Анализ корпоративной культуры

Было проведено упражнение «Выявление ожиданий персонала». После каждого вопроса указаны наиболее часто данные ответы (в порядке убывания).

Что Вы ожидаете от вашей организации?

Повышения заработной платы.

Возможности карьерного роста.

Предоставления интересной работы, поиск перспективных проектов.

Улучшения условий труда.

Возможности повышения собственной квалификации.

2. Как Вы думаете, что ожидает от Вас Ваша организация?

Качественного и в срок выполнения поставленных задач.

Исполнительности.

Инициативы.

Минимальных запросов Что Вы ожидаете от членов Вашей организации?

Взаимопонимания и поддержки.

Квалифицированной работы в совместных проектах.

Дружеских отношений.

Как Вы думаете, что ожидают от Вас члены Вашей организации?

Поддержки и понимания.

Дружеских отношений.

Квалифицированной работы.

Что Вы ожидаете от руководства?

Понимания проблем коллектива Справедливой оценки труда.

Профессиональной организации труда.

Заботы о коллективе.

Как Вы думаете, что ожидает от Вас руководство?

Своевременного и качественного выполнения поставленных задач.

Постоянного развития.

Молчаливости и подчинения.

Выводы:

Ответы на первый вопрос характеризуют сегодняшние проблемы предприятия. ИАЗ находится в 3-м десятке среди промышленных предприятий Иркутска по уровню заработной платы. Для столь наукоемкого предприятия это критично. Высококвалифицированный персонал ИАЗ очень востребован на рынке инженерного труда как Иркутска, так и других регионов. В последние годы наблюдается устойчивый отток кадров с завода, причем не только исполнителей, но и менеджеров среднего звена (начальники отделов, заместители начальников отделов, ведущие специалисты).

Потребности в карьерном росте и возможности повышения квалификации связаны со значительным омоложением коллектива. Новые, молодые кадры гораздо амбициозней, живут на другой скорости, чем более старое поколение. Надо отдать должное руководству ИАЗ, которое никогда не ставит карьерный рост специалиста в зависимость от его возраста и стажа работы. Во главу угла встает профессионализм и способности специалиста. Это является достаточно сильно мотивирующим фактором, что и отражает анализ потребностей.

Потребности в улучшении условий труда в первую очередь связаны с тем, что часть помещений Отдела Главного Конструктора были реконструированы и у конструкторов ОРП, работающих в помещении не попавшем под реконструкцию возникает естественное желание иметь такие же условия труда как и у остального персонала ОГК.

Ответы на второй вопрос обусловлены пониманием персонала ОРП большой доли зависимости потребителей результатов их труда от его качества. Ошибка в КЭМ, может стоить очень дорого, если повторится в оснастке и приведет к браку деталей.

В ответах на третий и четвертый вопрос кроме ожидаемых поддержки, понимания и дружеских отношений следует обратить внимание на потребность в квалифицированной работе всех членов организации. Это говорит о командном духе подразделения, понимания, что от качественной работы каждого зависит успех всей команды.

Ответы на пятый вопрос указывают на потребность персонала не просто в функциональном руководителе, но и в «отце-командире» заботящимся о своих подчиненных и принимающем участие, в том числе и в их личных проблемах.

Согласно ответов на шестой вопрос ожидания от компании и от руководства примерно совпадают, хотя настораживают ответы об ожидаемой молчаливой подчиненности, что говорит о недостаточном объяснении сути поставленных перед подчиненными задач со стороны руководства.

Для описания корпоративной культуры ОРП использовалась метафорическая модель — «луковица культуры», представленная на рисунке 5.

Проанализировав существующую культуру организации с точки зрения собственной характеристики, можно условно выделить несколько слоев или уровней:

Поверхностный или символический уровень. Он включает в себя видимые внешние факты как символика, наблюдаемое поведение, девизы, язык, жесты, атрибутика, одежда.

Рисунок 5. «Луковица культуры».

Два года назад по инициативе руководства ОГК был проведен конкурс среди персонала Отделений Рабочего Проектирования и Геометрической Информации (ОГИ) на разработку символики ОГИ/ОРП. В результате конкурса была выбрана следующая символика, показанная на рисунке 6.

Рисунок 6. Символика ОГИ/ОРП.

Данная символика образована из следующих составляющих:

в центре изображение курсора CAD-системы AutoCAD, с которой начиналось внедрение CAD-систем на ИАЗ, левый верхний угол показывает инструменты прошлого, с помощью которых проводилась геометрическая увязка конструкции АТ: линейка и слесарный циркуль, в правом верхнем углу фрагмент компьютерного конструктивного плаза — основной результат труда ОГИ, разработанный в AutoCAD, символизирует переход конструкторов от ручной увязки к начальным CAD-системам, левый нижний угол символизирует настоящее и будущее данных подразделений: объемная геометрическая увязка и рабочее проектирование с применением новейших мировых CAD-систем, правый нижний угол — связь с остальными подразделениями завода: вывод на твердый носитель компьютерных конструктивных плазов для потребления геометрической информации службами завода.

В отделении существует особый язык и специфический жаргон. Особый лексикон, несомненно, экономит время и усилия для понимания друг друга. К тому же специфический лексикон не дает возможности постороннему человеку интегрироваться в данную организацию.

Поскольку деятельность предприятия направлена на производство летательных аппаратов, то и язык персонала преимущественно связан с авиационной лексикой. Наиболее часто в процессе общения встречаются слова: заказчик, оснастка, отработка, сборка, облет, дефицитка, планерка, декадник, лицензия, контракт, машина (самолет), бешка (самолет БЕ-200), сушка (самолет СУ-30), ноги (шасси самолета), пилотка (законцовка киля самолета), портянки (большие чертежи Отдела Главного Конструктора), встать на лыжи (собирать по заводу подписи на документ), горчичник (распоряжение на сверхурочную работу), подложить бронеплиту (оформить документ, заранее снимающий ответственность за невыполнение какой-либо задачи), похоронка (контрольная карта о выполнении работ по ОРД) и т. д.

В Отделении Рабочего Проектирования специфический жаргон дополнительно обусловлен основными применяемыми инструментами подразделения — CAD/CAM-системой Unigraphics NX и PDM-системой Teamcenter. Термины из меню систем, используемые как жаргон:

боди — (body) твердотельная модель, шит — (sheet) листовая модель, курва — (curve) кривая, интим-центр — PDM-система TeamCenter Engineering и т. д.

Второй слой культуры — это традиции, ритуалы, церемонии, герои организации и легенды.

В повседневной жизни ритуалы, традиции выполняют двойную функцию: они могут укреплять предприятие, а с другой стороны, если сотрудники не до конца понимают смысл совершаемых действий — ослаблять корпоративную культуру. Формирование традиций объединения происходило на протяжении семидесяти лет.

В летний период сотрудники ОРП практикуют организованные туристические походы по окрестностям Байкала и в предгорьях Саян. Описания походов и фотографии с них печатаются в заводской газете «Иркутский авиастроитель».

Также проводятся вечера отдыха, семейные вечера, массовые мероприятия, посвященные всенародным праздникам, организуются выезды в театр, цирк, экскурсионные поездки, спортивные соревнования. В подразделениях каждый год проходят соревнования по лыжам, баскетболу, теннису между подразделениями. Существует давно на многих предприятиях ушедшее в прошлое «Конкурс художественной самодеятельности».

К традициям следует отнести постоянное сотрудничество со средствами массовой информации. На предприятии существует отдел по связям с общественностью. Главная его цель — регулярное освещение в прессе, на радио, телевидении и сайте (www.irkut.ru), разных сторон деятельности корпорации. Есть корпоративная газета «Иркутский авиастроитель», своя радиостанция.

Во всех подразделениях отделения компьютеры подключены к сети, имеется свой внутренний информационный портал сети Интранет. В Интранет регулярно выкладывают новости о самолетостроении в целом и все новости о заводе, практически у каждого подразделения есть своя WEB-страничка, где можно узнать, чем оно занимается, что нового, задать интересующий вопрос. В Интранете так же выложен виртуальный музей, можно найти необходимые нормативные документы, приказы, положения и т. д. Отделение Рабочего Проектирования ОГК имеет свой сайт в Интранет, где выкладываются новости подразделения, организационно-распорядительные документы, поздравляются работники подразделения с праздниками и трудовыми достижениями.

«Герои» подразделений — это те люди, которые внесли большой вклад в становление, развитие и функционирование отделов, те, кем гордится предприятие, и кто сформировал его имидж, т. е. заслуженные работники, ветераны труда. Необходимо отметить, что до сих пор многие работники ОРП и других подразделений ИАЗ относят к «героям» бывшего президента Корпорации Федорова А. И., который, по их мнению является идеалом «топ-менеджера» и внес основной вклад в сегодняшнее положение Корпорации на мировом авиационном рынке. Также для ОРП «героями» являются специалисты, стоящие у истоков создания КБ ОМ.

Итак, в подразделении, как и на заводе довольно обширный список различных традиций, ритуалов церемоний и мероприятий, направленных на укрепление структуры. С другой стороны, отсутствует традиция декларирования ценностей компании, каким мог бы стать ритуал вступления в коллектив. Нет разъяснительной работы по истинному смыслу мероприятий, проводимых в объединении. Подчеркивание их значимости и поощрительной стороны может привести к затушевыванию реального смысла совершаемых действий и ослабить корпоративную культуру. В подразделениях слабо развита система денежного поощрения сотрудников, но, при этом есть система морального стимулирования работников в виде публичных поощрений. При анкетировании было видно, что одного морального поощрения в наше время уже недостаточно.

Более глубинный уровень культуры представляет собой нормы и правила поведения в организации.

На предприятии есть «Правила внутреннего распорядка», в которых зафиксированы графики работы и требования к поведению сотрудников на рабочем месте, на территории завода, в проходных. Но это правила и нормы связанные с тем, что предприятие оборонное, и закрытое. В своем исследовании я попытался узнать, какие правила, нормы поведения во взаимоотношениях должны обязательно присутствовать в работе. Так у каждого работника подразделения имеются личные или типовые должностные инструкции, регламентирующие его права, обязанности и требования к квалификации. При поступлении на работу новых сотрудников они в обязательном порядке проходят ряд инструктажей и знакомятся с базовыми нормативными документами в своей компетенции. Ежегодно проводятся аттестации персонала на проверку знаний выше указанных документов. Такая жесткая регламентация профессионального поведения персонала связана со спецификой выпускаемой предприятием продукции.

Проведенные опросы показали, что нормой для персонала ОРП является добросовестное исполнение своих обязанностей. Причем для выполнения задания называют общечеловеческие нормы (взаимовыручка, поддержка, уважительное отношение) и разграничение обязанностей. Это говорит о том, что выполненная работа является нормой, так как ее просто невозможно перемесить на более поздний срок из-за множества факторов процесса производства. В то же время, сотрудники четко следят за распределением нагрузки, так как переработка за чужой счет никого не интересует. И это становится фактором определенной напряженности во взаимоотношениях в коллективе, проявление индивидуализма.

Что касается правил, указанных сотрудниками во время опросов, большинство выделило такие, как обязательность, профессионализм, трудолюбие, самосовершенствование.

Самая середина модели корпоративной культуры — это основные ценности. Они являются стержнем и обеспечивают, как ее жесткость, так и жизненный цикл. Постепенное принятие этих ценностей всеми работниками подразделений позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

На вопрос: «Какие должны быть, по вашему мнению, ценности у Вашей организации?» ответы были единодушны — это общечеловеческие ценности, энтузиазм, открытость, любопытство, желание познавать. Обычно ценности возникают из традиций и не могут быть быстро изменены. Но сейчас, к сожалению, у людей ценности несколько меняются. Кто-то ценит свое положение, титул, заработную плату или саму работу и т. п. У многих в ответах звучало опасение что, человек не должен чувствовать себя «временно используемым материалом», нужно заботится о благосостоянии всех работников, а не только руководящего состава. Это очень настораживает, так как люди не чувствуют себя защищенными. Согласованные ценности — огромная движущая сила, несогласование видений персонала, как правило, создает дискомфорт среди персонала и является источником внутренних конфликтов.

Одной из главных задач корпоративной культуры является воспитание персонала в духе патриотизма, развитие корпоративного мышления. Этому служит, прежде всего, социальная политика предприятия, создание творческой обстановки, помогающей людям думать нетрадиционно за счет ослабления контроля над процессами деятельности и перехода к контролю за ее результатами, то есть повышение ответственности, обеспечение свободы общения работников, распространение информации, гласности.

Также была проведена диагностика корпоративной культуры с использованием модели «Социальность — солидарность». Данная модель основана на двух понятиях: социальности и солидарности.

Социальность — это степень искренней дружелюбности между членами коллектива.

Солидарность — это мера способности преследовать общие цели быстро и эффективно, вне зависимости от индивидуальных связей.

Результаты опроса ОРП показали, что в подразделении существует достаточно низкий уровень социальности (полученное значение — 0,8), что имеет и свои преимущества. Т.к., дружеские отношения могут привести к потворству тем служащим, которые работают неудовлетворительно. Ведь никто не хочет упрекнуть или уволить друга. В подобном случае наиболее приемлемым выходом кажется принять и простить плохую работу, сославшись на существование личных проблем у «провинившегося». На деле подобная ситуация приводит к наличию дискуссий в отношении целей, стратегий или методов выполнения работы. Корпоративная культура с низким уровнем социальности, не приводит к созданию неформальных групп и объединений, который могут разрушить нормальный процесс распределения прав и обязанностей.

Второй показатель данной модели — солидарность (полученное значение — 0,67) базируются только на общих обязанностях, взаимных интересах и разделяемых целях, которые способны принести выгоду всем вовлеченным сторонам. Она не требует ежедневных проявлений и не основана на дружбе. Для организации солидарность способна принести множество преимуществ. Она вырабатывает высокий уровень стратегической направленности, быстрый ответ на возникновение угрозы со стороны конкурентов и неприятие плохой работы. Однако, также как и социальность, солидарность обладает и отрицательными характеристиками. В данном коллективе высокий уровень солидарности приводит к тому, что взаимодействие между отдельными служащими можно достичь лишь тогда, когда каждый из них видит преимущества исключительно для себя. Перед тем, как принимать на себя обязательства или решать, стоит ли эффективно работать, люди задают себе вопрос: «А что мне с этого будет?».

При доминировании того или иного измерения образуются четыре типа организационной культуры: сетевая, меркантильная, фрагментарная, общная. Каждая из них имеет, как свои достоинства, так и недостатки и должна рассматриваться применительно к стратегии организации (см. рисунок 7).

Рисунок 7. Модель «Два измерения — четыре культуры»

Результаты диагностики с применением данной модели показали, что в Отделении Рабочего Проектирования наблюдается достаточно высокий уровень социальности (0,8) и солидарности (0,67). Данный тип культуры называется «общная».

В общных культурах служащие очень хорошо представляют себе, кто является их конкурентом. Они знают, кто угрожает их компании, в чем они превосходят, а в чем — отстают от конкурентов.

С точки зрения стратегии и тактики для специалистов объединения наиболее адекватен общный тип культуры, который в силу определенной идеологии, к сожалению, имеет низкий уровень выраженности.

Общная культура функционирует наиболее хорошо:

Когда инновационный прорыв требует тщательной и обширной групповой работы всех функциональных и, возможно, географических подразделений организации. Все более верным становится то, что продвинутая инновация не может быть достигнута отдельными изолированными специалистами. Скорее, по мере углубления и диверсификации базы знаний компании, требуется собрать большое количество талантов для осуществление подлинного ценностного прорыва.

Когда между подразделениями организации существует реальная взаимодополняемость и реальные возможности для обучения. Мы подчеркиваем слово реальная, поскольку взаимодополняемость и обучение часто превозносятся как цели организации без достаточно глубокого предварительного исследования.

Когда стратегии имеют долгосрочную, а не краткосрочную направленность. Когда бизнес окружение является динамичным и сложным [10].

Общный тип корпоративной культуры особенно характерен для технологической, отрасли, к которой относится ОРП. Именно в данном типе культуры подразделение взаимодействует с окружающей средой посредством множества связей, включая технологию, потребителей, руководство предприятия, конкурентов и исследовательские институты.

Подводя итог, хочется отметить, что не может быть самого лучшего типа корпоративной культуры. Руководители разного уровня менеджмента должны стараться подкреплять тот тип культуры, который будет адекватен миссии и стратегическим задачам объединения на данном этапе развития.