Процессы управления человеческими ресурсами: планирование, набор, развитие команды проекта, управление командой проекта

Процессы управления человеческими ресурсами включают в себя:

• 1. планирование человеческих ресурсов — определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана обеспечения проекта персоналом.
• 2. набор команды проекта — привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.
• 3. развитие команды проекта — повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта.
• 4. управление командой проекта — контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, разрешение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности проекта.
• 1 процесс: Планирование человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов проводится с целью определения ролей, ответственности и подотчетности в проекте, а одним из основных его результатов является разработка плана обеспечения проекта персоналом.

План обеспечения проекта персоналом, как правило, включает в себя определение сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения, схемы поощрения и награждения.

В качестве одного из основных инструментов, используемых при планировании человеческих ресурсов, используются организационные диаграммы и назначения по проекту.

Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта. Большинство форматов относятся к одному из трех типов (рис. 1):

• 1. иерархическому,
• 2. матричному
• 3. текстовому.

Независимо от того, какая комбинация методов используется, цель всегда одна — добиться того, чтобы для каждого пакета работ был назначен один ответственный за его исполнение, и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и ответственность.

Рис. 1. Форматы определения ролей и ответственности.

Иерархическая диаграмма строится сверху вниз в соответствии с имеющейся структурой подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакет работ. Таким образом, можно увидеть всю ответственность в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела. Можно строить иерархическую диаграмму, взяв за основу разбиение по типам ресурсов. В этом случае можно отобразить в виде отдельного объекта, например, всех программистов, несмотря на то, что они могут быть закреплены за различными отделами.

Матричные диаграммы. Матрица ответственности используется для отображения связей между выполняемыми работами и членами команды проекта. Она позволяет увидеть все операции, назначенные к выполнению определенному человеку, или отобразить всех людей, принимающих участие в выполнении определенной операции. Количество видов ответственности может быть различным, в зависимости от специфики проекта и его организации Пример типовой матрицы ответственности приведен на рис. 2.

Рисунок 2 — Матрица ответственности

Другие варианты функций исполнения при назначении могут быть например такими:

И — исполнение, СИ — соисполнение, ОИ — ответственное исполнение, ТО — текущая ответственность, У — утверждение, С — согласование, О — обсуждение, Э — экспертиза, К — консультирование, УС — участие в совещании и т. д.

Текстовые форматы используются, если требуется более детально охарактеризовать роли в проекте, текстовые форматы. Обычно в таких документах в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия и квалификация.

2 процесс: Набор команды проекта

Набор команды проекта — это процесс привлечения человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

Набор членов команды проекта осуществляется из внутренних и внешних источников.

Назначение персонала во многих проектах является предметом переговоров. Если у исполняющей организации для выполнения проекта не хватает штатных специалистов, то требуемые услуги можно получить из сторонних источников. Это может выражаться в найме консультантов или передаче работ сторонним организациям на условиях субподряда.

Широкие возможности по привлечению новых членов в команду проекта открывает создание виртуальных команд. Виртуальные команды можно определить как группы людей, объединенных общей целью, причем каждый член группы выполняет работу при минимальном личном контакте или при полном его отсутствии. Работа таких команд стала возможной благодаря электронным средствам коммуникации (например, электронная почта и видеоконференции).

При работе в условиях виртуальных команд все большее значение приобретает планирование коммуникаций. Возможно, потребуется дополнительное время для четкого определения ожиданий участников, разработки протоколов для разрешения конфликтов, вовлечения сотрудников в процесс принятия решений и поощрения за участие в общем успехе проекта.

К основным факторам, определяющим принципы формирования команды проекта, относятся:

• 1. Специфика проекта.
• 2. Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда или организационная культура самой команды определяется способами организации и протекания процессов командного взаимодействия (такими как координация, коммуникация, деятельность по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживание внешних связей).
• 3. Особенности личного стиля взаимодействия руководителя с другими членами команды.

При формировании команды проекта стоит ещё обратить внимание на личные качества ее членов. Они должны быть сбалансированы. Чем более разноплановые люди присутствуют в команде, тем лучше для проекта. Не менее важен и тип темперамента человека. Никогда не сажайте холерика за бумажную работу, он очень быстро устанет и провалит вам всю работу. Меняйте деятельность внутри своей команды примерно раз в час. Это необходимо для эмоциональной разгрузки и позволяет ускорить процесс в несколько раз.

3 процесс: Развитие команды проекта.

Развитие команды проекта предусматривает повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними для повышения эффективности реализации проекта. Целями развития команды проекты являются:

• — повышение навыков членов команды для повышения их способности выполнять операции проекта;
• — укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды для повышения продуктивности ее работы.

Среди основных мероприятий развития команды могут быть:

• 1. Обучение. Оно включает в себя все действия, направленные на повышение квалификации членов команды проекта. Обучение необходимо, когда нельзя найти нужных специалистов или когда необходимо сформировать общую терминологическую и методологическую базу. Обучение может носить как официальный, так и неофициальный характер.
• 2. Организация собраний и встреч, полностью или частично посвященных вопросам функционирования команды. Такие встречи могут проводиться в режиме мозгового штурма, где обсуждаются не вопросы проекта, а функционирование команды как таковой.
• 3. Проведение действий по сплочению команды — ТИМБИЛДИНГ — (тренинги, неформальные мероприятия), командному решению проблем, осуществление действий по поддержке чувства успеха проекта и команды.
• 4. Предупреждение конфликтов или работа с ними. Для избегания конфликтов необходимо заранее определить список приемлемых и неприемлемых моделей поведения, принятых командой проекта для улучшения рабочих взаимоотношений, эффективности и коммуникаций.
• 5. Со-расположене. Совместное размещение подразумевает размещение всех или большинства активных членов команды проекта в одном месте, чтобы укрепить их способность работать в единой команде.
• 6. Действия по мотивированию участников. Решения о премировании принимаются официально или неофициально в процессе управления командой проекта на основании результатов оценок эффективности. Премированию подлежит только желаемое поведение членов команды.
• 4 процесс: Управление командой проекта

Управление командой проекта включает в себя:

• — контроль за деятельностью членов команды проекта,
• — обеспечение обратной связи,
• — разрешение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности реализации проекта.

Для эффективного управления командой проекта рекомендуется:

Обеспечить правильное руководство проектом и демонстрировать его реальное присутствие.

Обеспечить и демонстрировать поддержку проекту со стороны руководства материнской компании и влиятельных внешних заинтересованных лиц.

Создать положительный имидж проекту в компании во внешней к проекту среде.

Осуществлять эффективное планирование проекта, обсуждать рабочие задания.

Осуществлять правильное комплектование команды и организацию работы, в том числе взаимосвязи и отношения подотчетности.

Спланировать правильный процесс работы, вызвать трудовой энтузиазм, рабочий настрой.

Способствовать эффективному обмену информацией, укреплять обязательность сотрудников.

Проводить мероприятия, содействующие сплочению команды.

Стремиться к разрешению конфликтов и проблем.

10. Обеспечить мотивацию, создать надлежащую систему вознаграждения команды.

Огромное значение имеет подержание правильного микроклимата внутри команды и особенно личность самого менеджера проекта и функционального руководителя. Если между этими двумя лидерами начинают возникать проблемы, то с достаточной долей вероятности можно говорить, что проект будет провален.

К корректирующим действиям по управлению человеческими ресурсами относятся:

• — кадровые перестановки,
• — проведение дополнительных тренингов
• — меры дисциплинарного воздействия.

Если команда управления проектом обнаруживает потенциальные или возникающие проблемы, относящиеся к человеческим ресурсам, то для того, чтобы снизить вероятность возникновения и/или последствия, вызванные такими проблемами, необходимо предпринять предупреждающие действия еще до того, как они возникли. К предупреждающим действиям могут относиться:

• — тренинги по взаимозаменяемости, целью которых является снижение проблем, возникающих в случае отсутствия некоторых членов команды,
• — дополнительное разъяснение отдельных ролей, чтобы убедиться, что выполняются все должностные обязанности,
• — выделение дополнительного времени отдельным сотрудникам на случай возникновения необходимости сверхурочной работы в ближайшем будущем для того, чтобы выполнить требуемый объем работ в назначенные сроки.