Профессиональные качества руководителя, психологические особенности и методы формирования его личности

• Введение
• Глава 1. Личностные качества и способности руководителя как фактор его успешной деятельности в системе управления
• § 1.1 Психологические особенности личности руководителя
• § 1.2 Гендерные особенности личности руководителя
• Глава 2. Методы формирования личности эффективного руководителя
• § 2.1 Роли и функции руководителя
• § 2.2 Методы формирования психологических компонентов личности руководителя
• Заключение
• Литература

Как социальное явление и сфера человеческой практики управление появилось задолго до того, как оно стало предметом научного исследования.

Людям свойственны способности и потребность к совместной работе, а это требует координации их действий, согласования, кооперации, т. е. управления совместной деятельностью. На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие пытались решить ее, но их труды не составляли обобщенную теорию. И только во второй половине XIX века после победы промышленной революции на Западе ситуация изменилась, т.к. крупные фирмы требовали большое количество руководителей высшего и среднего звена, способных принимать грамотные управленческие решения, способных работать с людьми, компетентных и умеющих соизмерять свою деятельность с существующими законами.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что центральное место в процессе решения многих задач менеджмента в школе принадлежит человеку — руководителю школы, которому приходится сталкиваться с возрастающей сложностью новых задач и нести все большую ответственность за их решение и конечные результаты. И очень важно выяснить, как руководитель школы решает сложные задачи, какие личностные характеристики позволяют ему находить оптимальные решения, делают его профессионалом своего дела, как сформировать эти качества.

Проблема профессионализма интересует многих ученых. Выяснению влияния определенных качеств на эффективность руководства были посвящены достаточно многочисленные эмпирические исследования. Так, в результате огромной аналитической работе Стогдилл обнаружил существенные расхождения в исследованиях о значимости для успешного руководства таких качеств как интеллект, красноречие, самообладание, рассудительность, оптимизм, решительность и др. и в тоже время к качествам, способствующим успеху руководителей, часто относятся энергичность, интеллект, социальный статус, трудовая мотивация, доминирование, уверенность в себе, социальные навыки и ответственность.

Раньше во многих пособиях по менеджменту и книгах по управлению личность не была предметом исследования, так как все внимание уделялось планированию, экономике, маркетингу, организационно-технической стороне. И только позже, после осознания роли групп и составляющих ее членов в процессе труда, начали активно изучать основные характеристики групп, человеческий фактор, поведение личности и личность руководителя.

Личность — это самое главное в человеке, важнейший его социальный признак, если человек — носитель самых разных свойств, то личность — это основное его свойство, в котором проявляется его общественная сущность и отражает отнесенность человека к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре, науке и т. д.

Значение менеджеров ныне настолько возросло, что на Западе говорят о «революции менеджеров», управляющих крупнейших фирм, корпораций, экономическая и научно-техническая значимость которых в мире сравнима со значимостью крупных и средних государств.

Руководитель как субъект управления выполняет разные роли, в том числе роль координатора, организатора членов социальной группы, осуществляет разными средствами социальное влияние в коллективе, использует четко регламентированные субординационные отношения. Все это усиливает актуальность нашего исследования.

Цель исследования: изучить профессионально-значимые качества руководителя, психологические особенности и методы формирования его личности.

Объект исследования: процесс формирования личности руководителя как субъекта управления.

Предмет исследования: профессионально-значимые качества руководителя.

личность руководитель психологический гендерный Гипотеза исследования: эффективность деятельности руководителя находится в прямой зависимости от развития в нем профессионально-значимых личностных качеств.

Задачи исследования:

1. Изучить личностные качества руководителя;

2. Выделить основные роли и функции руководства и сферы управленческого взаимодействия.

3. Определить методики формирования психологических качеств личности руководителя.

Методы исследования: анализ управленческой литературы, наблюдение, тестирование.

Структура: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Личностные качества и способности руководителя как фактор его успешной деятельности в системе управления

§ 1.1 Психологические особенности личности руководителя

Профессионально подготовленные руководители (менеджеры) отличаются друг от друга по эффективности руководства. Опрос выдающихся менеджеров Европы, США и Японии показал, что они выделяют следующие факторы, обеспечивающие успех в управленческой деятельности:

1) желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера;

2) умение работать с людьми (общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на них);

3) гибкость, нестандартность, оригинальность мышления;

4) оптимальное сочетание рискованности и ответственности в характере;

5) способность предвидеть будущее развитие событий, последствия решений, интуиция;

6) высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.

Первые пять из шести важнейших факторов преуспевающих менеджеров тесно связаны с психологическими качествами личности.

Качествами, противопоказанными менеджеру, являются: повышенная чувствительность, высокая неуравновешенность, тревожность.

Разумные личные цели и четкие личные ценности менеджера можно выделить особо как крайне важные для успеха в деловой карьере и личной жизни. В. Франкл в своей книге «Человек в поисках смысла» выделил три группы позитивных смыслов ценностей:

1) ценности творчества;

2) ценности переживания;

3) ценности отношения.

1) Ценности творчества реализуются через труд человека. В своем труде он выражает свои способности и индивидуальные особенности, вносит определенный личностный смысл в свою работу. Понимание человеком смысла своего труда делает его творческим, более продуктивным.

2) Ценности переживания проявляются в чувствительности человека к различным явлениям окружающего мира — к людям, природе (растениям, животным). Способность к сопереживанию — эмпатию — психологи понимают как эмоциональную отзывчивость, чувствительность, внимание к другим людям, их проблемам, радостям и горестям; стремление оказывать помощь и поддержку. Развитие эмпатии подразумевает развитие гуманистических ценностей личности, личностный рост. Без этого невозможна полная самореализация личности. Эмпатия соединяет человека с миром людей и помогает ему не чувствовать свое одиночество.

3) Ценности отношения связаны с реакцией человека на ограничение его возможностей, когда он оказывается во власти обстоятельств, которые не может изменить. Мерой состоятельности человека как личности является то, как относится к своей судьбе, тяготам жизни, неудачам, ошибкам, какую позицию по отношению к ним занимает.В. Франкл отмечает, что благодаря наличию ценностных отношений, человеческое существование не может оказаться бессмысленным. Критическое осмысление собственных ошибок без жесткой критики является мощным психологическим стимулом обретения уверенности в себе. Право на ошибку имеет каждый («на ошибках учатся»), но последствия ошибок должны быть проанализированы как ценный опыт прошлого, урок, который преподнесла жизнь. Чрезмерно критичное отношение к себе мешает творчеству, самовыражению и порождает страх неудачи в будущем.

Каждый человек выполняет свое предназначение, реализует уникальный смысл своей жизни, ориентируясь на различные ценности. Это помогает ему задуматься над смыслом в жизни, что само по себе является нормальным проявлением роста личности.

Об эффективности работы руководителя можно судить по определенным критериям. Основным критерием оценки деятельности руководителя является конечный результат труда всего коллектива, в котором соединены усилия и руководителя, и исполнителей. С экономической точки зрения, таким критерием ваяется прибыль предприятия (организации). Однако прибыль — это не единственный критерий оценки эффективности труда руководителя. Наряду с ним существуют и другие, которые можно разделить на психологические и непсихологические, имеющие тесную взаимосвязь.

К психологическим критериям эффективности руководства относятся:

· психолгический климат коллектива;

· удовлетворенность членством в коллективе;

· мотивация членов коллектива;

· самооценка коллектива;

· авторитет руководителя.

К непсихологическим относятся:

· производительность, качество продукции;

· экономичность;

· нововведения;

· снижение издержек;

· прибыльность;

· уменьшение текучести кадров.

С точки зрения психологии, такие функции управления, как мотивация и регулирование (наряду с планированием, организацией, контролем), являются наиболее значимыми. Признанные в мире авторитеты в области менеджмента отмечают: «Хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать» (Ли Якокка). «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к тем внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автоматику — как на главный источник производительности» (Т. Питерс, К. Ротермеа). «Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А. Морита).

Чтобы побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично на организацию, руководитель должен:

1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, используя регуляторы мотивации;

2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы, которые стимулируют энергию подчиненных.

Личностные характеристики руководителя непосредственно связаны с его психикой, субъективными качествами, прирожденными, приобретенными или развитыми способностями. Ведущее место среди них занимает интеллект, характеризующий умственные способности и развитие личности.

Издавна считалось, что в целом руководитель умнее своих подчиненных и эффективность его деятельности, прямо зависит от его интеллектуального уровня. Однако исследования, проведенные в 60-х годах американским индустриальным психологом Е. Гизелли, поставили под сомнение такие представления. На основе обобщения их результатов он сделал вывод, что между уровнем интеллекта и эффективностью руководства нет прямой связи. Наиболее значительных результатов в менеджменте достигают люди не с самым высоким и не с самым низким уровнем интеллектуального развития, а со средними интеллектуальными способностями.

Известным подтверждением этого вывода явились и результаты исследований японских фирм Т. Коно. Они, в частности, показали, что студенты-отличники, поступив на работу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. Коно объясняет это главным образом тем, что такие студенты не отличаются умением налаживать отношения с другими людьми, инициировать и поддерживать коллективные действия в целом. Умение такого рода — одно из первейших условий деловой карьеры в Японии.

Идею Коно о сложном характере влияния умственных способностей на карьеру и эффективность руководства детально разработали Ф. Фидлер и А. Лейстер. Эти ученые на основе собственных исследований пришли к выводу о том, что влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано рядом факторов, которые могут ослаблять позитивные корреляции данными параметрами. К их числу относятся: мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством. Влияние интеллекта на эффективность зависит в первую очередь от его мотивации, стремления занимать высокие посты и добиваться высоких результатов. Скажем, руководитель с таким складом ума может считать весьма относительной свою мотивацию, оправдывая это, например, «бренностью земной жизни», ограниченностью и «одномерностью» производственной роли, относительностью ценностей успеха, карьеры и т. п., приоритетом других, внепроизводственных ценностей типа личной автономии и свободы, интеллектуального или художественного творчества, общения с интересными людьми, досуга и т. п.

Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой авторитет, а то и должность, частенько недолюбливают «слишком умных» и стараются либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к руководящим постам, дабы не делать из них потенциальных конкурентов себе.

Вот почему при оценке роли интеллекта в деятельности руководителя необходимо учитывать особенности его ума, которые достаточно сложно адекватно определить с помощью имеющихся тестов и методик, а также различные факторы, опосредующие влияние интеллекта. В среднем же руководители имеют более высокий уровень интеллектуального развития, чем их подчиненные. Среди них немало ярких личностей и выдающихся умов.

Интеллектуальный уровень руководителя связан с рядом других его важнейших качеств. В литературе выделяются весьма разнообразные личные качества руководителя. Их логически упорядоченный и весьма обоснованный перечень предлагает P.Л. Кричевский. Основываясь на его классификации, а на материалах других авторов, к наиболее важным личностным качествам эффективного руководителя (помимо уже рассмотренного интеллекта) можно отнести следующие:

· доминантность, т. е. стремление влиять на других людей. Эта черта прямо связана со стремлением к лидерству и мотивацией руководства;

· уверенность в себе. На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить, и напротив, неуверенный в себе, постоянно сомневающийся и колеблющийся руководитель не вызывает доверия и не способен объединить и мобилизовать людей на выполнение заданий;

· самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководитель должен уметь контролировать свое поведение, невзирая на эмоции, не выказывать личные пристрастия или неприязнь к отдельным работникам, быть в отношениях со всеми ровным и объективным. Конечно, он, как и любой человек, не может не испытывать положительных и отрицательных эмоций. Постоянное подавление эмоций может негативно сказаться на здоровье, вызвать различного рода неврозы, гипертонические, язвенные и другие заболевания. Поэтому очень важно находить время для эмоциональной разрядки, которую могут дать спорт, туризм, хобби, активное семейное и иное общение и т. д.;

· креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддерживать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться;

· целенаправленность, стремление к достижению цели. Руководителями чаще становятся люди целеустремленные, ставящие перед собой определенные цели и упорно добивающиеся их реализации. Это — важная составная часть мотивации руководства;

· предприимчивость, готовность к обоснованному риску. В условиях рынка менеджер должен обладать способностью, замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать, стремясь при этом максимально предвидеть последствия;

· решительность, готовность брать на себя ответственность. Эффективно осуществляющий свои управленческие функции руководитель не может обращаться по любому поводу к начальству или готовить коллективные решения, снимающие личную ответственность. Он не должен упускать благоприятных возможностей достижения целей, но обязан своевременно пресекать негативные поступки и тенденции;

· надежность в отношениях с подчиненными руководством и клиентами. Не обладающий такими качествами руководитель утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле;

· общественник, умение работать с людьми. По данным ряда исследований, руководитель затрачивает на словесное общение с людьми примерно три четверти своего рабочего времени. Если он не умеет налаживать отношения с людьми, то никогда не добьется настоящего успеха;

· способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации. Индивидуальных усилий руководителя недостаточно для успеха организации, который зависит от максимального вклада каждого сотрудника и общей сложности действий.

Для оптимального использования трудового потенциала работников руководитель должен не только обладать личным обаянием, но и хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства. [17]

Названные личные качества эффективного руководителя далеко не исчерпывают их полного перечня. Их существенно дополняют и конкретизируют также некоторые другие факторы успешной деятельности руководителя, в частности установленные на основе обобщения различных исследований и обширной литературы финскими авторами Т. Санталайненом, Э. Воутилайненом, П. Поренне и др. Лишь частично повторяя некоторые из уже отмеченных качеств, они акцентируют главное внимание не столько на общих чертах личности, сколько на опосредованных обучением и практическим опытом способностях руководителей. К ним относятся: [25]

· результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

· желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

· готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

· готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

· искусство принимать быстрые решения;

· способность сосредоточиваться на настоящем и будущем;

· способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне нее, и использовать их;

· готовность к близким социальным взаимоотношениям;

· готовность к общему руководству;

· творческий подход к своей работе;

· постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

· умение правильно использовать свое время;

· готовность к мотивированию себя и персонала;

· готовность работать во главе хорошо подготовленного, профессионального персонала;

· готовность к политическому руководству;

· международный кругозор.

Конечно, и это далеко не полный перечень качеств эффективного руководства — их значительно больше. Но едва ли все руководители, даже вполне преуспевающие, обладают таким солидным набором качеств. Какие-то из них не обязательно требуются от каждого руководителя, например, необходимость «международного кругозора» зависит от особенностей тех или иных стран и предприятий. Им, несомненно, должны обладать, скажем, руководители совместных предприятий, международных организаций и т. п.

Для практической работы по формированию эффективного руководства важно знать не столько общие положительные качества руководителя, сколько их реальную значимость для типичных ситуаций по руководству персоналом.

§ 1.2 Гендерные особенности личности руководителя

Особое значение имеют биологические и демографические качества, относящиеся к числу прирожденных или передаваемых по наследству. В первую очередь это относится к таким демографическим параметрам, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье. Наиболее общей характеристикой руководителей, по которой они делятся на две явно неодинаковые по численности группы, является пол.

Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей, как в государственной службе, так и в бизнесе. В последние десятилетия влияние половых различий на трудовую деятельность и карьеру, прежде всего особенности поведения женщин в организации, стали объектом ряда специальных исследований. На основе их результатов можно выделить две группы факторов, детерминирующих особенности организационного поведения женщин:

1) социокультурные факторы, к числу которых относятся принятые в обществе стандарты поведения, сложившиеся ролевые стереотипы по отношению к мужчине и женщине, традиции, прежде всего семейные, влияющие на формирование ценностных ориентации, установок и экспектаций (ожиданий) женщин;

2) собственно половые, биологические и психологические факторы.

Роль социокультурные факторов проявляется в том, что подавляющее большинство женщин еще с детского возраста ориентируются на сравнительно скромный общественный статус, ценности семьи и личной жизни, воспитание детей и помощь мужу. Общество, окружающие также ожидают от женщины выполнения в первую очередь этих социальных ролей. Наличие такого рода ориентации женщин и стереотипного восприятия женской роли мужчинами подтверждается рядом исследований.

Так, согласно наблюдениям поведения присяжных заседателей, проведенным американскими психологами Ф. Стродтбеком и Р. Марром, мужчины намного активнее женщин участвуют в дискуссии, предшествующей принятию судебного решения. Исследования Е. Эриз также показали, что в смешанных лабораторных группах при решении общих задач мужчины были инициаторами 66% всех коммуникативных актов. В целом многие исследования подтверждают, что у женщин слабее выражено стремление стать ж и упорство в достижении этой цели. Подобный настрой женщин объяснить, прежде всего, явно преобладающими в обществе ожиданиям выполнения функций лидера мужчиной и слабой готовности воспринимать в этой роли женщину. [30]

Такой вывод подтверждают, в частности, лабораторные эксперименты, проведенные американским психологом Р. Раисом. Он исследовал установки мужчин-курсантов военной академии на объяснение причин успеха женщин-руководителей. С этой целью все мужчины-участники эксперимента разбивались на группы численностью в три человека. Одна часть групп возглавлялась мужчинами, другая — женщинами. После подведения итогов лабораторной задачи различными группами мужчины были склонны объяснить успех групп, возглавлявшихся представительницами «слабого пола», везением, игрой случая. В то же время успехи групп, находившихся пор руководством мужчин приписывались в основном личным качествам их руководителей.

Учет такого рода стереотипов важен для женщин-руководителей, которым в целях эффективного руководства приходится на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли «начальника». Для мужчин же подобных доказательств обычно не требуется.

Вторая группа факторов, определяющая особенности поведения женщины-руководителя, проявляется в большей зависимости ее настроения и психического состояния в целом от физиологических циклов, в обремененности естественными заботами о семье, рождении и воспитании детей, в меньшей эмоциональной уравновешенности и беспристрастности, в более сильной, чем у мужчин, окрашенности деловых отношений в личностные тона и восприятии сотрудников сквозь призму симпатий и антипатий.

Выявление этих, подтвержденных эмпирическими исследованиями особенностей женщин на эффективность руководства не одинаково интерпретируются в научной литературе. Отдельные авторы, в основном склонны рассматривать их скорее как преимущества, чем недостатки, «Многие предположения, что женщины-менеджеры существенно отличаются от менеджеров-мужчин, — утверждает Ф. Денмарк, — совершенно не подтверждаются данными. Как правило, исследователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большего интереса женщин к отношениям между людьми; но это следовало бы рассматривать как плюс с зрения эффективности руководства. Утверждения о различиях между полами в способностях, установках, чертах личности основываются скорее на левых стереотипах, нежели на результатах эмпирического изучения — руководителей» .

С позитивной интерпретацией Ф. Денмарк психологических особенностей в определенной мере солидаризируются американские исследователи А. Игли и Б. Джонсон. На основе анализа соответствующей литературы они сделали вывод о большей «мягкости», «человечности» руководителей-женщин, превосходства в понимании личных проблем сотрудников, приверженности к демократическому стилю руководства". [32]

Однако вопреки позитивным оценкам психологических особенностей женщин-руководителей большинство исследователей придерживаются противоположной точки зрения и рассматривают их повышенную эмоциональность и личностную ориентацию в деловых отношениях как негативный фактор эффективного руководства, который, впрочем, вполне может быть нейтрализован с помощью настойчивой работы над собой, тренировок и опыта. Для признания группой и эффективности женского руководства необходимо выработать: у себя высокую устойчивость к фрустрациям и эмоциональным всплескам, быть более «толстокожими»

Конечно, отмеченные особенности женщин-руководителей не следует рассматривать как неизбежные недостатки всех обладающих организационной властью представительниц слабого пола. История знает немало примеров, когда женщины-руководители отличались высокой степенью рационализма, хладнокровия, решительности и воли. Причем фактами такого рода изобилует не только производственная деятельность, но и политика, которая дает образцы эффективного женского руководства на высочайших государственных постах достаточно вспомнить пример «железной леди» — бывшего премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер).

И все же на постах менеджеров и руководителей государственных служб женщины представлены довольно слабо. Несомненно, в привлечении женщин на руководящие посты в бизнесе, политике и других сферах деятельности даже в самых передовых с точки зрения эмансипации женщин странах есть немалые резервы. Однако уравнивание представительства женщин на руководящих постах нанесло бы ущерб производству, самим женщинам и человечеству в целом, поскольку в исторически сложившемся — соответственно половым различиям — общественном разделении труда женщины явно незаменимы в выполнении таких первостепенных для существования всего рода человеческого функций, как его воспроизводство (несмотря на известные эксперименты по выращиванию детей «в пробирках» с использованием генной инженерии), эмоциональное воспитание детей, создание здоровой полноценной семьи. Эти функции не менее важны для общества и граждан, чем женский менеджмент.

Сказанное о влиянии природных особенностей женщин на общественное разделение управленческого и исполнительского труда, конечно, не должно восприниматься как аргумент в пользу какой-либо дискриминации женщин, затруднения им доступа на руководящие должности. Женщины, как и мужчины, вполне могут быть талантливыми, эффективными руководителями, находить в этого рода деятельности свое призвание и удовлетворенность.

Вторым важнейшим демографическим признаком, влияющим на эффективность руководства, является возраст.

О воздействии этого фактора на руководящую деятельность, как и в случае с полом, можно говорить лишь в общем, усредненном плане, учитывая довольно частые исключения из общих правил, которые объясняются индивидуальными особенностями людей, а также спецификой различных организаций. Поэтому современная наука далеко не всегда может однозначно ответить на вопрос об оптимальном возрасте для начала, расцвета и завершения деловой карьеры руководителя.

В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнение, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требуют и более зрелого конечно, до известных пределов, возраста. Многие управленческие структуры, прежде всего армейская и чиновническая, четко регламентируют занятие высоких должностей в служебной иерархии опытными людьми с большим организационным стажем. Например, занятие генеральской должности в армии в мирное время практически невозможно не только в двадцатилетнем, но, как правило, и в тридцатипятилетнем возрасте.

В бизнесе возрастной фактор не регламентирован столь жестко. Однако и здесь наблюдается закономерность занятия высоких постов людьми весьма зрелого возраста. Так, согласно материалам, собранным и обобщенным Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в обрабатывающей промышленности в Японии — 63,5 года, в США — 59 лет. Вице-президенты промышленных компаний несколько моложе. В 70−80-х годах их средний возраст составлял в Японии примерно 55,7 года, в США — почти столько же. Причем в японских компаниях 66% всех новых назначений на высокие руководящие посты происходит в возрасте 50−56 лет. Менеджеры занимают пост президента компании в среднем в течение 8 лет, при этом их общая продолжительность работы в корпорации — около 30 лет.

В Японии относительно много эффективных руководителей фирм в весьма зрелом возрасте — старше 70 лет, хотя и здесь некоторые корпорации, например, всемирно известная электронная компания «Сони Корпорэйшн», ограничивают предельный возраст пребывания на высших руководящих должностях 65 годами. Подобные ограничения широко распространены в Европе и Америке.

Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых руководителей обычно являются энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье, а высокая работоспособность. В то же время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале — знаниях, особенно знаниях специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного. Как писал известный американский миллиардер президент американской компании «Оксиденталь петролеум» А. Хаммер, «если вам повезло, и вы дожили до восьмидесяти восьми лет, не потеряв при этом способности мыслить и чувствовать, то у вас есть одно преимущество — вы точно знаете, что в вашей жизни главное, а что — второстепенное. Я четко знаю, чего хочу добиться в оставшееся мне время, и если мои цели осуществить труднее, чем цели многих других людей, это значит, что мне придется больше трудиться». Сам этот неутомимый предприниматель продолжал успешно руководить компанией в восьмидесятилетнем возрасте, хотя свой первый миллион он заработал в 21 г., совмещая учебу в университете с руководством небольшой фармацевтической фирмой. [32]

Подобных примеров, свидетельствующих о возможности эффективного руководства, как в пожилом, так и в молодом возрасте, достаточно много. При решении практических кадровых проблем, а также вопросов возрастной регламентации руководящих должностей вообще, необходимо учитывать, помимо индивидуальных качеств, особенности сферы деятельности. В тех областях (главным образом на государственной службе), где отсутствуют или механизмы конкурентного отбора кадров, и сложно определить четкие критерии их деятельности, учет производственного стажа, а также регламентация предельного возраста особенно необходимы. Там же (прежде всего в сфере бизнеса), где эффективность руководства регулярно проверяется конкуренцией, и результаты деятельности достаточно осязаемы и могут быть оценены довольно точно, установление прямых (предельный возраст занятия должности) и косвенных (наличие определенного послужного списка) нецелесообразно. Так, Ли Якокка говорит: «если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен ходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме, все о ней знает. За много лет он немало постиг. Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?». [27]

Здоровье — важный фактор эффективного руководства. При этом имеет в виду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивое основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т. п.

Здоровье прямо влияет не только на возрастные параметры трудоспособности человека, продляет активный период жизни, но и является необходимым условием повседневной эффективной деятельности. руководителя. Рабочий день менеджера и любого другого руководителя обычно далеко превышает официально установленные 7−8 часов. Зачастую о продолжается 14 и более часов в сутки и к тому же связан с высоким нервными и эмоциональными нагрузками. Поэтому здоровый образ жизни занятие физкультурой, туризмом, спортом, регулярные психологически разгрузки являются наиболее важными компонентами эффективного руководства, которыми не следует пренебрегать. К преимущественно объективным факторам эффективного руководств относится социально-экономическое положение человека, его статус в обществе, полученное образование. Исследования однозначно подтверждают прямую зависимость занятия руководящих должностей от социального происхождения и статуса человека. Как заметил Ф. Е. Фидлер, «лучший способ стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет компанией». Конечно, это вовсе не означает, что только дети высокопоставленных родителей занимают руководящие должности. История знает немало обратных примеров даже среди высоких должностей в бизнесе и политике. Однако позитивная корреляция между социально — экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров все-таки имеет место.

Это во многом связано с таким показателем социального статуса, как образование. Выходцы из богатых семей имеют больше шансов получить хорошее образование и найти перспективную работу, чем дети обеспеченных родителей. В целом же образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства. Это подтверждают многочисленные исследования.

Образование занимает как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как от социально-экономического положения, богатства человека, так и от его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

Глава 2. Методы формирования личности эффективного руководителя

§ 2.1 Роли и функции руководителя

Руководство — умственная и физическая деятельность, целью которой является выполнение подчиненными предписанных, им действий и решение определенных задач.

Руководитель — это должность, которая позволяет человеку иметь определенные полномочия, использовать данную ему власть. Чтобы эффективно управлять организацией, руководитель должен обладать лидерским влиянием, определенными личностными качествами. Однако руководитель не становится лидером только благодаря этим качествам.

Современный руководитель (менеджер) является одновременно:

1) управляющим, наделенным властью;

2) лидером, способным вести за собой подчиненных (используя свой авторитет, положительные эмоции, высокий профессионализм);

3) дипломатом, устанавливающим контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающим внутренние и внешние конфликты;

4) воспитателем, обладающим высоким нравственными качествами, способным создать коллектив и направляющим его развитие в нужное русло;

5) инноватором, понимающим роль науки в современном мире бизнеса, умеющим оценить и незамедлительно внедрить в производство «ноу-хау», изобретения, рациональные предложения;

6) просто человеком, обладающим глубокими знаниями, неординарными способностями, высоким уровнем культуры, честностью, решительностью характера, сильной волей, но в тоже время, рассудительностью, способностью быть образцом во всех отношениях.

Деятельность руководителя характеризуется некоторыми психологическими особенностями.

Первой из них является то, что руководитель в соответствии со своим функциями должен выполнять работу, разнообразную по содержанию профессиональной активности, в то время как возможности овладения различными видами деятельности у одного человека ограничены и осложнены противоречиями.

Второй особенностью деятельности руководителя, с точки зрения психологии, является повышенная ответственность за состояние ресурсов (техники, зданий, сооружений; обеспечение производства сырьем и материалами; работа с персоналом и т. д.), а также за результаты деятельности (изношенное оборудование, проблемы со сбытом, неплатежи поставщиков и другие подобные проблемы увеличивают психологическую нагрузку на руководителей).

Третья особенность состоит в том, что работа руководителя всегда является творческой, итогом ее становятся управленческие решения, влияющие на результаты. Но принятие эффективных решений часто осложняется дефицитом средств, недостатком информации по главным проблемам, нехваткой квалифицированных исполнителей.

Четвертой особенностью деятельности руководителя, с психологической точки зрения, является исполнение коммуникативных функций, поскольку управленческая деятельность связана с общением, постоянной работой с людьми. Знания в области психологии общения необходимы руководителю для эффективного исполнения этих функций.

Пятой особенностью деятельности руководителя составляет его высокая общая нервно — психическая напряженность.

Психологические особенности деятельности руководителя позволяют представить некую соответствующую ему психологическую структуру, включающую комплекс характеристик: организаторские способности; коммуникативные качества; нравственно-этические характеристики отношения к другим людям; мотивационные факторы; волевую сферу; «практический» интеллект; личный характер; эмоциональную сферу; психодинамические характеристики; половозрастные особенности.

Основу психологической структуры личности руководителя составляют его организаторские способности. Специалисты школы профессора Л. И. Уманского, занимающейся проблемами управленческой психологии, выделяют три подструктуры организаторских способностей:

1. Организационная проницательность или «чутье» менеджера, включающее: а) психологическую избирательность (способность поставить себя на место другого, внимание к тонкостям взаимоотношений); б) практическую направленность интеллекта (использования психологического состояния коллектива в решении практических задач); в) психологический такт (т.е. способность соблюдать чувство меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности);

2. Эмоционально-волевая действенность или гипнотизм «внушительности», способность воздействовать на других волей и эмоциями. Эта способность складывается их таких факторов, как: а) энергичность, способность заряжать подчиненных своим энтузиазмом; б) требовательность, способность добиваться своего от подчиненных, используя психологически грамотные приемы, адекватные требованиям к подчиненным; в) критичность, способность обнаружить и оценить отклонения от намеченной цели в деятельности исполнителей.

3. Склонность к организаторской деятельности или готовность к организаторской деятельности, начиная от мотивации и кончая профессиональной подготовленность, а также самочувствие в процессе организаторской деятельности, т. е. «тонус», удовлетворенность и работоспособность.

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван, выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему организацией. В литературе выделяется разное количество таких ролей. Например, американский ученый В. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя:

1) роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации. Как отмечают Г. Кунц и С. О’Доннел, «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство». От лидерства на 30−35% зависит отдача персонала;

2) роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;

3) роль планировщика. Главные задачи этой роли — оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее;

4) роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Более детальную и, вероятно, более близкую к российским условиям классификацию ролей руководителя дают автор учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы». Они так называют эти роли, одновременно раскрывая их содержание:

1) «мыслитель» — общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2) штабной работник — обработка управленческой информации и составление документации;

3) «организатор» — координация работы сотрудников;

4) «кадровик» — отбор, расстановка, оценка персонала;

5) «воспитатель» — обучение и мотивация персонала;

6) «снабженец» — обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7) «общественник» — участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8) «инноватор» — внедрение передовых методов труда и научно — технических достижений в производство;

9) «контролер» — контроль за соблюдением организационных норм и качествам продукции;

10) «дипломат» — налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.

Рассмотрим функции руководителя.

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. В литературе существуют достаточно разнообразные классификации функций руководителя. Можно выделить следующие функции руководителя:

· оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и постановка целей;

· определение и подготовка мероприятий по достижению целей;

· координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;

· контроль за персоналом соответствием результатов его деятельности поставленным задачам;

· организация деятельности сотрудников, т. е. использование существующих и создание новых организационных структур ли руководства персоналом и его деятельностью;

· информирование сотрудников;

· интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) деловое общение с целью получения информации, консультирования, оказания помощи и т. п.;

· формирование систем стимулирования сотрудников и их мотивации;

· делегирование задач, компетенции и ответственности;

· предотвращение и разрешение конфликтов;

· распространение специфических для организации ценностей и норм;

· забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;

· формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности;

· ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Как видно из приведенного перечня функций руководителя, они значительно различаются по своей сложности и объему деятельности, а частично пересекаются. Некоторые авторы объединяют названные и некоторые другие функции в две основных функции" 1) достижение групповой цели;

2) сплочение группы и забота о ее сохранении. Рассмотрим эти функции несколько подробнее.

1. Достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию:

· постановка целей и определение ролей отдельных членов команды;

· выявление проблем, возникающих при реализации заданий;

· координация действий группы;

· планирование и организационная подготовка групповых собраний, включая определение их состава;

· формирование «нормальных» групповых коммуникаций (например, беседы со специалистами, получение разносторонней информации о состоянии дел у каждого члена группы и т. п.);

· выявление и прояснение неясных вопросов;

· контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов;

· проверка правильности восприятия и интерпретации информации, получаемой членами группы;

· методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач;

· обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их возможностей и желаний;

· развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях;

· регулярное подведение индивидуальных трудовых итогов;

· забота о повышении квалификации и овладении смежными профессиями;

· развитие внешних связей группы и подготовка соответствующей информации;

· приобретение финансовых и всех других необходимых для работы ресурсов.

2. Сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся:

· обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;

· оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них;

· защита и ободрение «тихих» членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных;

· разрешение конфликтов;

· защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;

· развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;

· всяческая поддержка групповых собраний;

· внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильного понимания общих целей, возможностей, проблем и т. д.);

· мотивация сотрудников;

· инициирование конструктивной критики.

Функции руководителя выступают мерой оценки его индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех социальных ролей и направлений деятельности. В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы: биологические и социально-экономические характеристики и личностные качества, о которых мы говорили ранее.

§ 2.2 Методы формирования психологических компонентов личности руководителя

Современные методы тренировки охватывают все характеристики интеллекта. К сожалению, нет возможности рассмотреть их даже бегло. Поэтому укажем лишь на то, что в наше время системы упражнений и задач, составляющих то, что называют интеллектуальной гимнастикой, столь эффективны, что тренировка по заранее составленной программе может не принести пользы только тому человеку, у которого нет достаточного стремления совершенствоваться и соответственно прилежания в доведении дела до успешного завершения.

Принципы и приемы усиления памяти.

Принято считать, что память — это основа личности. Утрата памяти есть утрата человеком своего «Я», своей индивидуальности. Память является условием осуществления любых процессов в психике человека. Неспособность держать в голове какую-либо информацию означает невозможность мышления по поводу этой информации, невозможность ориентировки в окружающем человека мире. Как двигатель внутреннего сгорания не может работать без горючего, а электромотор без электроэнергии, так и мышление не может осуществляться без информационного «горючего», без того, что держит в своих кладовых человеческий мозг. К тому же память — столь фундаментальная характеристика человека, что ее совершенствование влияет практически на все другие интеллектуальные способности людей.

Прежде чем приступить к тренировке памяти, следует твердо усвоить, что:

1) для улучшения запоминания надо знать особенности своей памяти, ее тип, емкость, точность, прочность фиксации материала, готовность к его воспроизведению. Это первый принцип тренировки памяти — принцип индивидуальности;

2) нельзя улучшать память вообще; необходимо твердо установить: для каких целей надо улучшить память. Это фиксируется принципом целевого назначения тренировки;

3) любые характеристики памяти улучшаются, если объект запоминания является предметом вашего личного интереса, если он затрагивает какие-либо важные условия вашей жизни. Это третий принцип — принцип интереса (некоторые ученые называют его принципом эгоизма);

4) запоминание и воспроизведение находятся в прямой зависимости от частоты использования того материала, который надо освоить. Это четвертый принцип — принцип активности;

5) возможности запоминания зависят от числа элементов предназначенного для запоминания материала: выявлено, что их количество не должно превышать семи. Группирование материала с учетом этого факта и предписывается принципом семерки.

Соблюдение этих принципов может существенно улучшить способность запоминания. На самом деле, если вы знаете особенность вашей памяти, имеете или вызываете у себя большую заинтересованность в предмете запоминания, многократно и в разных отношениях используете то, что надо запомнить, группируете материал так, чтобы число блоков не превышало «магического» числа семь, — вы уже обеспечили прочную фиксацию или большую возможность прочной фиксации и быстрого воспроизведения материала.