Один из эффективных подходов при анализе — это деление проектной группы на несколько подгрупп, каждая из которых разрабатывает и обосновывает свой перечень компетенций. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что в свою очередь позволяет избегать возможных ошибок.
На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп предстоит ответить на следующие вопросы:
- 1. Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой конкретной позиции?
- 2. Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?
- 3. Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции?
- 4. Можем ли мы получать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?
Необходимо отметить, что разработка даже очень скромной модели компетенций в среднем занимает до 3-х дней.
Обычно анализ информации при разработке проекта модели компетенций включает следующие действия.
Подбор названия компетенциям и группирование данных по кластерам. Каждая группа, работая с одним набором стандартов поведения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием).
В полном составе команда решает только то, какие примеры нужно переместить в другую, более подходящую компетенцию; убрать совсем из-за туманности и очевидной бесполезности; упростить, потому что они переусложнены; обобщить, потому что они слишком специфичны; разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по содержанию.
Устранение дублирования в стандартах поведения. Все примеры, которые описывают одно и то же поведение, заменяются одним.
Модели компетенций, составленные на основе информации по нескольким рабочим ролям, могут потребовать распределения по уровням. Распределение по уровням можно осуществить двумя способами:
Первый: в уровни компетенции включаются только те примеры поведения, которые однозначно соответствуют конкретным, уровням деятельности. компетенция управление персонал Такой подход верен и применим для деятельности, которая реально усложняется от позиции к позиции; при этом соответственно, возрастают уровни необходимых компетенций. Второй: уровни компетенций «выводятся» непосредственно из содержания информации о работе.
В кластерах стандартов поведения будут ясно различимые признаки разных ситуаций, возникающих в процессе деятельности, которых и проявляются примеры поведения. Например: в кластере «Принятие решений» некоторые стандарты поведения могут относиться к принятию ежедневных решений, а другие — к принятию стратегических решений.
Это разные уровни компетенций. Разделение компетенций по уровням распространяется на все ранги сотрудников. Использование такого подхода создает очевидную картину: одни компетенции разделяются на один или два уровня, другие — на несколько уровней.
