Разработка кадровой стратегии организации на примере Внешнеторговое объединение ТЕХНОЭКСПОРТ

Работа «по старинке» даже в такой консервативной отрасли в современных условиях — ошибочная тактика, которая со временем может привести к плачевным результатам.

Создать на базе ООО «ТЕХНОЭКСПОРТ» здоровую организационную культуру, сплоченный коллектив будет делом весьма сложным, но интересным. Здесь можно приложить максимум всевозможных методов и приемов, которые не применимы в других организациях в силу того, что последние уже достигли каких-либо результатов на пути строительства новой команды, новой организационной культуры.

Доска почета также является современным способом формирования культуры трудового коллектива, однако необходимо изменить систему попадания людей на неё. Необходимо, чтобы на ней были размещены представители всех подразделений и структур.

Знакомство с новым сотрудником. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту должен вручаться буклет о предприятии — его истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности ООО «ТЕХНОЭКСПОРТ» .

Также стоит воссоздать традицию празднования традиционных и новых праздников, таких как День рождения предприятия, подведение итогов и празднование Нового года, День работника перерабатывающей промышленности, День газовика и других околопрофессиональных праздников. Обязательное условие — совместное проведение времени между руководителями и подчиненными.

Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги.

Руководству (даже самому высшему) нужно выделить в своем расписании 1 или 2 часа в неделю для встреч со своими подчиненными, на которые мог бы попасть любой работник предприятия и мог бы высказать всё, о чем наболело и что требует решений. Для налаженной системы встреч можно завести листок записи на встречу, который должен быть доступен всем желающим.

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании. Поэтому в качестве рекомендации можно предложить разработать систему девизов, лозунгов и слоганов предприятия. Чтобы работники лучше приняли эту новацию, можно предложить им самим поучаствовать в их создании. Для этого можно организовать и провести конкурс среди работников на лучший девиз и лозунг. После подведения итогов конкурса о победителях нужно сообщить официально, чтобы его имя узнали все, а также выдать ему какой-нибудь памятный приз/подарок.

Для повышения активности и инициативности работников целесообразно попробовать внедрение т.н. «кружков качества» по подразделениям, а также учредить ежеквартальную премию «За новаторский подход» в работе (с выплатой материальной премии).

Также целесообразно ввести именное награждение по номинациям с выдачей именных дипломов и настольных знаков (может, даже переходящих):

«За динамичное развитие предприятия»

«За вклад в развитие предприятия»

«За тягу к работе» и др.

Если сразу организовать создание газеты не получается, то можно начать со стенгазеты. Её функции, впрочем, такие же, что и у обычной печатной (бумажной).

Для уменьшения излишней формализованности трудовых отношений на предприятии провести ревизию документации, регламентирующую отношения в коллективе с целью выявления ненужных и изживших себя. Чтобы облегчить общение «верхов» и «низов», необходимо максимально облегчить процесс коммуникации, «сблизить» их. В целях улучшения вертикальной коммуникации уменьшить число барьеров, существующих на предприятии (как на формальном, так и неформальном уровнях).

Все эти мероприятия помогут улучшить организационный климат на предприятии, адаптировать его к современным условиям и требованиям. Подобная переориентация организационной культуры впоследствии может привести, несомненно, к улучшению эффективности работы предприятия.

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения.

Такие социально-психологические явления как организационная культура и организационное поведение — сложнейшие и многоаспектные явления, пронизывающее всё предприятие. Они помогает/препятствует достижению общих целей предприятия. это своеобразный приспособительный механизм успешного взаимодействия сотрудников внутри предприятия и с внешней средой. Это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.

Стоит отметить, что успех предложенных действий во многом будет зависеть от желания руководства к изменению сложившейся ситуации. Для того чтобы организационная культура была принята всеми сотрудниками предприятия, необходимо умело проводить эти мероприятия, чтобы все сотрудники положительно отнеслись к проводимым преобразованиям, поняли их смысл и приняли в них активное участие, стали их частью. А пока очевидно, что формирование желаемой организационной культуры — это процесс очень сложный и длительный. Успех его зависит от желания всех участников организационных процессов, т. е. от всех сотрудников ООО «ТЕХНОЭКСПОРТ» .

Заключение

Для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т. е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Тем более, если речь идёт о медицинском учреждении специфического, офтальмологического профиля.

В наше время быстро развивающихся технологий развитие кадров является для организации жизненно необходимым. Существует множество причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание образованию и повышению квалификации своих сотрудников. Так, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала. Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров.

Развитие кадров обозначено интересами предприятия и сотрудников. Они могут противостоять друг другу индифферентно или конфликтным образом, при этом индифферентные цели могут не возникать вообще.

Конфликт между интересами может возникнуть, только если предприятие рассматривает образование сотрудников как решение производственных задач, связанных с рабочими местами, или видит лишь инвестиционный характер развития кадров. При этом компания рискует не заметить интересов своих членов. Чтобы этого не произошло, фирма должна согласовать индивидуальное содействие производственным кадрам с целями сотрудников так, чтобы они хоть отчасти дополняли друг друга. Необходимо, чтобы сотрудники идентифицировали себя с целями и мероприятиями организации, в этом случае побудительная ценность развития кадров набирает наибольший вес. Отсюда видно, что важнейшим элементом образования персонала для организации является интеграция персонала как такового и интеграция сотрудника с организацией.

Для достижения обозначенного выше необходим специально подготовленный персонал, который бы активно участвовал в работе всей компании и принимал активное участие на всех этапах его работы.

В итоге целенаправленной работы может быть разработана согласованная кадровая стратегия, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Стратегическая деятельность, направленная на управление человеческими ресурсами, имеет огромное влияние на жизненный цикл организации. Сфера интересов стратегического управления очень широка. По сути, она включает в себя все то, что связано с развитием организации, направлениями этого развития и перспективами.

В результате реализации стратегии управления персоналом в процессе труда сотрудник может использовать приобретенные в данной организации знания, навыки и умения. Человеческий капитал превращается в трудовой, а уже имеющийся трудовой капитал совершенствуется.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Важность выработки стратегии развития организации важна, но сегодня она еще не так очевидна, как это может стать через несколько лет. И в этом случае на рынке будут именно те организации, которые, во-первых, первыми осознают важность выработки стратегии развития, во-вторых, выработанная ими стратегия будет действительно эффективной.

Отказ от стратегического развития в современных российских условиях — непозволительная роскошь. Если предприятие желает эффективно работать, оно должно уделять максимум своего внимания своему перспективному развитию и предпринимать меры, опережающие ход развития дел.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых ей работников.

Для любой организации трудовые ресурсы являются важнейшим элементом коммерческой деятельности, во многом предопределяющим ее результаты. Значение трудовых ресурсов в процессе производства трудно переоценить.

Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации).

Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Хорошо подобранный трудовой коллектив — одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

В целом развитие ООО «ТЕХНОЭКСПОРТ» идёт благополучно.

ООО «ТЕХНОЭКСПОРТ» в целом будет развиваться более интенсивно в том случае, если большинство ее сотрудников будет считать важным:

искать работу такую, на которой он может приносить максимальную пользу;

выполнять свой объем работ как можно лучше;

решая новые задачи, изменять устаревшие взгляды;

создавать условия для привлечения сотрудников к совместным принятиям решений.

Комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию кадровой стратегии позволит мобилизовать персонал ООО «ТЕХНОЭКСПОРТ» и сделать его работу эффективной и динамичной.

Для улучшения работы ООО «ТЕХНОЭКСПОРТ» необходимо реализовать и внедрить ряд мероприятий, которые, несомненно, повысят эффективность работы центра.

В будущем, по мере развития ООО «ТЕХНОЭКСПОРТ» и расширения перечня предоставляемых услуг, целесообразно оптимизировать и организационную структуру, вводя или выводя из неё подразделения и корректируя штат сотрудников.

Работу с персоналом необходимо наполнить большим количеством методик (показатели текучести кадров достаточно высокие, особенно в отделе продаж). Так, целесообразно проводить периодические социометрические исследования, а также исследования на мотивацию сотрудников, удовлетворенность трудом внутри ООО «ТЕХНОЭКСПОРТ» .

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех предприятий становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Практическую значимость работы может составить внедрение на предприятии следующих предложений. Управление персоналом ООО «ТЕХНОЭКСПОРТ» должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Анализ кадровой политики ООО «ТЕХНОЭКСПОРТ» и ключевых показателей его деятельности выявил ряд недостатков, к которым можно отнести чрезмерную формализованность и регламентированность кадровой работы с персоналом. Часто приказы и постановления остаются только на бумаге, не принося видимой и реальной пользы.

Имея полный пакет документации, у предприятия имеются сложности с текучестью кадров, подбором и отбором, т. е. по некоторым элементам кадровой политики ООО «ТЕХНОЭКСПОРТ», которой практически никто не занимается.

Дело в том, что руководство ООО «ТЕХНОЭКСПОРТ» пренебрегает такими важными современными тенденциями, как учет социально-психологического фактора в работе с персоналом. Предложенные рекомендации помогут привнести «живость» в отношения между руководителями предприятия и остальным персоналом, сделать отношения более человечными и мягкими, тем самым, превратив кадровую политику в инструмент реального управления персоналом.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция кадровой политики в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.

Практическую значимость работы может составить внедрение в ООО «ТЕХНОЭКСПОРТ» названных предложений. Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Новый поход к управлению персоналом требует решения двух типов задач: первый — изучение человека на предприятии, второй — разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей отдельного сотрудника. Конечный результат такой деятельности должен проявиться в том, что каждый член коллектива предприятия в свою очередь станет лучше работать.

Список литературы

Абрамова С. Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура». М., 2006. — 328с.

Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды. — М.: ИНФРА*М, 2006. — 328с.

Аксененко Ю.Н., Каспарян В. Н., Самыгин С. И., Суханов И. О. Социология и психология управления. — Ростов н/Д: Феникс, 2007. — 512с.

Алёкина О. Служба персонала: мифы и реалии // Управление персоналом. — 2006. — № 10.

Антикризисное управление: В 2 т. Т.

2.: Экономические основы / Отв. ред. Г. К. Таль. — М.: ИНФРА — М, 2004.

Басовский Л. Е. Менеджмент. — М.: ИНФРА*М, 2003. — 216с.

Беляцкий Н.П., Ройш П., Велесько С. Е. Управление персоналом. — СПб.: «Питер», 2002. — 349с.

Большаков А. С. Менеджмент. — СПб.: Издательство «Питер», 2006. — 160с.

Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. — СПб.: Питер, 2006. — 445с.

Валиев О. В. Управление персоналом. — М.: Приор-издат, 2005. — 176с Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 2004. — 496с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2005. — 296с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2008. — 528с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М., 2006. — 255с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. — М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА*М, 2008. — 412с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 501с.

Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннели Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. — М.: ИНФРА*М, 2006. — XXVI, 662с.

Гуттгарц Р. Д. Информационные технологии в управлении кадрами / Под ред. д. ф.-м. н. проф. В. А. Пархомова. — М.: ИНФРА*М, 2006. — 235с.

Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. — СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2008. — 680с.

Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2008. — 832с.

Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: «Издательство БИНОМ», 2007. — 432с.

Долгоруков А. М. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА*М, 2004. — 347с.

Драчева Е. Л. Менеджмент. — 2-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2006. — 288с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 607с.

Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. — М.: ИНФРА*М, 2007.

Захаров Н.Л., Кузнецов А. Л. Управление социальным развитием организации. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 314с.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2006. — 415с.

Иванова С. Корпоративная культура — эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. — № 9. — 2006.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Мн.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 2007. — 284с.

Камерон К., Куинн Р., Диагностика и изменение организационной культур. — СПб.: Питер, 2007. — 862с.

Камионский С. А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления. — М.: Деловая библиотека «Омскпромстройбанка», 2004. — 467с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА*М, 2005. — 304с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация. — М.: Экзамен, 2007. — 334с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Пер. с англ. — М.: АО «Интерэксперт», 2005. — 192с.

Кнышова Е. Н. Менеджмент. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. — 304с.

Коренченко Р. А. Общая теория организации: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 286с.

Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / Под ред. М.Хесселя. — М.: Джон Уайли энд Санз, 2006. — 240с.

Космарская Т. Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве / Профессиональная подготовка рабочих кадров. — М.: Экономика, 2004. — 364с.

Костарева, А. П. Профессиональные навыки менеджера. — Пермь: Западно-Уральский институт экономики и права, 2008. — 174с.

Кочеткова А.И., Логвинов С. А. Управление персоналом фирмы. — М.: ФА, 2006. — 248с.

Краснова В., Киселева Е. Дирекция по «уходу» за персоналом. — М.: ППГК, 2004. — 89с.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ, 2000.

Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 5.

Лысков А.Ф., Проблемы инвестирования в человеческий капитал // Менеджмент в России и зарубежем. — 2005. — № 4.

Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 692с.

Магура М. И. Современные персонал-технологии. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 376с.

Макарова И. К. Управление персоналом. — М.: Институт международного права и экономики имени А. С. Грибоедова, 2006. — 412с.

Манаев С.В., Горковенко Ю. Л. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение // Управление персоналом. — № 11−12. — 2007. — С.57−58.

Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. — № 5. — 2002.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Под ред, П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. — 312 с.

Мильнер Б. З. Теория организаций. — М.: ИНФРА*М, 2008. — 480с.

Митин А. Н. Кадровая политика и ее новые ценности // Основы управления в условиях критических изменений. — Екатеринбург: УрАГС, 2006. — 368с.

Митин А.Н., Федорова А. Э., Токарева Ю. А., Овчинников А. В. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2005. — 272с.

Мурашов М. Кадровая стратегия: мнения специалистов // Кадровый менеджмент. — № 4. — 2004.

Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб.: Издательство «Питер», 2008. — 684с.

Основы менеджмента / Научный редактор А. А. Радугин. — М.: Центр, 2007. — 432с.

Панченко А. Л, Панченко Т. Г., Сычев К. В. Человековедение, как метод кадровой политики. — М.: Изд. дом «Кислород», 2007. — 224с.

Сергеев Д. Подбор персонала // Деловая хроника. — № 4. — 2003.

Смирнов Э. А. Основы теории организации. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007. — 375с.

Смолкин А. М. Менеджмент: основы организациик. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 248с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом / Издание 6-е, перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2006. — 384с.

Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. Градова А. П., Кузина Б. И. — СПб.: Специальная литература, 1996.

Теория организации: Учебник / Под ред. В. Г. Алиева. — М.: Луч, 1999.

Тюрина И. О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала // Соц

Ис. — № 11. — 2007. — С.22−31.

Управление организацией / Л. И. Лукичева; под. ред. Ю. П. Анискина. — 3-е изд. стер. — М.: Омега-Л, 2006.

Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. — М.: Инфа*М, 1998.

Управление персоналом / Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 672с.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. — 423с.

Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004.

Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 653с.

Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА*М, 2007. — 453с.

Уткин Э. А. Курс менеджмента. — М.: Издательство «Зерцало», 1998. — 448с.

Фатутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2006. — 416с.

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. — М.: Издательство «Экзамен», 2005. — 368с.

Хворостенко А. В. Основы менеджмента / А. В. Хворостенко, С. С. Шумал. — М.: Издательство «Экзамен», 2006. — 157с.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб.: Питер, 2008. — 336с.

Шепеленко Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом. — Ростов н/Д.: Мар

Т, 2006. — 486с.

Шипунов В.Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. — М.: ИНФРА*М, 2006. — 304с.

Щокин Г. В. Теория и практика управления персоналом. — К.: МАУП, 2004.- 256с.

Ямпольская Д.О., Зонис М. М. Менеджмент. — М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2007. — 427с.

Приложения Приложение 1Положение о порядке прохождения испытательного срока на ООО «Внешнеторговое объединение «ТЕХНОЭКСПОРТ»

Утверждено Приказом генерального директора ООО «Внешнеторговое объединение «ТЕХНОЭКСПОРТ»

№ ____ от"____" 2009 г.

ПОЛОЖЕНИЕ О порядке прохождения испытательного срока

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1 .Испытательный срок является последним этапом оценки профессиональной пригодности кандидата на вакантное место.

1.

2. Целью испытательного срока является проверка соответствия специалиста поручаемой ему деятельности непосредственно в рабочей обстановке.

1.

3. Испытательный срок имеет продолжительность не более трех месяцев.

1.

4. Продолжительность испытательного срока указывается в приказе о приеме на работу и в трудовом договоре (стю68, 70 ТК РФ).

1.

5. В испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительной причине (ст. 70 ТК РФ).

1.

6. Испытательный срок может быть сокращен до продолжительности не менее одного месяца, основанием к этому является решение руководителя, подтверждаемое удовлетворительными результатами испытания.

1.

7. При неудовлетворительном результате испытания увольнение работника производится с формулировкой «как не выдержавший испытание» (ст. 71 ТК РФ)

1.

8. Если испытательный срок истек, а сотрудник продолжает работать, он считается выдержавшим испытание. Последующее расторжение трудового договора допускается только на общем основании (ст. 71 ТК РФ).

2. ПОРЯДОК ПРОХОЖДЕНИЯ ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА.

2.

1. В первый день по выходу на работу непосредственный руководитель:

2.

1.1. Проводит беседу информационного характера об условиях профессиональной деятельности.

2.

1.2. 3накомит нового сотрудника с должностной инструкцией. Сотрудник удостоверяет подписью, что ознакомился с должностной инструкцией, согласен и готов выполнять перечисленные функциональные обязанности.

2.

1.3. Знакомит сотрудника с Положением о подразделении и другими локальными актами, регламентирующими деятельность подразделения.

2.

1.4. Назначает куратора (наставника) сотрудника подразделения, проработавшего в данной должности не менее чем полгода.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОХОЖДЕНИЯ ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА.

3.

1. Непосредственный руководитель организует работу нового сотрудника согласно должностной инструкции.

3.

2. За три дня до окончания первого месяца испытательного срока непосредственный руководитель, куратор (наставник) и сотрудник обсуждают соответствие конкретных достигнутых результатов поставленным целям.

Приложение 2Положение об организации работы службы по работе с персоналом на ООО «Внешнеторговое объединение «ТЕХНОЭКСПОРТ»

Генеральный директор ООО «Внешнеторговое объединение «ТЕХНОЭКСПОРТ»

«об организации работы службы по работе с персоналом»

Основной задачей кадровой службы является: оценка, отбор, подготовка и расстановка кадров, оформление трудовых отношений, которое включает около 40 работ, среди которых следующие:

1. подготовка кадровых приказов

2. оформление трудовых книжек

3 .ознакомление работников с приказами под роспись

4. ведение личных дел.

5. консультирование сотрудников

6. составление описи дел, формирование дел в архив

7. оформление документов для назначения пенсий

8. ведение персонифицированного и воинского учетов и т. д.

Приложение 3Положение о персонале ООО «Внешнеторговое объединение «ТЕХНОЭКСПОРТ»

УТВЕРЖДЕНО Советом директоров акционерного общества

ПОЛОЖЕНИЕ О ПЕРСОНАЛЕ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.

1. Настоящее Положение принято на основании ст.__Устава Общества и в соответствии с действующим в Обществе Положением о порядке разработки и принятия локальных нормативных актов.

1.

2. Положение определяет основные требования к формированию персонала Общества, разработке и осуществлению программ развития персонала, регулирует условия оплаты, порядок найма, продвижения по службе, аттестации, высвобождения персонала, вопросы формирования социального партнерства персонала и органов управления Общества.

2. ПОНЯТИЕ ПЕРСОНАЛА

2.

1. Под персоналом в смысле настоящего Положения понимается совокупность лиц, осуществляющих трудовые функции на основе заключенного с акционерным Обществом трудового договора (контракта).

2.

2. Не признаются входящими в состав персонала лица, осуществляющие выполнение работ (услуг) на основе гражданско-правового договора подряда либо иного соглашения, не подпадающего под трудовой договор (контракт).

3. ПРИНЦИПЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВА И ПЕРСОНАЛА

3.

1. Органы управления акционерного Общества и персонал в качестве принципов своих взаимоотношений исходит из готовности персонала:

3.

1.1. Понимать стоящие перед Обществом проблемы как стратегического характера, так и текущие.

3.

1.2. Чувствовать свою принадлежность к Обществу.

3.

1.3. связывать личные интересы с интересами Общества.

3.

1.4. Полностью разделять и поддерживать выдвигаемые Обществом ценности и корпоративные интересы.

3.

1.5. Принимать ответственность и риск за дела Общества, экономические результаты его деятельности, успех и неудачи.'

3.

2. Предусмотренные п.

3.1 настоящего Положения принципы имеют для персонала — нравственное значение и только в случаях, прямо указанных в настоящем Положении, юридически обязательны для персонала.

3.

3. Органы управления Общества вправе не принимать благоприятных для персонала мер, осуществление которых зависит согласно настоящему Положению от встречного исполнения персоналом указанных в п. 3.1 принципов.

4. ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

4.

1. Основным документом, определяющим на основе настоящего Положения взаимоотношения органов управления Общества и персонала, является Программа развития персонала. Органы управления Общества обеспечивают разработку, утверждение и реализацию Программы в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

4.

2. Программа развития персонала включает:

4.

2.1. Планирование обеспечения производства трудовыми ресурсами (с учетом необходимости пополнения и высвобождения работников).

4.

2.2. Отбор кадров, формирование электронного банка рынка труда.

4.

2.3. Порядок найма рабочей силы.

4.

2.4. Профориентацию и переподготовку кадров.

4.

2.5. Аттестацию кадров.

4.

2.6. Организацию продвижения работников по службе и ротацию персонала.

4.

2.7. Обеспечение гарантированности занятости.

4.

2.8. Организацию труда и стимулирование его оплаты.

4.

2.9. Правила поведения персонала и правила работы с ним.

4.

2.10. Социальное развитие персонала.

4.

2.11. Высвобождение персонала.

4.

3. Составной частью Программы развития персонала является специальный раздел, регулирующий производственное, экономическое и социальное партнерство органов управления Общества и профсоюзных объединений.

5. КОНТРАКТНАЯ СИСТЕМА НАЙМА ПЕРСОНАЛА

5.

1. Наем персонала осуществляется органами управления Общества в соответствии ч с действующим трудовым законодательством на базе использования двух правовых формконтракта и трудового договора.

5.

2. Применение контрактной формы является обязательным при найме руководящих, инженерно — технических работников и служащих, чьи служебные функции связаны с руководством другими работниками, управлением внутренними подразделениями, взаимоотношениями с персоналом других предприятий и организаций, если это связано с решением экономических (коммерческих) вопросов или с распоряжением имуществом Общества.

5.

3. Во всех остальных случаях, не предусмотренных п. 5.2 настоящего Положения, заключаются трудовые договоры.

6. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

6.

1. Постоянное повышение квалификации — право и юридическая обязанность каждого работника. Каждый работник обязан постоянно повышать свою квалификацию. Обязанность органов управления Общества — обеспечить каждому работнику Общества необходимые условия для поддержания и повышения уровня профессиональной квалификации.

6.

2. В случае необходимости в интересах Общества перехода на новую продукцию, технологию, новые методы организации производства и управления администрация обязана предоставить всем работникам, которые вследствие указанных причин могут потерять работу, возможность подготовки и переподготовки.

6.

3. При подготовке и переподготовке лиц, работающих по контракту, сопряженной с овладением работником специальными знаниями, требующими расходов, существенно превышающих обычно принятые, администрация и работник вправе согласовать условия о дополнительном привлечении средств работника.

7. ПРАВО ПЕРСОНАЛА НА ВЫБОР ФОРМ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

7.

1. Если это позволяет производственный процесс, работники, обладающие необходимыми деловыми и профессиональными качествами, имеют право на организацию своего труда в свободном режиме.

7.

2. Трудовые коллективы внутренних подразделений имеют право на организацию работы на принципах внутрипроизводственного (внутрифирменного) предпринимательства, осуществлять свою деятельность на основе коммерческого расчета либо в составе автономных партнерских групп.

8. ГАРАНТИРОВАННОСТЬ ЗАНЯТОСТИ ПЕРСОНАЛА

8.

1. Органы управления Общества обязуются обеспечить каждому работнику гарантии его занятости (сохранения работы) при условии выполнения работниками их обязательств и готовности повышать производительность и качество работы и соблюдения правил, предусмотренных п. п. 3.

1.2 -, 3.

1.5 и 6.1 настоящего Положения.

8.

2. Для обеспечения этих обязанностей разрабатывается специальная программа занятости.

8.

3. С целью обеспечения гарантий занятости и минимизации риска безработицы органы управления Общества использует следующие методы:

8.

3.1. Периодическое прекращение найма новых работников, если производственная программа может быть обеспечена силами имеющегося персонала.

8.

3.2. Привлечение исключительно временных работников в периоды подъема экономической конъюнктуры и необходимости для Общества увеличения объема производства.

8.

3.3. Поддержание (за счет всего персонала) временной избыточности рабочей силы на предприятиях Общества.

8.

3.4. Маневрирование трудовыми ресурсами в рамках Общества, в том числе путем «горизонтального перемещения» (перевода работников).

8.

3.5. Применение системы переподготовки персонала, переквалификации работников.

8.

3.6. Временное сокращение рабочей недели в период ухудшения экономической конъюнктуры.

8.

3.7. Временное применение системы досрочных, внеочередных отпусков либо дополнительных отпусков с понижением размера оплаты за отпуск (или без такового).

8.

3.8. Досрочный выход работника на пенсию.

8.

4. При досрочном выходе на пенсию по возрасту выплата пенсии производится за счет средств фонда социально — пенсионного обеспечения Общества в порядке и на условиях, определяемых в коллективном договоре и в Положении о фондах и резервах Общества.

9. СОЦИАЛЬНЫЕ ГАРАНТИИ ПЕРСОНАЛА

9.

1. Органы управления Общества обеспечивают всему персоналу во время работы на предприятии Общества следующие дополнительные социальные гарантии:

9.1:

1. Дополнительный отпуск в связи с временной нетрудоспособностью.

9.

1.2. Выплату дополнительных сумм к установленному законом пособию по государственному социальному страхованию.

9.

1.3. Медицинское, санаторно-курортное и бытовое обслуживание в виде ________________.

9.

1.4. Дополнительную компенсацию в возмещении вреда, причиненного повреждением здоровья работника (семье работника — в случае смерти последнего).

9.

1.5. По поддержанию (сохранению) здоровья работников (проведение за счет Общества обследования и оценки исходного качества здоровья и трудоспособности работника).

9.

1.6. Поддержание здоровья и выведение его в оптимальный режим саморегуляции в случае снижения качества здоровья работника во время работы или по обстоятельствам, не связанным с исполнением трудовых (служебных) функций (при условии, что причиной снижения качества здоровья не явились употребление алкоголя, наркотиков или иные вредные привычки), периодическое контрольное медицинское обследование работников.

9.

2. Предусмотренные п. 9.1 обязанности органов управления Общества наступают при условии действия персонала на принципах, предусмотренных п.п. 3.

1.1−3.

1.5 настоящего Положения, и соблюдении п. 6.1 настоящего Положения.

9.

3. Работникам Общества, являющимся пенсионерами (независимо от вида назначенной пенсии), органы управления Общества обеспечивают дополнительные по отношению к действующему законодательству меры социального характера:

9.

3.1. Дополнительные начисления к получаемой пенсии.

9.

3.2. Меры, указанные в п.п. 9.

1.3 — 9.

1.5 настоящего Положения.

9.

4. Предусмотренные п. 9.3 настоящего Положения обязанности администрации наступают при условии действия персонала на принципах, предусмотренных п.п. 3.

1.1−3.

1.5 настоящего Положения.

9.

5. Социальные гарантии, предусмотренные п. 9.3 настоящего Положения, принимаются также к бывшим работникам Общества, уволившимся из Общества в связи с выходом на пенсию, при условии соблюдения ими в период работы требований п. 9.2 настоящего Положения.

10. УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА В ПРИБЫЛЯХ

10.

1. В обществе формируется фонд участия персонала в прибылях в соответствии с условиями коллективного договора и правилами, предусмотренными Положением о фондах и резервах Общества.

10.

2. Фонд участия в прибылях образуется за счет средств, вносимых Обществом и персоналом. Средства фонда учитываются на лицевых счетах, открываемых каждому члену персонала; при этом сумма взноса Общества распределяется между персоналом пропорционально заработной плате каждого из сотрудников.

10.

3. Средства фонда участия в прибылях, причитающиеся персоналу, блокируются на лицевом счете каждого из работников Общества и могут быть получены (изъяты) работником не ранее трех лет с момента их начисления.

Средства фонда используются путем их вложения: В акции и облигации самого Общества; в различные ценные бумаги других Обществ, в государственные долговые обязательства и др.

10.

4. Доходы, получаемые от использования средств фонда участия в прибылях, подлежат выплате персоналу в качестве дивидендов пропорционально размеру трудового участия сотрудников; при этом размер минимального и максимального дивиденда в целом по Обществу не должен превышать соотношения 1:

5.

10.

5. Выплата дивидендов от использования средств фонда участия в прибылях производится по итогам финансового года. Для работающих по контрактам членов персонала может предусматриваться согласно условиям контракта метод «отложенного платежа», то есть с отсрочкой.

10.

6. Участие персонала в прибылях является обязательным для всех сотрудников, работающих по контракту. Рядовые рабочие и служащие участвуют в прибылях исключительно на добровольной основе, заключая персонально в каждом отдельном случае с органами управления Общества контракт об участии в прибылях.

10.

7. Программа (план) участия в прибылях (доходах) разрабатывается с непосредственным участием персонала и включается в качестве составной части в коллективный договор.

10.

8. Работники, участвующие в прибылях, наряду с Обществом разделяют (в соответствии с п. 3.

1.5 настоящего Положения) риск убытков от неблагоприятных результатов производственно -хозяйственной и коммерческой деятельности Общества и не вправе отказаться от соответствующих компенсационных выплат Обществу.

10.

9. В случае временных финансовых затруднений и в целях предотвращения в дальнейшем наступления для Общества существенных убытков органы управления Обществами представители (комитет) персонала согласовывают размер зарплаты (но не ниже установленного законом минимума), ограничение размера заработной платы ниже базовой, а также размера дивидендов на капитал, выплачиваемых работникам из фонда участия в прибылях (см. п. 10.4 настоящего Положения); ни одна из сторон не вправе отказаться от согласования указанных ограничений. В случае реального возникновения указанных выше убытков часть их в размере, согласованном сторонами, возмещается за счет причитающихся к выплате персоналу дивидендов на капитал или капитализированной суммы на лицевом счете работника.

10.

10. Все вопросы, связанные с формированием фонда участия персонала в прибылях, в частности, определение размеров взносов, порядка и размера выплаты дивидендов, решаются Советом директоров (наблюдательным советом) Общества по согласованию с персоналом.

11. ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВА, ПЕРСОНАЛ И ПРОФСОЮЗ

11.

1. Органы управления Общества, персонал и профсоюз действуют в целом на принципе партнерства между администрацией Общества и персоналом.

11.

2. Органы управления Общества признают законное право профсоюзов на представление персонала в управлении Общества, на учет их самостоятельных интересов в производственной, экономической и социальной деятельности Общества. Профсоюз является активным партнером органов управления в разработке и реализации любых производственных, экономических и социальных программ и программы развития персонала, которые утверждаются совместным решением администрации профсоюза.

11.

3. Представитель профсоюза является полноправным членом Совета директоров (наблюдательного совета) Общества; он наделяется всеми правами, принадлежащими члену Совета директоров (наблюдательного совета) (применяется при наличии соответствующего пункта в Уставе Общества).

11.

4. Взаимные обязательства органов управления Общества — и профсоюза — по экономическому партнерству могут включать в ответ на обязательства профсоюза ограничить («заморозить») рост заработной платы, временно прекратить (ограничить) выплату дивидендов на доходы от капитала, содержащегося в фонде участия в прибылях, инвестировать определенные суммы в развитие производства для поддержания гарантированной занятости персонала, бесплатно (или с частичной оплатой) распределять акции среди персонала при увеличении Уставного фонда Общества, оплачивать временно избыточную рабочую силу на предприятиях Общества и т. д.

12. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВА И ПЕРСОНАЛА

12.

1. Необеспечение со стороны органов управления Общества прав персонала в части, предусмотренной п.п. 6.1, 8.1 и 9 настоящего Положения, дают право работнику на досрочное расторжение контракта (трудового договора) с выплатой работнику неустойки в размере 3-кратной месячной заработной платы.

12.

2. Невыполнение персоналом обязанностей, предусмотренных п. 6.1 настоящего Положения, дает право органам управления Общества в порядке, предусмотренном законодательством, досрочно расторгнуть контракт (с одновременным применением санкций, определенных контрактом) или трудовой договор.

13. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

13.

1. Предусмотренные настоящим Положением правила являются юридически обязательными как для органов управления Общества (работодателя), так и для работников Общества — персонала.

13.

2. При заключении’трудового договора (контракта) в качестве обязательного элемента включается условие о том, что работник принимает правила настоящего Положения в качестве неотъемлемой составной части трудового договора (контракта) и, следовательно, во всем, что непосредственно не предусмотрено в трудовом договоре (контракте), стороны руководствуются настоящим Положением.

13.

3. Наличие правил, предусмотренных п. 13.1 настоящего Положения не лишает персонал и органы управления Общества права урегулировать в трудовом договоре (контракте) условия своих взаимоотношений иначе, чем предусмотрено настоящим Положением; при этом включение в трудовой договор (контракт) правил, ухудшающих положение работника по сравнению с нормами, предусмотренными настоящим Положением, не допускается.

Приложение 4Правила делового поведения персонала ООО «ТЕХНОЭКСПОРТ»

к Положению о персонале акционерного Общества (кодекс деловой этики)

1. Основной принцип, которым должен руководствоваться любой работник Общества, независимо от его должности, места работы и выполняемых служебных функций, — уважение к личности работника.

Взаимное соблюдение принципа уважения личности обязательно в равной мере как для администрации Общества (должностных лиц) в отношении работников, так и для работников в отношении администрации и всех других лиц персонала Общества.

2. Администрация Общества обеспечивает всем работникам равные возможности для самопроявления личности в процессе трудовой деятельности.

3. Запрещаются со стороны администрации Общества и отдельных должностных лиц по отношению к персоналу:

3.

1. Любые формы дискриминации работников, начиная от подбора кадров, продвижения по службе и кончая высвобождением персонала по любым признакам; подбор и продвижение кадров должны происходить исключительно на основе профессиональных способностей, знаний и навыков, при этом администрация обязана обеспечить беспристрастное и справедливое отношение ко всем работникам.

3.

2. Любые виды протекционизма, привилегий и льгот отдельным работникам иначе как на законной основе, согласно принятым в Обществе системам оплаты труда и меры социального характера, при обязательном обеспечении администрацией Общества равных возможностей для получения указанных льгот и привилегий.

4. Администрация Общества вправе требовать от всех работников, чтобы они руководствовались в процессе своей трудовой деятельности самыми высокими нормами делового общения:

4.

1. Поддерживали деловую репутацию и имидж Общества в деловых кругах.

4.

2. Во взаимоотношениях с работниками других предприятий и организаций, в том числе при заключении и исполнении договоров, действовали честно, этично и справедливо; избегали любых действий, которые могли бы быть расценены либо истолкованы как протекция или иная мера, обеспечивающая преимущества или льготы для отдельного предприятия или организации или их работников.

4.

3. Обеспечивали конфиденциальность полученной информации; никогда не использовали эту информацию для целей личной выгоды либо в интересах третьих лиц.

4.

4. Никогда не вступали ни прямо, ни косвенно в коммерческие отношения с третьими лицами, если это может привести к ущемлению коммерческих интересов Общества или нанести ущерб его деловой репутации или имиджу.

4.

5. Действовали на основе доверия стратегии и тактике, проводимой Обществом, а также принимаемых администрацией решений.

5. Все работника обязаны в процессе трудовой деятельности:

5.

1. Исходить из заботы об общих интересах Общества и общности (единства) всего персонала Общества.

5.

2. Всемерно поддерживать корпоративную культуру и корпоративные ценности.

5.

3. Вести себя корректно, достойно, не допуская отклонений от признанных норм делового общения, принятых в Обществе.

6. Администрация Общества обязана уважать частную (личную) жизнь своих работников, не допуская какого-либо вмешательства в нее.

Для персонала, работающего на конкретной основе, могут предусматриваться в контрактах дополнительные условия, касающиеся этичности поведения сотрудников в семье либо в нерабочее время, либо поведение членов семьи работника, а также условия о недоступности совершения работником каких-либо коммерческих действий, которые прямо или косвенно могли бы нанести ущерб экономическим интересам Общества, либо действий, выражающихся в конкуренции с Обществом, либо иных действий, ведущих к получению работником Общества или членами его семьи каких-либо выгод от использования служебного положения работника в Обществе, включая использование полученной конфиденциальной информации.

Приложение 5Принципы работы с персоналом Название принципа Содержание принципа Эффективность Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности Прогрессивность Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам Перспективность При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития орган Оперативность Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Комплексность Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства Простота Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству Научность Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях Иерархичность В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления Автономность В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей Согласованность Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации Приложение 6План собеседования Вопросник, который следует использовать при собеседовании с кандидатами на должность продавца магазина детской одежды, должен быть не сильно формализованным. То есть по ходу собеседования возможны отклонения от темы разговора, т.н. «лирические» отступления.

Вопросы, помогающие установить контакт:

Легко ли вы нашли наш офис?

Чай, кофе?

Как бы вы хотели, чтобы я к вам обращался?

Как добрались?

Легко ли нас нашли?

Эти вопросы, задаваемые в самом начале собеседования, дают возможность и кандидату, и проводящему собеседование, адаптироваться, осмотреться и прийти в себя от нестандартной ситуации (любое собеседование сопровождается нервным волнением).

Вопросы для проверки анкетных данных:

Расскажите, где вы учились?

Расскажите о своем профессиональном опыте?

Почему вы выбрили именно эту профессию?

Чем вы занимались после окончания учебы?

Каковы были ваши должностью обязанности на предыдущей работе?

Откуда вы родом? Есть ли у вас семья?

Есть ли у Вас дети?

Данные вопросы не только проверяют анкетные данные, но и уточняют дополнительную информацию, конкретизируются наиболее интересные для проводящего собеседования факты.

Вопросы об интересах кандидата:

Чем вас привлекло наше предложение о работе?

Есть ли у вас в настоящее время другие предложения о работе?

По какому критерию будете делать выбор, если к вам поступят сразу несколько предложений о работе?

Чего вы ждете от вашей будущей работы?

Как вы представляете свое будущее в нашей компании?

Кем вы представляете себя через три-пять лет?

Ваши профессиональные устремления, планы?

Данный блок вопросов выясняет профессиональные планы и интересы кандидата, серьезность его намерений и их реалистичность.

Вопросы о навыках кандидата:

Что вам приходилось делать на прежнем месте работы?

Умеете ли вы находить контакт с детьми?

Какие навыки вы освоили, работая на должности ???

Что вам удавалось лучше всего?

Выполнение каких должностных обязанностей вызывало у вас наибольшее затруднение? Было самым приятным? Почему?

Какие навыки, по вашему мнению, понадобятся вам на новом рабочем месте?

Как Вы представляете работу продавца в магазине детской одежды?

Вопросы данного вида говорят о компетентности и опыте кандидата, его готовности работать продавцом в специфичном магазине.

Вопросы о характере и личности:

Как вы думаете, какие особенности вашего характера помогали вам хорошо справляться с работой на прежнем рабочем месте?

Как вы думаете, какие особенности вашего характера препятствовали вашей эффективной работе на прежнем рабочем месте?

Какими прилагательными вы бы описали свой характер?

Расскажите, как вы выбрали свою профессию?

Что вы считаете своим самым большим достижением?

Что вы считаете своей самой большой ошибкой?

Какой вам представляется идеальная работа?

Как вы предпочитаете работать самостоятельно или в команде?

Амбиции кандидата можно выяснить, задав подобные вопросы. Также можно уточнить о плюсах и минусах кандидата, которые есть у любого человека.

Вопросы о совместимости кандидата и организации:

Что вам больше всего понравилось в организации, где вы раньше работали? Что вас больше всего раздражало в организации, где вы раньше работали? Какими прилагательными вы бы описали идеального коллегу?

Если бы вы были руководителем, какие неформальные мероприятия вы бы запретили? Чего, с вашей точки зрения, в организации быть не должно?

Представьте себе, что у каждой организации, также как и у человека, есть свой характер. По каким бы чертам вы выбирали себе место работы?

Конечно, говорить о совместимости кандидата и организации сложно, пока кандидат не начал работать в организации, однако даже такой небольшой перечень вопросов даст определенное представление о кандидате, его склонностях, интересах и предпочтениях.

Вышеописанные вопросы помогут прояснить ситуацию с прежним местом работы, выяснить личностные особенности кандидата и его интересы.

При заключении можно дать возможность кандидату прояснить интересующие его моменты:

У Вас есть ко мне вопросы? Задайте, пожалуйста, интересующий Вас вопрос!

Стиль ведения собеседования Перед собеседованием необходимо четко определиться с целями собеседования. Собеседование должно уметь определить те качества, которые описаны в таблице «Описание кандидата». Мотивацию также можно выявить при собеседовании, если использовать специальные приемы. Определить соответствие кандидата корпоративной культуре также возможно с помощью собеседования.

Лучше всего проводить собеседование в ненапряженном стиле, не давить, с юмором. Ведь мы подбираем не токаря облицовочного станка, а продавца детской одежды!

Такой стиль подразумевает ненавязчивую беседу с использованием психологических приемов (визуальный анализ, аудиальный и др.). Только совместный анализ поведения кандидата даст полную и четкую картину о кандидате.

Необходимо внешне человеку, проводящему собеседование, показывать заинтересованность, лояльность, взаимопонимание, доброжелательность. Это должно снять напряжение, которое обязательно возникает во время любого собеседования.

Нужно «вывести» кандидата на беседу, спровоцировать его, чтобы он говорил и говорил, изредка «ведя» его, задавая наводящие вопросы.

Такой доброжелательный стиль поможет выявить истинные человеческие качества кандидаты, которые в случае вакансии продавца очень значимы.

Никакой тест не сможет рассказать о человеке о его личностных, человеческих качествах, как непринужденная беседа с ним.

Приложение 7Направления и диагностика кадрового аудита

Направления деятельности Параметры диагностики 1. Планирование трудовых ресурсов Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах 2. Набор персонала Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора.

Оценка результативности набора (финансовой и качественной).

Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами 3. Отбор персонала Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур.

Анализ изменений кадрового потенциала организации 4. Разработка системы стимулирования Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью.

Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации.

Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения 5. Адаптация персонала Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков).

Описание проблем, возникающих в период адаптации 6. Обучение персонала Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т. д.) 7. Оценка трудовой деятельности Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга.

Оценка результативности методов планирования карьеры 9. Подготовка руководящих кадров Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации.

Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала 10. Мониторинг соц.-псих.

ситуации и организация коммуникации внутри организации Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации.

Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу).

Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Приложение 8Программа диагностики организационной культуры

1. Уровни изучения организационной культуры Внешне культура организации выступает как совокупность разнообразных обрядов, ритуалов, символов, правил, стандартов поведения и т. п. Все они внутренне связаны между собой и образуют определенную целостность, которая обладает определенными свойствами. Эти свойства ОК в целом определяют специфику культуры данной организации и дают возможность оценить, насколько эта культура является слабой или сильной для деятельности этой организации и тех конкретных условий, в которых она протекает. Переход от изучения внешнего разнообразия проявлений ОК к исследованию ее как внутренне взаимосвязанного целого предполагает последовательное исследование ОК на разных уровнях. Существует четыре таких уровня.

1.

2. Уровень культурных переменных На этом уровне культура описывается чисто внешне — как воспринимается поведение членов организации глазами постороннего лица. Культурными переменными называются любые устойчивые стандарты и образцы поведения, которые можно наблюдать у членов данной организации. Они называются «переменными», поскольку допускают оценку количественного значения степени распространенности того или иного образца или стандарта поведения

1.

3. Уровень характерных культурных переменных.

Описание ОК в терминах культурных переменных включает как существенные, специфические, так и случайные черты этой культуры. Поэтому нужно среди всех культурных переменных выделить характерные культурные переменные — те, которые являются индикаторами специфических свойств культуры данной организации. Их выделение позволяет перейти в изучении культуры организации от ее внешних свойств, к более глубоким, существенным.

1.

4. Уровень базовых характеристик ОК Базовые характеристики организационной культуры описывают ее наиболее существенные, глубинные свойства, которые позволяют выявлять принципиальные различия между характером культуры различных организаций. Каждая такая характеристика проявляется в нескольких характерных культурных переменных. Существует 12 таких характеристик, которые образуют 6 пар противоположных друг другу понятий:

1. Мягкость — жесткость

2. Дистанция власти малая — большая

3. Коллективизм — индивидуализм

4. Формальность — творчество

5. Ориентация внутренняя — внешняя

6. Стремление к определенности — неопределенности.

Первый член бинарной оппозиции обозначается буквой А, а второй — буквой Б.

1-А. Мягкость. В «мягкой» организации преобладает дружеская атмосфера и хорошие отношения с руководством, сочувствие к тем, кто переживает неудачи и трудности, и стремление им помочь. Руководители чаще выступают в роли наставников и защитников своих подчиненных. Преобладает стремление вовлечь каждого в общее дело, заинтересовать его, дать возможность проявить свои склонности и способности. Наказания и увольнения используются очень редко и только в самых крайних случаях.

1-Е. Жесткость. В организации существует жесткая дисциплина, исключающее какое-либо неповиновение. Любое нарушение влечет за собой неизбежное наказание. От подчиненных требуют точного и полного выполнения их обязанностей. Уважают сильных и успешных, к слабым относятся пренебрежительно.

2-А. Малая дистанция власти. Начальники доступны для своих подчиненных и открыты для дискуссий и обсуждений. Руководитель находится скорее в центре своих подчиненных, объединяя их вокруг себя, чем над ними. Как правило, должность в таких организациях не связана с какими-то особыми льготами и привилегиями и поэтому люди, занимающие разное положение в организационной иерархии, внешне мало отличаются друг от друга.

2-Б. Большая дистанция власти. Начальство труднодоступно и закрыто для общения со своими подчиненными. Все решения принимаются наверху. Власть руководителя определяется его должностью и правом наказывать и поощрять своих подчиненных. Степень этой власти зависит от близости данного начальника к первому руководителю. Те же, кому принадлежит власть, получают особые льготы к привилегии. Преданность руководству ценится выше, чем преданность делу.

3-А. Коллективизм. Члены организации рассматриваются как одна большая группа. Каждый в обмен на преданность и верность этой группе может рассчитывать на ее поддержку и помощь, в частности, если он встречается с какими-либо производственными или даже личными трудностями. В принятии решений первостепенную важность придают достижению консенсуса. Связи внутри организации характеризуются сплоченностью тесными внутригрупповыми контактами.

3-Б. Индивидуализм. Здесь сотрудники могут рассчитывать при защите своих интересов только на себя. Организация слабо влияет на самочувствие и энтузиазм своих служащих. Сотрудники избегают вмешательства своих коллег как в свою работу, так и в свою личную жизнь. Конфликты в индивидуалистской культуре не редкость. Трудности или недостатки в работе кого-либо из сотрудников не интересуют никого, за исключением его непосредственного начальства.

4-А. Формальность. Вся жизнь и деятельность организации подчинена авторитету формальных правил. Правила регулируют взаимоотношения между членами организации и определяют характер принимаемых решений. Соблюдение правил тщательно контролируется, а их нарушение, какими бы соображениями оно не было вызвано, обязательно наказывается. Критерием оценки работника также является неукоснительное соблюдение организационных правил. В общении друг с другом работники предпочитают использовать официальные письменные документы.

4-Б. Творчество. Главное в организации — достижение поставленных целей. Этому подчинены все действия, взаимоотношения и решения членов организации. Поэтому работника оценивают прежде всего по тому, насколько его эффективна его деятельность с точки зрения стоящих перед ним целей. Неожиданные и оригинальные решения приветствуются, даже если они связаны с определенным риском.

5-А. Определенность. Работники стремятся к стабильности и предсказуемости. Изменения происходят редко и воспринимаются как нечто нежелательное. Боязнь неудачи преобладает над желанием добиться успеха. Члены организации стремятся к тому, чтобы как можно более точно определить границы своей ответственности. Их жизнь соответствует пословице «Лучше синица в руки, чем журавль в небе».

5-Б. Неопределенность. Жизнь и отношения в организации носят весьма динамичный характер. Изменения происходят постоянно и воспринимаются как нечто необходимое и естественное. По мере необходимости в организации структуры и группы, куда входят представители различных подразделений. Среди членов организации преобладает устойчивая мотивация на достижение успеха и готовность ради этого пойти на риск.

6-А. Внутренняя ориентация. Организация в значительной мере изолирована от среды. Поэтому среда, в которой находится организация, самих членов организации интересует мало. В лучшем случае она рассматривается ими как источник опасностей и неприятностей. Они работают так, как им удобно, и делают то, что они умеют.

6-Б. Внешняя ориентация. Организация стремится адаптироваться к среде. Поэтому члены организации свою деятельность подчиняют запросам среды, своих потребителей и клиентов. Среда для организации служит источником благоприятных возможностей. Поэтому она тщательно изучается. Особенно внимательно члены организации следят за поведением своих конкурентов. Имидж и авторитет организации служат предметом особых забот.

1.

5. Уровень типов ОК Нетрудно заметить, что характеристики организационной ОК связаны друг с другом. Так, если культуре организации присуща жесткость, то, скорее всего в ней будет наблюдаться большая дистанция власти. Организация, в которой наблюдается творчеств будет стремиться к неопределенности. Из этого можно сделать вывод, что существуют определенные типы организационной культуры, из которых связаны определенные характеристики этой культуры. Существует четыре типа организационных культур.

1. Семья. Организация всеми ее членами воспринимается как < большая семья. Все держатся вместе благодаря традиции предание организации. Основной акцент делается на сплоченности коллектив дружественном психологическом климате. Подчиненные воспринимают руководителей как родителей или воспитателей. Основные характеристики: мягкость, коллективизм, малая дистанция власти.

2. Иерархия. Все отношения в организации основаны на власти Власть в организации основана на возможности поощрять и наказав других. Первый руководитель обладает огромной властью. Власть остальных руководителей определяется их личной близостью к первым. Принятие основных решений является результатом компромисса между теми, кто обладает большой властью и влиянием. Между разными должностными группами существуют значительные различия в статусе материальном положении и льготах. Основные характеристики этого типа — жесткость, индивидуализм, большая дистанция власти.

3. Бюрократия. Все предельно формализовано и структурировано Работой людей управляют процедуры и правила. Их соблюдение служи основной оценки деятельности работника. Каждый выполняет ту работу и обладает той властью, которые ему определяют правила. Главная забота организации заключается в обеспечении стабильности. Основные характеристики: формальность, определенность, внутренняя ориентация.

4. Бизнес. Динамичное и предпринимательское место работы. Члены организации ориентированы исключительно на достижение успех и выполнение поставленной задачи. Акцент делается на новаторстве разумном риске. Члены организации объединяются вокруг задач, стоящих перед организацией. Авторитет человека определяется его вкладом в общий успех, поэтому все целеустремлены и соперничают между собой в достижении успеха. Этому типы ОК присущи такие характеристики как творчество, неопределенность и ориентация на внешнее.

1.

6. Типология ОК Если сравнить все шесть пар характеристик организационных культур и четыре типа ОК, то можно заметить, что по своим характеристикам эти типы образуют две пары противостоящих друг другу типов: семья — иерархия; бюрократия — бизнес.

Каждая из этих пар образует особую ось. Пересечение этих осей как показано на схеме 1, образует типологическую схему ОК, наглядно представляющую типологию организационных культур.

Схема 1

Семья

Бюрократия Бизнес

Иерархия Каждая ось на схеме 1 может быть разделена на две полуоси. В свою очередь, каждая полуось соответствует определенному типу ОК.

2. Исследование ОК

2.

1. Графическая шкала и операции на ней Структура, состоящая из двух терминов, в которой смысл каждого определяется через другой, противоположный ему, называется бинарной оппозицией. Примером бинарной оппозиции служит пара характеристик ОК: мягкое — жесткое (жесткое — значит не мягкое). Бинарная оппозиция выполняет роль основной структуры, используемой в процессе диагностики организационной культуры.

Бинарная оппозиция может быть узкой. В этом случае культура данной организации определяется либо как мягкая, либо как жестка и ничего третьего не дано. Это не очень удобно при изучении реальных организационных культур, которые могут быть в какой-то степени жесткими, а в какой-то — мягкими. Поэтому в диагностике используется широкая бинарная оппозиция, допускающая различные промежуточные состояния между жестким и мягким.

Это состояние изображается, как показано на схеме 1, с помощью графической шкалы.

Схема 2

Мягкая (А) Жесткая (Б) Состояние культуры данной организации отмечается на этой шкале с помощью специальной отметки (галочки). Если эта культура является безусловно мягкой или жесткой, то галочка ставится на самой краю этой шкалы, соответственно, левом или правым. Если эту культуру нельзя отнести ни к мягкой, ни к жесткой, то отметка ставится точно посередине шкалы. Если же культура оценивается скорее как мягкая (как это показано на схеме 1), или как жесткая, то отметку помещают на шкале ближе к той характеристике, которая считается преобладающей, т. е. в соответствии с принципом «где больше, туда ближе».

Каждому положению отметки на графической шкале соответствует определенное числовое значение Q характеристик, входящих в бинарную оппозицию, которую обозначает эта шкала (см. схему 3):

Схема 3

0 1 2 3 4 5 6 7

А Б Отметкам, проставленным точно на рисках шкалы, соответствуют целые значения, между рисками — дробные. При этом на шкале могут быть проведены две операции, противоположные по своей направленности:

1. Перевод отметки на шкале в соответствующие ей числовые значения Q бинарных оппозиций. Для этого сначала в соответствии со схемой 3 определяется значение Q оппозиции Б, а затем значение Q оппозиции, А по формуле:

Q (А) = 7 — Q (Б)/

Отметке, приведенной на схеме 2, соответствуют Q (Б) = 1,5 и Q (А) = 5,5.

2. Перевод числового значения Q данной оппозиции в соответствующую ему отметку на графической шкале. Для этого на шкале отыскивается место для графической отметки, перевод которой в числовое значение давал бы величину Q.

2.

2. Изучение ОК. на уровне характерных культурных переменных Первый этап изучения ОК проводится с помощью теста для диагностики организационной культуры, представленного на схеме 3. Этот тест могут заполнить:

А) специально отобранные эксперты — люди, хорошо знакомые с культурой данной организации;

Б) информанты — люди, представляющие различные социальные и профессиональные группы в организации или коллективы отдельных подразделений;

В) участники семинара или тренинга по ОК.

Тест представляет собой 36 бинарных оппозиций — характерных культурных переменных организационной культуры данной организации. Опрашиваемый должен отметить галочкой на графической шкале место, которое, по его мнению, соответствуют его организации. Он имеет право поставить галочку в любое место на шкале.

В тех случаях, когда опрашиваемый затрудняется ответить на вопрос, он ставит галочку посередине шкалы.

Если отвечающий работает в некоммерческой организации, то в пунктах 2, 5, 9 он делает отметку на соответствующей крайней точке шкалы.

Отметки, сделанные опрашиваемым на графических шкалах в тесте, переводятся в количественные значения по правилам, описанным в разделе 2.

1.

2.

3. Анализ ОК на уровне культурных характеристик Количественные данные, полученные в ходе анализа теста для диагностики ОК, служат основой для всего последующего исследования культуры организации.

Пункты теста этой шкалы соответствуют определенным характеристикам ОК. Для того, чтобы перейти от результатов тестирования к характеристикам культуры организации, нужно воспользоваться специальным ключом к тесту, который представлен на схеме 5. Как видно из этой схемы, каждой из характеристик культуры организации соответствуют данные из шести пунктов теста, ф 1-ой характеристики равно среднему арифметическому от числовых значений соответствующих данных всех шести пунктов теста. Например:

Q (мягкость) = Q (7А) + Q (10А) + Q (16А) + Q (18А) + Q (29А) + Q (33А) Q 6 СЕМЬЯ ИЕРАРХИЯ БЮРОКРАТИЯ БИЗНЕС Мягкость Жесткость Формальность Творчество 7А

10А

16А

18А

29А

33А 7Б

10Б

16Б

18Б

29Б

33Б 1А

13А

14А

22А

27А

36А 1Б

13Б

14Б

22Б

27Б

36Б Коллективизм Индивидуальность Стремление к определенности Стремление к неопределенности 4А

8А

12А

21А

26А

31А 4Б

8Б

12Б

21Б

26Б

31Б 3А

11А

19А

23А

24А

32А 3Б

11Б

19Б

23Б

24Б

32Б Малая дистанция власти Большая дистанция власти Внутренняя ориентация Внешняя ориентация 6А

15А

20А

28А

30А

34А 6Б

15Б

20Б

28Б

30Б

34Б 2А

5А

9А

17А

25А

25А 2Б

5Б

9Б

17Б

25Б

35Б 2.

4. Построение профилей ОК Для того чтобы получить целостное и наглядное представление о характере и особенностях культуры организации используется техника построения ее профилей — графических изображений, отображающих эти особенности культуры данной организации. В процессе диагностики ОК вычерчиваются два ее профиля: характерологический, для построения которого используются характеристики этой культуры, и типологический, в основе которого лежит типология ОК.

2.

4.1. Построение характерологического профиля ОК Для построения характерологического профиля ОК нужно:

1. Представить характеристики данной ОК в форме бинарных оппозиций с использованием графических шкал. При этом шкалы должны располагаться точно одна под другой, как это показано на схеме 6.

2.Взять рассчитанные в процессе анализа теста для диагностики ОК числовые значения Q отдельных характеристик (как это было описано в разделе 2.

3.) и на их основе сделать соответствующие им отметки на соответствующих графических шкалах.

Схема 6

0 1 2 3 4 5 6 7

Мягкость жесткость Дистанция малая Дистанция большая Коллективизм индивидуализм Ориентация внутренняя Ориентация внешняя Формальность творчество Стремление к определенности Стремление к неопределенности 3. Соединить линией все сделанные отметки, как показано на схеме 6. На этой схеме использованы следующие значения характеристик ОК:

Схема 7

Q (жестокость) = 3,7 Q (внутренняя ориентация) = 4,5 Q (индивидуализм) = 4,3 Q (формальность) = 5,8 Q (большая дистанция власти) = 6,1 Q (стремление к определенности) = 5,3 Вычерченная таким образом линия представляет собой характерологический профиль ОК. Если судить о культуре организации по тому характерологическому профилю, который представлен на схеме 6, то для нее свойственны большая дистанция власти, индивидуализм, формальность, ориентация на внутреннее и стремление к определенности.

2.

4.2. Построение типологического профиля ОК.

Построение типологического профиля ОК осуществляется следующим образом:

1. На основании числовых значений Q характеристик ОК, лежащих в основе каждого типа рассчитывается с этого типа как их среднее арифметическое. Например:

Q (семья) = Q (мягкость) + Q (коллективизм) + Q (малая дистанция власти) 3 При этом необходимо рассчитать числовое значение обеих бинарные оппозиций — как Q (Б), так и Q (А).

2. Взять типологическую схему ОК, приведенную на схеме 1, и заменить каждую полуось на ней графической шкалой (см. схему 7) так, чтобы нулевые точки всех шкал находились на пересечении осе) схемы.

3. На каждой графической шкале, относящейся к тому или иному типу ОК, сделать отметки, соответствующие значению Q каждого типа.

На схеме 7 такие отметки сделаны на основании данных о значении Q, взятых из схемы 6 предыдущего раздела:

Q (семья) = 2,3 Q (иерархия) = 4,7

Q (бюрократия) = 5,2 Q (бизнес) = 1,8

4. Соединить между собой линиями все четыре отметки. Полученная при этом фигура и будет представлять собой типологический профиль данной ОК так, как это сделано на схеме 7.

Типологический профиль, вычерченный на этой схеме, показывает, что данная ОК тяготеет к таким культурным типам как иерархия и бюрократия.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. М., 2006. С.

19.

Мурашов М. Кадровая стратегия: мнения специалистов // Кадровый менеджмент. № 4. 2004. С.

26.

Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. М., 2007. С.

91.

Шепеленко Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом. Ростов н/Д., 2006. С.

61.

Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. М., 2007. С.

139.

Валиев О. В. Управление персоналом. М., 2005. С.

40.

Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. № 5. 2006. С.

71.

Сергеев Д. Подбор персонала // Деловая хроника. № 4. 2003. С.

25.

Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. № 5. 2006. С.

72.

Валиев О. В. Управление персоналом. М., 2005. С.40−41.

Валиев О. В. Управление персоналом. М., 2005. С.40−41.

Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. М., 2007. С.

69.

Хворостенко А. В. Основы менеджмента. М., 2006. С.

114.

Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. М., 2006. С.

42.

Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 2007. С.

110.

Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. М., 2006. С.

127.

Кибанов А. Я. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация. М., 2005. С.

85.

Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. М., 2006. С.104−112.

Валиев О. В. Управление персоналом. М., 2005. С.

43.

Аксененко Ю.Н., Каспарян В. Н., Самыгин С. И., Суханов И. О. Социология и психология управления. Ростов н/Д, 2006. C.

279.

Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2007. С.

69.

Гуттгарц Р. Д. Информационные технологии в управлении кадрами. М., 2006. С.

99.

Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2007. С.

70.

Кибанов А. Я. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация. М., 2005. С.157−158.

Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. М., 2005. С.

219.

Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. М., 2005. С.

27.

Смирнов Э. А. Основы теории организации. М., 2007. С.

335.

Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб., 2008. С.

136.

Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 2007. С.

117.

Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб., 2006. С.

99.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М., 2007. С.

61.

Десслер Г. Управление персоналом. М., 2007. С.

114.

Драчева Е. Л. Менеджмент. М., 2006. С.

64.

Манаев С.В., Горковенко Ю. Л. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение // Управление персоналом. № 11−12. 2007. С.

58.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. М., 2006. С. 124.

Космарская Т. Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве // Профессиональная подготовка рабочих кадров. М., 2004. С.

52.

Кнышова Е. Н. Менеджмент. М., 2005. С.

97.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. М., 2006. С.

224.

Кнышова Е. Н. Менеджмент. М., 2005. С.

69.

Драчева Е. Л. Менеджмент. М., 2006. С.

61.

Офис-менеджер

Генеральный директор

Технический директор

Коммерческий директор

ИТ-поддержка сервера «Главснаб»

Юристы-консультанты

Юридический отдел

Операторы ввода данных сервера «Главснаб»

Отдел продаж

Менеджеры по продажам

Экономисты

Бартерный отдел

Программисты сервера «Главснаб»

Маркетолог

Службы рассылки сервера «Главснаб»

Отдел маркетинга и рекламы

Менеджер по рекламе

Системные администраторы сервера «Главснаб»

Главный бухгалтер

Бухгалтеры

Кассир

Менеджер по персоналу

зрелость

рост

упадок

создание

Этап упадка

Этап выработки структуры

Этап формализации и управления

Этап предпринимательства

Этап коллективности

Формирование человеческих ресурсов Планирование потребностей в человеческих ресурсах;

Маркетинг персонала;

Кадровый мониторинг;

Подбор и найм работников;

«Селекция» кадров;

Профадаптация новых работников

Использование человеческих ресурсов Проектирование раб. мест;

Управление раб. временем;

Условия безопасности труда;

Деловая оценка работников (аттестация);

Оплата и стимулирование труда

Развитие человеческих ресурсов Профессиональное обучение;

Повышение квалификации и переподготовка;

Ротация;

Делегирование полномочий;

Планирование карьеры

Устав фирмы

Стратегия фирмы

Организационная структура

Система управления человеческими ресурсами

Организационная культура

Сектор охраны труда и техники безопасности Группа медицинского обслуживания персонала Курсы по охране труда и т. д. Изучение условий труда и их корректировки Управление отношениями по охране труда

Сектор трудовых отношений Изучение социальной напряженности Заключение коллективных договоре Развитие отношении с органами рабочего самоуправления

Сектор стратегического управления персоналом Разработка стратегии управления персоналом для достижения цели организации Планирование развития персоналом Анализ информации, но рынку рабочей силы Планирование потребности персонала Обеспечение руководства кадровой информацией

Сектор профориентации и адаптации Профориентация в коллективе Адаптация кадров в коллективах Планирование сохранения персонала

Сектор найма рабочей силы Планирование Набор: внешний, внутренний Отбор Интервьюирование, тестирование Организация других испытаний

Сектор изучения кадров, оценки кадров Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельностью организации Определение морально-психологического климата в коллективе Организация оценки кадров Внутрифирменные перемещения Оценка содержания труда Планирование оптимального состава персонала

Сектор стимулнрования и оплаты труда Анализ трудовых процессов Планирование затрат на персонал Тарифные соглашения Изучение мотивации труда Установление системы стимулов и компенсаций Разработка тарифных и бестарифных систем оплаты труда Разработка других методов оплаты труда

Семья

Желаемый для предприятия профиль организационной культуры

Бизнес

Бюрократия

Существующий профиль организационной культуры

Иерархия