Понятие и сущность стратегического менеджмента

Понятие и классификации стратегии

Термин «стратегическое управление» (СУ) был введён в обиход на стыке 60−70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей СУ нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Grander (1971), Irwin (1972), Schendel and Hatten (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [2; с. 11].

Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. В общем смысле, стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Выбор конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, решено выбрать одно направление, по которому она и будет развиваться.

Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных организаций — это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.

Усложняющим фактором классификации является то, что большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, поэтому стратегии могут рассматриваться по укрупненным блокам: базовые стратегии; стратегии достижения конкурентных преимуществ; стратегии поведения в конкурентной среде; отраслевые стратегии; портфельные стратегии; функциональные стратегии и т. д.

Фактически классификация стратегий затруднена в связи с их разнообразием, наличием множества авторских подходов к типизации стратегий. Ниже приведены наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки:

1. Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования). По М. Портеру существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. 8, c.65].

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счёт более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии. Должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а так же хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться всё то, что связано с себестоимостью продукции, с её снижением.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь дизайнеров, систему обеспечения высокого качества продукции, а так же развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определённого сегмента рынка и концепции усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определённого сегмента рынка определённого вида продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же производить политику специализации в производстве продукции. Возможно и совмещение этих двух подходов. Отличительной чертой этого подхода является то, что фирма обязательно должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определённого сегмента рынка. [8, c.72].

2. Уровень принятия решений (корпоративные, деловые, функциональные и операционные стратегии).

Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом). Первый уровень управления, определяет поведение организации в общем, поведение ее подразделений. Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий. Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим, советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно это: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов, формулирование стратегий. Портфельная (корпоративная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией.

Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании). На этом уровне осуществляется деятельность руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию. Главная их роль состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлениях развития организации, поступающих с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуг, а также создания отдела по исследованиям и разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией конкуренции. Если предприятие занимается одним видом деятельности, корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д. Функциональная стратегия является третьим уровнем управления, разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Выполняемые задачи: распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Операционная или линейная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов). Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными отделами, а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач. Операционные стратегии дополняют и завершают общий план работы компании. 7, c.37].

• 3. Стадии жизненного цикла отрасли (стратегии предприятий растущих, зрелых и переживающих спад отраслей). Исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Фирмы в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить разные товары.
• 4. Основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово-маркетинговые стратегии, стратегия глобализма).
• 5. Относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и не связанной диверсификации). При рассмотрении отраслевой стратегии необходимо определить такие показатели, как её вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т. д. Фактическое значение тех или иных показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию.
• 6. Степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции) и т. д. К конкурентным стратегиям относят:
  • — стратегии достижения конкурентных преимуществ;
  • — стратегии поведения в конкурентной среде.

Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные преимущества фирмы, либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентное поведение в свою очередь отражает поведение в одной из четко определенных позиций поля конкуренции.

7. Базовые стратегии развития фирмы. К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы: стратегия роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия. Они отражают разные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Все они могут находиться в одном из двух состояний: существующее или новое. 11, c.96].

Стратегии роста:

Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый. Что касаетя рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок. Конкретные типы:

Стратегия усиления позиции на рынке. При которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Стратегия развития рынка. Поиск новых рынков для реализации уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта. Предполагает решение задачи роста за счёт производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются только тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счёт производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Стратегии интегрированного роста. Стратегии связаны с расширением фирмы путём добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля за поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Стратегии сокращения:

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения производства.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов краткосрочной перспективе.

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. её основной идеей является поиск возможностей сокращения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определённую последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию [4, c.86].