и самоорганизацией, и опирается на следующие принципы: функциональная активность; выбор линий поведения; адаптивность; целенаправленность действий; целесообразность функционирования; позитивное подкрепление.