Факторы, определяющие стратегию компании

Таких факторов много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рисунке 2. Взаимодействие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании [5].

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рисунок 2. Факторы, определяющие стратегический выбор компании.

Стратегическое планирование в России

Можно отметить, что это планирование становится все более актуальным и для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными компаниями.

Следует отметить, что стратегическое планирование на уровне предприятия при административно-командной системе управления не осуществлялось по причине отсутствия необходимости в нем в условиях относительно стабильного внешнего окружения предприятий. Безусловно, планы развития предприятия на долгосрочный период составлялись, но при этом использовался метод экстраполяции и неукоснительно соблюдался принцип директивности. «В 1980 годы в советскую экономику стали проникать с Запада идеи стратегического планирования», при этом разработка стратегий в области ассортиментной политики, управления персоналом и другими функциональными сферами осуществлялась на крупных предприятиях с привлечением научных организаций и при поддержке министерств и ведомств. Стратегическое планирование так и не получило должного развития. В настоящее время трансформационные процессы в экономике России детерминировали изменение философии бизнеса, поведения субъектов хозяйствования, преобразования в системе управления предприятиями. Кроме того, реформаторские преобразования обусловили необходимость во «взгляде в будущее», то есть в стратегическом мышлении руководства предприятий.

Несмотря на понимание необходимости стратегического планирования в современных условиях хозяйствования в деятельности большинства предприятий используются лишь отдельные элементы стратегического планирования, руководители предприятий концентрируют свое внимание на решении текущих проблем, проявляя при этом интерес к стратегическому планированию и признавая необходимость разработки стратегии. Таким образом, стратегическое планирование на предприятиях в условиях трансформации экономики России в рыночную находится на стадии становления, и более приоритетным является оперативное планирование.

Анализ ситуации в стране позволяет выявить причины, которые препятствуют использованию стратегического планирования в практической деятельности предприятий. Среди причин на первом месте — нестабильность внешнего окружения.

Невозможность использования стратегического планирования на предприятии в условиях нестабильности обусловлена не только изменениями в законодательной базе, экономических факторов, но и неадекватностью философии предприятий рыночным условиям.

Для большинства предприятий второе место занимает уверенность руководителей в нецелесообразности стратегического планирования. Данная причина, очевидно, связана с проблемой обеспечения материальными, финансовыми, информационными и интеллектуальными ресурсами, а также с существованием психологического «барьера» у руководителей предприятий относительно инноваций. Действительно, процесс стратегического планирования очень сложный, он включает стратегические анализ и выбор, разработку стратегической программы и оценку стратегий. Каждый из его этапов требует обеспеченности перечисленными ресурсами. Поэтому некоторым предприятиям (в особенности малым) действительно, даже при желании, весьма сложно организовать систему стратегического планирования из-за недостаточности потенциала.

На третьем месте по значимости — отсутствие соответствующих специалистов и необеспеченность методическими разработками. В этой связи большая часть руководителей предприятий, предполагая все выгоды стратегического планирования и его необходимость в перспективе, отмечают целесообразность повышения квалификации персонала предприятия в области стратегического менеджмента [22].

С чего же следует начинать внедрение стратегического планирования в практику деятельности российского предприятия?

Прежде всего, необходимо в соответствии с изменившимися условиями функционирования осуществить переоценку философии предприятия, которая определяет общие ценности и принципы его деятельности. При этом важно преодоление психологического «барьера» у руководителей и специалистов предприятия в отношении нововведений. В этой связи некоторые ученые справедливо отмечают, что «современный кризис переходной украинской экономики не меньше, чем политико-экономическими, обусловлен психологическими факторами, тем психологическим надломом, когда наши люди говорят, как американцы в далекие 30-е годы: что ни делай — ничего не изменишь» .

Позиция отдельных руководителей отечественных предприятий, которая заключается в том, что в условиях нестабильности внешнего окружения прежде всего необходимо решать текущие проблемы, устарела и требует определенных трансформаций. Ведь именно стратегический подход к управлению ориентирует субъекты хозяйствования на устойчивое развитие, поскольку четкое и адекватное предназначение предприятия (миссия), определение его перспективных целей обусловливают обоснованность тактических решений и уверенность персонала в долгосрочном функционировании предприятия. Поэтому на современном этапе необходима трансформация мышления руководителей предприятий в стратегическое и целесообразен симбиоз стратегического и ситуационного подходов в управлении предприятием. Кроме того, поскольку стратегическое планирование как процесс требует долговременных усилий, то необходим подготовительный этап создания ресурсной основы для его осуществления. Организационными предпосылками создания ресурсной базы стратегического планирования, на мой взгляд, могут быть следующие:

Для формирования трудовых и интеллектуальных ресурсов:

повышение квалификации персонала в области стратегического менеджмента;

освоение методики SWOТ-анализа и других аналитических инструментов системы стратегического управления;

развитие и поощрение творческого мышления, новаторского подхода у персонала;

мотивация персонала в процессе достижения целей предприятия, приобретения навыков стратегического анализа, разработки стратегии, в расширении знаний в области стратегического менеджмента.

Для формирования информационных ресурсов:

организация мониторинга внешнего окружения и внутренней среды предприятия;

формирование информационного банка о состоянии факторов внешней и внутренней среды предприятия;

разработка стандартных форм для обобщения, анализа и хранения информации о состоянии факторов внешней и внутренней среды;

освоение методов и процедуры обработки данных о внешней и внутренней среде.

Для формирования материальных ресурсов:

обеспечение всех функциональных подразделений предприятия компьютерной техникой;

обеспечение современными средствами коммуникации между функциональными подразделениями, предприятиями, партнерами, поставщиками и покупателями [14].