Мотивация в системе менеджмента. 
Теории мотивации

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного уровня к другому в любых направлениях (2, с. 146).

Так называемые теории содержательной мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

2.3 Процессные теории мотивации Наиболее известными процессными теориями являются теория ожиданий, теория подкрепления, теория справедливости, модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий старается объяснить причину, по которой работники выбирают определённый тип поведения. Эта теория основывается на исследованиях Виктора Врума и опирается на предположение того, что люди во многих случаях производят вполне осознанную оценку разнообразных способов поведения и выбирают тот, который поможет им, по их мнению, достичь нужных для них результатов (2, с. 149).

Данная концепция имеет три основные переменные величины:

1) ожидание, как связь: «затраты труда» → «результат»;

2) валентность, как отношение: «результат» → «вознаграждение»;

3) инструментальность, как зависимость: «исполнение» → «результат».

Ожидание — это прогнозируемая связь между действиями и их результатами, при этом под действием подразумевается сознательное поведение, которое в полной мере контролируется человеком, а результатом являются следствия этих действий, которые могут не попасть в сферу контроля человека, то есть их возникновение случайно. Вариация ожидания определяется в пределах от 0 до 1. Если человек не имеет конкретного предположения, что он вовремя закончит данную работу, то ожидание равно 0, а если он вполне уверен в этом, то 1. Например, студент начал писать дипломную работу за 6 месяцев до её защиты. Он располагает достаточными знаниями и материалами. Ожидание, что он успеет закончить работу в срок, будет высоким, близким к 1.

Валентность — степень приоритетности человека в отношении конкретного результата. Любой результат имеет некоторый уровень желательности. За достигнутый результат человек хочет получить конкретное вознаграждение. Например, студент заинтересован в защите дипломной работы, так как он хочет получить диплом об окончании высшего учебного заведения, позволяющий найти высокооплачиваемую работу.

Инструментальность — предполагаемая взаимосвязь между двумя следствиями. Например, бригадир попросил работника выполнить срочную и сложную работу. Поскольку работа трудная и мало времени на её выполнение, со стороны работника ожидание может быть довольно низким, например, 0,1. Однако бригадир дал понять, что выполнение задания может означать повышение по службе, которого работник ждал всю жизнь. В данном случае валентность может быть максимальной, то есть равной 1, так как для работника очень важное значение имеет получение вознаграждения за результат. Но, как видно из примера, бригадир точно не сказал, что повышение сотрудника уже давно решено окончательно, а только дал понять. Следовательно, инструментальность не будет высокой, например, 0,5.

При учёте, что максимальный результат оценивается 1, можно предположить, что при мотивации, связанной с выполнением задания, может возникнуть проблема.

Теория подкрепления основана на принципе изменения поведения в случае стимулирования его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. Стимулирование по принципу «кнута и пряника» представляет собой намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для стимулирования сотрудников, сходное с легендарным методом, заставляющим двигаться осла.

Яркий пример важности незамедлительной положительной оценки содержится в истории американской компании «Фоксборо», когда в кабинет президента компании зашёл учёный с замечательным опытным образцом изделия и, не зная, как его отблагодарить, президент протянул ему банан. С тех пор значок в виде золотого банана стал высшим отличием компании (4, с. 62).

Теория справедливости заключается в том, что работники отношение полученной награды к затраченным усилиям определяют субъективно и сравнивают своё вознаграждение с вознаграждением других работников, которые выполняют аналогичную работу. Надо объяснять, почему существует разница в вознаграждениях. В некоторых организациях эту проблему пытаются решить за счёт сохранения сумм выплат в тайне (обезличенная форма выдачи денег), что трудно сделать технически. Кроме того, это заставляет людей подозревать несправедливость даже там, где её нет, а также теряется положительное мотивационное воздействие роста зарплаты, связанное с продвижением по службе.

Модель Портера-Лоулера представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Заключение

Таким образом, в заключение можно сделать следующие выводы. Мотивация как функция управления — это процесс, побуждения работников действовать специфическим целенаправленным способом в целях развития организации, совокупность доводов для обоснования цели персонала действовать в интересах организации.

Специалисты считают, что при мотивации необходимо сконцентрировать внимание на факторах, побуждающих к активным действиям или усиливающих их, обращая особое внимание на потребности, мотивы и побуждения. Мотивация должна быть ориентирована прежде всего на создание доброжелательной бесконфликтной атмосферы в организации. Процесс производственной деятельности имеет непосредственное отношение к выбору и оценке поведения, зависящего от возможности достижения цели, от вознаграждения, на которое рассчитывают за произведённую работу.

Функция мотивации становится решающей потому, что экономический успех организации всё меньше зависит от уровня планирования, организации, а всё больше от атмосферы в трудовых коллективах, развития самоуправления, гласности, учёта и удовлетворения потребностей работников.

Мотивация сотрудников организации — одна из ключевых задач руководителя. Существует, конечно, множество факторов так или иначе и с разной силой и интенсивностью влияющие на мотивационные настроения работников. При этом руководителям необходимо помнить, что данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Это имеет отношение ко всем, вступающим в новую должность: и к тем, кто начинает трудовую деятельность, и к тем, кто уже имеет значительный стаж работы.

Выстраивая эффективную систему мотивации можно достичь поразительных результатов. Но в этом деле никогда нельзя останавливаться на достигнутом. Стоит помнить, что тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему срабатывает. Тем более, что существует множество мотивационных теорий, которые должны использоваться в практике управления каждая в своей конкретной ситуации, учитывая степень мотивированности сотрудников, их возраст, интересы, стаж работы в одной должности, то есть применяя индивидуальный подход к данному весьма важному в управлении процессу.

Список литературы

Бычкова А. В. Управление персоналом: Учебное пособие. — Пенза: Изд. ПГУ, 2005. — 200 с.

Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — 3-изд., перераб. и доп. — М.: Проспект, 2006. — 504 с.

Виханский О. С. Менеджмент: Учебник. — М.: Гардарики, 2003. — 528 с.

Кнорринг И. В. Теория, практика и искусство управления: Учебник. — 3-е изд., изм. и доп. — М.: Норма, 2004. — 544 с.

Кравченко А. И. История менеджмента. — М.: Академический проект, 2000. — 352 с.

Кузнецов В. И. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Изд. МЭСИ, 1999. — 105 с.