Управление на General Motors

В перестройке системы управления фирмы General Motors, как в капле воды, отразились главные направления поисков эффективных управленческих решений, соответствующих сегодняшним требованиям хозяйствования.

В начале 80-х годов американское автомобилестроение оказалось в нелегком положении. Японские автомобили захватили до одной четверти американского рынка. Попытки повысить конкурентоспособность компаний США массированными инвестициями в новое оборудование и строительство ожидаемых результатов не принесли. Примерно к середине 80-х годов акцент перемешается в сторону радикального изменения организации управления.

Для General Motors, как и для многих других американских фирм, наиболее сложной оказалась проблема изменения основ управленческого мышления, преодоления бюрократических тенденций в принятии решений и их осуществлении. Организационные мероприятия были направлены на дебюрократизацию управления, избавление от бесчисленных заседаний, согласований, составления отчетов и справок, переориентацию на реальные конечные результаты. Создание «корпорации будущего», по словам главы компании Р. Смита, требует огромных усилий по перестройке внутрифирменного управления, поскольку нынешние управленческие структуры абсолютно бессистемны.

Стремительное развитие многих корпораций (к которым Н. Р. Смит относит и GM) привело к тому, что их управление превратилось в лабиринт не связанных между собой, не скоординированных и даже конкурирующих систем. По мере роста корпораций небольшие подсистемы управления, первоначально приносившие успех, попросту увеличивались в размерах. Различные системы продолжали развиваться и расти независимо друг от друга, преследуя свои узкие цели. В результате компания часто мало отличалась от простой суммы функциональных империй, созданных руководителями соответствующих служб, слепо преданных только своим ведомствам. Эти руководители презрительно и даже враждебно относились к другим службам и без всякой симпатии — к общефирменному системному подходу в управлении. По их мнению, такой подход неминуемо должен был разрушить стены, которые они столь тщательно возводили вокруг своих империй. Даже современная техника, в частности компьютерная, не смогла сломать эти «крепостные валы». Вместо этого каждая служба обзавелась компьютерами и стала ревностно оберегать собственные программное обеспечение и данные.

В настоящее время в General Motors работают почти 900 тыс. чел., из них более 130 тыс. — «белые воротнички2 (это только в североамериканских автомобильных подразделениях).

Оказавшись перед необходимостью совершенствования управления, руководство GM обращается к специализированным консультативным фирмам, в частности McKinsey. Проведенная с ее участием аттестация внутри корпоративной супергруппы «Chevrolet — Pontiac — Canada» выявив сотни лишних штатных единиц; анализ работы отдела кадров показал, что впустую тратится примерно 20% рабочего времени. Изучение работы отдела маркетинга дало аналогичную картину.

Такого рода обследования послужили основой принятия конкретных решений. Так, к 1990 г. аппарат управления фирмы был сокращен на четверть. Разумеется, не все в корпорации с энтузиазмом следили за подобным ходом событий. Большинство управляющих избрало тактику пассивного сопротивления. Открыто не высказывая недовольства, они сознательно не меняли стиль действий, методы управления.

Пассивное сопротивление — результат того, что в психологии получило название «благоприобретенной беспомощности». Специалист или группа так долго приучались действовать по приказу, что просто не в состоянии принять самостоятельного решения, когда в этом возникает необходимость. Именно это служит одним из главных препятствий на пути реорганизации корпорации. Изменить коренным образом содержание и стиль работы аппарата управления, оживить «замороженную середину» — в этом руководство фирмы видело смысл и основную задачу реорганизации.

Вскоре после первой мировой войны General Motors осознала серьёзность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции фирмы, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство фирмы пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, GM стала переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остаётся решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Перестройка организационной структуры General Motors началась с выделения в 1981 г. в самостоятельную группу всех операций по проектированию, производству и маркетингу грузовых автомобилей и автобусов. Год спустя упразднили прежние инженерно-технические службы и конструкторские бюро и вместо них создали инженерные центры, объединившие функции проектирования и дизайна автомобилей, их деталей и узлов, а также разработки и совершенствования технологических процессов.