Способы вхождения на международные рынки

Фирмы пользуются шестью разными способами вхождения на иностранные рынки:

экспорт;

строительные проекты «под ключ» ;

лицензирование;

франчайзинг;

создание совместных предприятий с фирмой принимающей страны;

создание собственного филиала в принимающей стране.

Каждый из способов имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому, принимая решения какой из способов выбрать, международные менеджеры должны тщательно изучить эти преимущества и недостатки.

Экспорт: Как уже отмечалось в предыдущей теме, многие производственные фирмы начинают свою глобальную деятельность как экспортеры и только позже переходят к другому способу обслуживания иностранного рынка.

Преимущества.

экспорт помогает избежать значительных затрат на организацию производственных операций в принимающей стране;

экспортирование может помочь фирме реализовать экономию за счет кривой опыта и местоположения.

Производя продукцию на централизованном предприятии и экспортируя ее на другие национальные рынки, фирма может сэкономить значительные средства благодаря своим глобальным объемам продажи. Именно так «Sony» начала доминировать на мировом рынке телевизоров.

Недостатки.

экспортирование из отечественной базы фирмы может оказаться нецелесообразным, если производство продукции за границей обходится дешевле (то есть, фирма может реализовать экономию на местонахождении, переместив производство куда-либо). Так что фирмам, особенно тем, которые придерживаются глобальной или транснациональной стратегии, возможно, целесообразней производить продукцию там, где комплекс факторных условий является наиболее благоприятным с точки зрения создания ценности, и экспортировать продукцию с этого места в другие страны мира. Этот аргумент относится не собственно к экспорту, а больше к экспорту из страны расположения фирмы. Многие американские фирмы — производители электроники передвинули некоторые свои мощности на дальний Восток в связи с наличием дешевой высококвалифицированной рабочей силы. Затем они экспортируют продукцию из этих мест в остальные страны мира, в частности и в США;

высокие транспортные затраты, которые могут сделать экспортирование нерентабельным, особенно это касается крупногабаритных товаров. Один из способов решения этой проблемы — производить крупногабаритную продукцию в регионах. Такая стратегия позволяет фирме реализовать экономию благодаря крупномасштабному производству и одновременно ограничить свои транспортные затраты. Например, многие мультинациональные химические компании производят свою продукцию в разных регионах, обслуживая при этом несколько стран из одного предприятия;

тарифные барьеры могут сделать экспорт нерентабельным. Так же принятие тарифных барьеров принимающей страной может сделать экспорт рискованным;

последний недостаток стратегии экспорта проявляется тогда, когда фирма делегирует свои маркетинговые операции по каждой из стран, в которой она занимается бизнесом, своему местному агенту (это часто делают фирмы — новички в экспорте). Иностранные агенты нередко предлагают товары фирм-конкурентов, то есть работают на две компании. В этих случаях иностранный агент, очевидно, не справится с работой так хорошо, как сама фирма, если бы она самостоятельно занималась маркетингом. Решить эту проблему можно несколькими способами. Один из них — создать в стране собственный филиал с целью осуществлять местный маркетинг. Таки образом фирма может сохранить жесткий контроль за процессом маркетинга в этой стране, одновременно экономя средства на производстве продукции в одном пункте.

Проекты «под ключ» : Фирмы, которые специализируются на дизайне, сооружении и введении в строй заводов в некоторых отраслях — обычное явление. Реализуя проект «под ключ», подрядчик дает согласие выполнить каждую деталь проекта для иностранного заказчика, в том числе подготовить персонал. После выполнения условий контракта иностранный клиент получает «ключ» от готового к эксплуатации завода — отсюда и происходит термин «под ключ». Это способ экспорта технологических процессов в другие страны. Проекты под ключ наиболее распространены в химической, фармацевтической, нефтеочистительной и металлообрабатывающей отраслях, где пользуются сложными, дорогими производственными технологиями.

Преимущества:

ноу-хау, необходимое для запуска и управления технологически сложным процессом, таким, как очищение нефти и обработка стали, является ценным активом. Проекты «под ключ» — это способ получения от такого актива значительной экономической прибыли. Такая стратегия особенно полезна там, где прямые иностранные инвестиции ограничиваются правительственным регулированием в принимающем государстве;

кроме этого стратегия «под ключ» часто менее рискованны, чем традиционные прямые инвестиции. В стране с нестабильным политическим и экономическим положением долгосрочные инвестиции имеют для фирмы большой риск (например, национализации или экономического коллапса).

Недостатки:

фирма, которая заключает соглашение «под ключ» не имеет в иностранном государстве долгосрочных интересов. Это может стать недостатком в том случае, если позже эта страна окажется главным рынком для товара, технология производства которого была экспортирована. Один из способов решения этой проблемы — акционерная часть в производстве;

фирма, реализующая проект «под ключ» вместе с иностранным предприятием, может создать себе конкурента;

если производственная технология фирмы является источником конкурентного преимущества, продажа этой технологии через проект «под ключ» означает, что фирма продает свое преимущество потенциальным или фактическим конкурентам.

Лицензирование: Лицензионное соглашение — это соглашение, по которому лицензиар дает право на интеллектуальную собственность другому лицу (лицензиату) на определенный период, а в ответ получает от лицензиата вознаграждение (роялти) за лицензию. К интеллектуальной собственности относятся патенты, изобретения, формулы, процессы, дизайн, авторские права и торговые марки. Например, компания «Ксерокс», изобретатель фотокопировального устройства, для того чтобы войти на японский рынок, создала совместное предприятие с «Фуджи Фото», известное под названием «Фуджи-Ксерокс». Дальше «Ксерокс» по лицензии передала свое копировальное ноу-хау «Фуджи-Ксерокс». В ответ «Фуджи-Ксерокс» выплатила компании «Ксерокс» роялти в сумме 5% от чистых поступлений, которые «Фуджи-Ксерокс» получила от продажи копировальных аппаратов, произведенных на основе патентованного «Ксерокс» ноу-хау. В случае «Фуджи-Ксерокс» лицензия сначала предоставлялась на 10-летний срок, а затем этот срок несколько раз продлевали. Кроме этого, лицензионное соглашение между «Ксерокс» и «Фуджи-Ксерокс» ограничивала объем прямых продаж «Фуджи-Ксерокс» в страны азиатско-тихоокеанского региона (хотя «Фуджи-Ксерокс» поставляет «Ксерокс» фотокопировальными машинами в Северную Америку под маркой «Ксерокс»).

Преимущества:

при заключении типового лицензионного соглашения лицензиаты вкладывают большую часть капитала, необходимого для поддержания зарубежного производства. Таким образом, главное преимущество лицензирования — фирма может избежать затрат на развитие бизнеса и риска, связанного с выходом на иностранные рынки;

лицензирование привлекательно для фирмы, которой не хватает капитала для развития зарубежных операций;

привлекательно для фирмы, которая не желает выделять значительные финансовые ресурсы для незнакомого или политически нестабильного рынка;

к лицензированию прибегают фирмы, которые стремятся выйти на иностранные рынки, но не могут это сделать из-за наличия барьеров в инвестировании. Именно это было причиной создания совместного предприятия «Фуджи-Ксерокс». Ксерокс хотела выйти на японский рынок, но правительство Японии не позволило создать ей в стране собственный филиал;

лицензирование широко применяется тогда, когда фирма владеет интеллектуальной собственностью, которую можно применять на практике, но сама фирма не желает пользоваться этой собственностью. Например, в 50-х гг. в лабораториях Белла компании «АТ&Т» впервые изобрели транзисторный приемник, однако «АТ&Т», не желая производить транзисторы, продала технологию другим компаниям, таким как «Техаs Instruments» .

Недостатки:

лицензирование не обеспечивает фирме достаточного контроля за процессами производства, маркетингом, а также за стратегией, необходимой для реализации экономии благодаря кривой опыта и на местоположении;

конкуренция на мировом рынке требует от фирмы координации стратегических усилий в разных странах с использованием прибылей, полученных в одной стране, для поддержки конкурентного наступления в другой. По своей природе лицензирование ограничивает способность фирмы действовать таким образом. Лицензиат вряд ли будет позволять многонациональной фирме пользоваться своими прибылями (кроме тех, которые оплачиваются в форме роялти) для поддержки другого лицензиата, который действует в другой стране;

риск связанный с продажей лицензий на технологические секреты иностранцам. Технологические преимущества лежат в основе конкурентного преимущества большинства многонациональных фирм. Они, как правило, стремятся контролировать процесс использования своего ноу-хау, а продавая за лицензию свою технологию, фирма может быстро утратить контроль над ней. Многие фирмы допустили ошибку, полагая, что могут сохранить контроль над своим ноу-хау в рамках лицензионного соглашения.

Такой риск можно уменьшить двумя способами:

заключить с иностранной фирмой соглашение о кросс-лицензированиии. В соответствии с таким соглашением, фирма может продать лицензию на ценную интеллектуальную собственность иностранному партнеру, однако в придачу к оплате роялти она может требовать от своего партнера продажу лицензии на какую-либо его интеллектуальную собственность. Считается, что такие соглашения уменьшают риск, связанный с лицензированием технологического ноу-хау, поскольку лицензиат осознает: в случае нарушения им лицензионного соглашения (использования полученных знаний для прямой конкурентной борьбы с лицензиаром), лицензиар может поступить аналогично. Соглашения на кросс-лицензирование делают фирмы заложниками друг друга, что уменьшает вероятность их взаимного противостояния. Такие соглашения о кросс-лицензировании распространены в отраслях с высокой технологией;

воспользоваться моделью «ФуджиКсерокс» и привязать соглашение на лицензирование ноу-хау к созданию совместного предприятия, в котором и лицензиар, и лицензиат получат наибольшие пакеты акций. такой подход согласует интересы лицензиара и лицензиата, поскольку оба будут заинтересованы в успешной деятельности предприятия.

Франчайзинг: Во многих отношениях франчайзинг подобен лицензированию, но предусматривает обязательства на более длительный срок, чем лицензирование. Франчайзинг — это специальная форма лицензирования, по которой франчайзер не только продает интеллектуальную собственность (преимущественно торговую марку) франчайзе, но и настаивает, чтоб последний согласился на жесткие правила ведения бизнеса. Франчайзер часто помогает франчайзе вести бизнес на долгосрочной основе. Как и в лицензировании, франчайзер как правило получает роялти, которое составляет определенный процент поступлений франчайзе. В то время как лицензирование преимущественно практикуется производственными предприятиями, к франчайзингу обращаются в основном фирмы сферы услуг. Ярким примером фирмы, которая выросла благодаря использованию стратегии франчайзинга, является «McDonald's» .

Преимущества:

Подобны преимуществам лицензирования (как способа вхождения). Фирма избавляется от многих своих затрат и риска самостоятельного выхода на иностранный рынок. Вместо этого риск и затраты ложатся на франчайзу. Таким образом, для него это является хорошим стимулом, чтобы быстрее создать прибыльное предприятие. Так, пользуясь стратегией франчайзинга, сервисная фирма может быстро и с меньшими затратами обеспечить глобальное присутствие, как это сделала «McDonald's» .

Недостатки:

Недостатки не так четко выражены как в случае с лицензированием. Поскольку франчайзингом часто пользуются компании в сфере услуг, нет оснований волноваться о координации производства с целью экономии средств благодаря кривой опыта и на местоположении. Однако:

франчайзинг может помешать способности фирмы перекачивать прибыли из одной страны для поддержки конкурентного наступления в другой;

существенным недостатком франчайзинга является контроль качества. В основе франчайзинговых соглашений лежит информирование потребителей о качестве продукции фирмы через ее торговую марку. Один из способов борьбы с этим недостатком — создание в каждой стране, куда фирма распространяет свою деятельность, собственного филиала. Филиал может быть полной собственностью компании или совместным предприятием с иностранной компанией. Филиал берет на себя права и обязанности создать франчайзинговые предприятия в определенной стране или регионе. Например, «McDonald's» создает сеть подчиненных ей франчайзи во многих странах. Такие франчайзинговые фирмы преимущественно являются совместными предприятиями «McDonald's» и местной компании. Близость франчайзинговых фирм и их небольшое количество позволяет уменьшить затраты на контроль за их деятельностью. Кроме того, поскольку филиал (или франчайзи) хотя бы частично принадлежит фирме, последняя может назначит на работу собственных менеджеров, чтобы обеспечить надзор за деятельностью филиала. Такая организационная структура оказалась очень продуктивной для «McDonald's», «Hilton International» и др. фирм.

Совместные предприятия.

Преимущества:

фирмы выигрывают от знания местным партнером условий конкуренции, культуры, языка, политических и деловых систем принимающей страны.;

если затраты на разработку продукцию и риск выхода на иностранные рынки значительны, фирма может выиграть, поделив эти затраты и риск со своим местным партнером;

во многих странах, исходя из политических условий, СП являются единственным реальным способом вхождения на рынок. Результаты исследования показывают, что СП с местным партнером не терпят неприятности от значительного риска национализации или других форм государственного вмешательства. Это является следствием того, что местные партнеры очевидно, имея определенное влияние на формирование политики принимающего государства, выступают против национализации или государственного вмешательства.

Недостатки:

как и в случае с лицензированием, фирма, входящая в СП, рискует передать партнеру контроль за своей технологией;

СП не обеспечивает фирме должного контроля за своими филиалами, а такой контроль бывает необходим для экономии средств за счет кривой опыта и на местоположении. Так же фирма не имеет возможности контролировать и деятельность иностранного филиала, а значит, вероятно теряет при этом возможность координировать глобальное наступление на своих конкурентов;

совместная собственность может стать причиной конфликтов и борьбы за право контроля между фирмами-инвесторами, у которых разные цели и разные взгляды на возможную стратегию.

Собственные филиалы: Создав собственный филиал, фирма удерживает 100% акций.

Преимущества:

если конкурентное преимущество фирмы основано на компетенции в сфере технологии, собственный филиал — лучший способ вхождения, поскольку уменьшает риск потери контроля над своими знаниями. Этим способом вхождения пользуются фирмы с высокоразвитыми технологиями;

наличие собственного филиала обеспечивает фирме жесткий контроль за операциями в разных странах, необходимый для глобального стратегического координирования (т. е. использование прибылей из одной страны для поддержания конкурентного наступления в другой);

наличие собственного филиала может стать необходимым, если фирма старается реализовать экономию на местонахождении и благодаря кривой опыта (как это делают фирмы, придерживающиеся глобальной и транснациональной стратегий).

Недостатки:

Создание собственных филиалов — дорогой способ обслуживания иностранного рынка. Фирмы, действующие таким образом, несут значительные затраты и рискуют. Риск, связанный с приобретением бизнес опыта в новой культурной среде уменьшится, если фирма приобретет в принимающей стране предприятие. Однако приобретение вызывает дополнительные проблемы, в частности попытки согласовать разные корпоративные культуры. Эти проблемы могут перевесить выгоды от приобретения предприятия.