Теоретические основы использования психологических методов управления в организации

Управление персоналом в условиях рынка труда

На советских предприятиях управление персоналом осуществлялось. Но накопленный опыт оказался непригодным или недостаточным для современных коммерческих организаций — страховых, финансовых, торговых и прочих. Почему? Потому, что приходиться действовать в условиях реального рынка с его острой конкуренцией и, в частности, в условиях реального рынка труда. (4, с. 294).

Рассмотрим кратко основные рыночные моменты, определяющие особенности управления персоналом в современной организации:

• 1. Рост цены ошибок в работе с персоналом. Лозунг «Кадры решают все!» был воздвигнут давно. Но реально даже слабое предприятие, со слабыми кадрами продолжало существовать, не разорялось. Теперь иначе. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать конкуренции и обанкротиться. За ошибки в работе с персоналом теперь приходиться платить значительно дороже.
• 2. Усложнение задач работы с персоналом. Необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к работникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям становиться все труднее. Конкуренция между компаниями за право нанять лучших работников становиться все острее, а «охота за головами» принимает массовые масштабы. Но мало только нанять сильных работников. Как сделать, чтобы они «выкладывались» на работе? Как сделать, чтобы они в профессиональном плане не стояли на месте и развивались? Как сделать, чтобы они не ушли к конкурентам? Кого удерживать, а кого заменять? Сложных задач в работе с персоналом стало значительно больше.
• 3. Рост самостоятельности компаний в работе с персоналом. Не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на разных предприятиях. Административного давления на предприятия сверху стало значительно меньше. И то, как будет вестись кадровая работа, в значительно большей степени зависит от самой компании, от ее руководства, от инициативы и компетентности.
• 4. Коммерциализация работы с персоналом. Раньше кадровые службы компаний были далеки от коммерции. Кромке расходов на содержание персонала отдела кадров со скромными зарплатами сотрудников других расходов на многих предприятиях не было. Даже повышение квалификации сотрудников сплошь и рядом оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров компаний не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. Теперь все иначе. (5, с. 301)

В современных, успешно работающих компаниях кадровые службы имеют свой бюджет. Приходиться тратиться на объявления в СМИ о подборе работников, на кадровые агентства, на оплату тренингов, на мероприятия по созданию и поддержанию корпоративной культуры. В качестве ориентира можно указать, что бюджет кадровой службы может составлять примерно 10% от фонда оплаты труда работников компании. Задача кадровой службы — оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно.

В новых условиях именно от кадровой службы компании нужно требовать грамотных предложений и решений по оплате труда и стимулированию труда работников. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, сколько будет много и сколько будет мало в оплате труда. И как эти деньги лучше выплачивать, чтобы создать заинтересованность работников в улучшении работы.

Если работники не уходят из компании, значит им платят слишком много, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если работники уходят часто и возникает значительная текучесть, результаты работы снижаются, а компания приобретает головную боль и расходы по замене работников. Кадровая служба должна помочь найти оптимум.

Хорошо налаженная работа с персоналом помогает оптимизировать расходы и увеличивает прибыль компании.

5. Основные функции управления персоналом в современной организации. На Западе термин «Управление пе6рсоналом» в последние десятилетия почти вытеснен термином «Управление человеческими ресурсами». И соответствующие спе5циалисты или подразделения теперь обычно именуются менеджерами по человеческим ресурсам или отделами человеческих ресурсов. За переменой слов стоит принципиальное изменение роли и места управления персоналом в деятельности компании.

Успех компании во все большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. Главная задача работы с персоналом современной организации — создать и умножать человеческие ресурсы компании, повышая их качество.

Исходя из этой задачи определяются основные функции кадровой службы компании. Если взять современный западный учебник по управлению человеческими ресурсами и если посмотреть функции успешно работающих компаний, то мы увидим удивительное сходство. Существуют объективно обоснованные модели того, как должно осуществляться сейчас управление персоналом в условиях рынка.

К основным функциям управления персоналом в современной организации можно отнести следующее:

• 1. Формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие (процедуры).
• 2. Проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам.
• 3. Подбор персонала.
• 4. Оценка и аттестация персонала. Вывод и перемещение работников.
• 5. Обучение и профессиональное развитие работников.
• 6. Работа с кадровым резервом, планирование карьеры работников.
• 7. Совершенствование оплаты и стимулирование труда.
• 8. Формирование корпоративной культуры компании и управление внутри фирменным климатом. Нематериальная мотивация работников.
• 9. Обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства.
• 10. Кадровое делопроизводство.

Приведенный перечень не нужно рассматривать как стандарт. В разных книжках и практике разных компаний формулировки функций и их группировка могут различаться. Но в целом этот перечень достаточно хорошо отражает состав того, что должно делаться в успешно работающей современной организации для эффективного управления человеческими ресурсами. В последующих публикациях мы более подробно рассмотрим то, как основные функции управления персоналом могут быть успешно реализованы на практике.

В зависимости от размера организации и степени ее управленческой зрелости возможны разные решения:

• 1. Сам себе кадровик. В небольшой организации (до 50 человек) ее руководитель одновременно сам осуществляет почти все функции управление персоналом. Ведение кадрового делопроизводства поручается секретарю или бухгалтерии.
• 2. Менеджер по персоналу. Если компания растет, то руководитель все острее чувствует, что времени на работу с персоналом не хватает, а работа эта очень важна и ею нужно регулярно заниматься. Указанная выше граничная численность работников (50 человек) является приблизительным ориентиром. Часто первого менеджера по персоналу компания старается взять на небольшую зарплату. Этому работнику вменяется в обязанности, прежде всего, заниматься подбором персонала и делопроизводством. Позже приходит осознание того, что выгоднее платить работнику несколько больше, но иметь профессионала, способного разгрузить руководителя от более широкого круга задач и решать эти задачи лучше.
• 3. Кадровая служба. В британской торговой компании «Маркс и Спенсер» на одного сотрудника кадровой службы приходится примерно 40 сотрудников компании. В свое время эта компания была признана лучшей компанией года, а ее опыт подробно описан в переведенной на русский язык книге. Треть этой книги посвящена опыту работы с персоналом. В «продвинутых» российских компаниях на одного сотрудника кадровой службы приходиться обычно от 50 до 100 работников компании.
• 4. Линейные руководители. Начальники разного уровня, имеющиеся в компании, регулярно выполняют те или иные функции по управлению своим персоналом. Для того чтобы они делали это хорошо, их тоже нужно учить. Например, правильному проведению собеседований при найме на работу. Чтобы они оценивали не только профессионализм и общее впечатление, а принимали комплексные решения, учитывая также заинтересованность, управляемость, совместимость и безопасность кандидатов.

На кадровую политику, содержание и специфику управления персоналом влияют как внешние по отношению к организации, так и внутренние факторы. (7, с. 73).

Из внешних факторов назовем лишь некоторые:

• 1) политическая, экономическая обстановка в стране и за рубежом;
• 2) законодательство — налоговое, трудовое, гражданское, др.;
• 3) уровень конкуренции в сфере деятельности организации;
• 4) покупательная способность потребителей товаров и услуг;
• 5) ситуация на рынке труда (профессионально-квалификационный состав претендентов на свободные рабочие места, наличие конкуренции, цена рабочей силы и др.);
• 6) деятельность профессиональных и общественных объединений работников (их инициатива и настойчивость во взаимоотношениях с работодателями по отстаиванию прав в обеспечении занятости и оплаты труда, действенность региональных и отраслевых тарифных соглашений и др.).

Кроме того, необходимо учитывать, что мы живем в век скоростей. Каждые восемнадцать месяцев удваивается мощность компьютера, параллельно увеличиваются возможности обработки и передачи информации, упрощается доступ к информационным ресурсам. В этих условиях способность организации быстро принимать решения и действовать становится таким же важным источником конкурентного преимущества, как и способность снизить цену товаров и услуг.

Среди внутренних факторов организации наиболее значимыми являются:

• 1) цели организации, их понимание и принятие каждым работником;
• 2) стиль и структура управления;
• 3) условия труда (месторасположение организации, наличие рабочих мест с вредными и опасными условиями труда, продолжительность рабочего дня, степень свободы действий при решении производственных задач и др.);
• 4) максимальное использование профессионального потенциала каждого работника.

Целью функционирования служб управления персоналом во внешней сфере организации является поиск кандидатов на трудоустройство, обладающих высокой квалификацией, чьи жизненные ценности полностью вписываются в систему ценностей организации. Это чрезвычайно сложный процесс, и в нем субъект кадровой работы (служба управления персоналом) выполняет роль связующего звена между внешней и внутренней средой организации.

Кардинальные изменения во внешней и внутренней среде организации требуют столь же кардинальных изменений в управлении персоналом.

Первый этап — объединение всех структурных подразделений, занимающихся наймом и увольнением, мотивацией, условиями труда и быта работников, в единую службу управления персоналом.

Эта новая служба должна быть оснащена крепкой материально-технической базой и укомплектована, кроме традиционных инспекторов по кадрам и подготовке кадров, также и юристами, социологами, психологами и физиологами. В ней должны быть отделы или работники по связям с прессой и организации производственных взаимоотношений.

Особое место в перестройке кадровых служб отводится ее руководителю — директору по управлению персоналом. Он должен отвечать высоким требованиям, иметь необходимые навыки и опыт работы.