Анализ стимулирования персонала

Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе. Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека/работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

Практика стимулирования на данном предприятии базируется на некоем ощущении руководителем мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на:

ь Видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и функций ь Оценке количественных и качественных результатов труда;

ь Восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования и, прежде всего, оплаты труда.

В хлебопекарной промышленности перспективно применять формы привлечения персонала к процессу управления предприятием посредством делегирования полномочий в процессе работы группы по развитию (по управлению качеством продукта) или проектной группы представителей функциональных служб, организованной по принципу матричной системы управления для выполнения конкретных задач. Эти формы позволяют принимать оперативные и взвешенные решения по модернизации технологического цикла, повышению качества товара, улучшению ассортимента и приемов продвижения продукции. Благодаря таким методам наиболее полно раскрывается потенциал работника; изменения ассортиментного ряда продукции предприятия происходят значительно быстрее и с меньшим количеством неправильных и дорогостоящих решений. Более того, часто только таким методом удается разрешить клубок текущих проблем на динамичном предприятии с круглосуточным режимом работы и доставки.

При разработке системы материального стимулирования персонала российского ОАО — бывшего госпредприятия — приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном вознаграждении.

Задача персонала данного предприятия — расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно состоит из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.

Усилия некоторых менеджеров по увеличению объемов продаж стимулирует то, что максимальные размеры премии не ограничены.

Другая группа специалистов не заинтересована в получении дополнительного вознаграждения за такие усилия, так как это требует с их стороны значительных затрат труда и времени. В этом случае не срабатывает и мотивация к труду через влияние одних членов группы на других. Например, для женщин-работниц старше 40 лет, имеющих детей, сорокалетний возраст — это рубеж, за которым падает восприимчивость к инновациям и динамичным требованиям окружающей среды. В этой группе люди чаще заявляют, что им не нужно «прибавление и вычитание премии» в зависимости от результатов работы. Они требуют стабильного дохода из месяца в месяц и не заинтересованы в нестабильной и неопределенной премии. К этой же группе (в плане мотивации) можно отнести разгильдяев, имитаторов деятельности, временных сотрудников и т. п.

В случае, когда цель по увеличению объема продаж и расширению рынка достигнута или заметно снижается прирост выручки, необходимо пересмотреть систему вознаграждения работников и ввести большее количество показателей для оценки результатов их труда.

В случае недовыполнения или перевыполнения плана по продажам размер премиальных выплат умножается на коэффициент дистрибуции (представленности товара в торговых точках города). Соответственно, если коэффициент дистрибуции меньше единицы, размер премии значительно уменьшается. Таким образом, стимулируется более тщательная работа по размещению наиболее полного ассортимента товаров производителя в наибольшем количестве торговых точек. Величина премии зависит и от представленности товара на полках магазина в соответствии с выработанным фирмой единым стандартом. Это коэффициент мерчендайзинга, отражающий процент торговых точек, в которых были соблюдены стандарты выкладки товара.

Премиальные выплаты также могут варьироваться в зависимости от товарного ассортимента, района размещения товаров. Так, у ОАО «Владхлеб» рассчитываются следующие коэффициенты:

• § территориальный коэффициент, отражающий удаленность обслуживаемого района от производства, степень его освоенности, характер отношений поставщика и покупателя;
• § коэффициент сравнения показателей объема продаж на текущий момент времени с аналогичными показателями за предыдущий период (среднесуточные и среднемесячные показатели);
• § число активных клиентов (покупающих продукцию с интервалом, характерным для продукта данной отрасли) по сравнению с прошлым периодом. Устанавливаются допустимые отклонения (обычно 3−5%) числа активных клиентов. Рассчитывается количество посещений магазина клиентами в день, сальдо (платежный баланс клиента) на конец рассматриваемого периода, число новых клиентов за месяц.

Помимо премиальных выплат, к методам материального стимулирования относятся различные системы штрафных баллов, набираемых по числу нарушений правил и норм распорядка работы, трудовой дисциплины и т. д. Количество баллов, набранных за определенный период, является весомой оценкой работы специалиста.

На заводе практикуется поручение самостоятельных проектов по развитию бизнеса отдельным сотрудникам или торговым представителям. Так, многие торговые представители выполняют индивидуальные задания по продвижению и реализации продукции на определенном сегменте рынка. При этом, будучи «менеджерами района», они уполномочены самостоятельно принимать решения и несут полную ответственность за объемы продаж в конкретном районе города.

2.6 Будущие планы предприятия В течение времени, прошедшего с момента первого заседания бюджетной комиссии на основании полученных замечаний была пересмотрена концепция технического развития. Во вновь подготавливаемом бюджете постараемся перейти от практики «латания дыр» к системе комплексного перевооружения, где конечным результатом является технологическая линия, процесс, производственный участок (таблица 2.7). Обязательно также наличие положительного финансового результата.

Учитывая финансовую ситуацию из плана исключены мероприятия, не дающие в ближайшие 2 года реального прироста выручки или незначительный экономический эффект. Отдельно необходимо рассмотреть мероприятия, касающиеся лицензирования и поддержания надежности и работоспособности оборудования (подготовить отдельный план). Эти мероприятия рассматривать с точки зрения прямой выгоды нельзя.

Планируется в этом году, начиная с марта месяца начать работы по оптимизации системы ППР и текущего обслуживания оборудования, систем, зданий, сооружений с целью снижения затрат на 30%, начать внедрение системы ТРН (производительного обслуживания).

В 2008 году ОАО «Владхлеб» приобрел комплект по производству воды и чайных напитков.

Таблица 2.7 — План технического перевооружения на 2008 и 2009 год.